何飛鵬：社長的筆記本

一位年輕的創業家來請教我：他的公司面臨了快速擴張的問題，整個組織從30餘人，一下擴增到60餘人，他覺得擴張後的團隊不夠扎實，主管不稱職，同事不夠幹練，問我該怎麼辦？

我問他：「如果你的團隊很好、很厲害，請問你是怎麼做到的？」

他回我：「是我挑對了人，並且加以訓練成好的團隊。」

一家老公司，空降來了一個新的執行長。一到職之後，就推動了新的管理制度，要全公司嚴格遵行。

這家老公司，做的是一種辛苦的老行業，市場連續十年都一直在萎縮衰退，七年之中總市場份額已減少了五○％。所幸這家老公司的團隊非常成熟，每個主管都能勇於負責，再加上公司是嚴格的利潤中心制，每個單位的獎酬各自獨立，營運績效好的單位，可以有較佳的回饋，因此每個單位都努力向前，勇於任事，發揮了極大的創業精神。

一個單位因為要替客戶提供一項附帶的服務，需要開一個銀行新帳戶，此事到了新CEO手中，來來回回問得十分仔細，這個單位當然也十分認真的回答，但還是拖了很久，未見批准，最後下來的指令是要求這個單位做未來三年的Business Plan。

在一個座談會中，我談到在經營公司上，我花最多的時間在「找對的人上車」，有一個與會者問了一個問題：每個經營者都說對的人很重要，要找對的人上車，可是要如何分辨誰是對的人呢？

這是一個好問題，每一個人的方法不一樣，我的方法是「時間沉澱觀察法」，要花至少三年的時間近身共事與觀察。

如果我要內升一位高級主管，我會從被我列入觀察的中階主管中挑選，這些中階主管起碼都已經觀察了三年，對他們的個性、人生觀及能力都已有深刻的理解，並且確定已經是可能的對的人，才會雀屏中選。

一個創業多年的年輕創業家請教我，如何才能有效建立業務團隊，做出他所期待的業績。他去年目標設定要做到損益兩平，但因業務推廣不順利，仍然出現虧損。

我問他：「原先設定的目標，與實際做出來的成果落差很大嗎？」他說：「沒有，也就落差個1000多萬元吧？」

我再問：「是業務人員不夠，還是業務人員的質不好？」他回答：「業務人員的質不佳，缺乏好的銷售人員。」

許多與我們公司有往來的廠商，有事經常喜歡直接找我。在他們心中，直接找到職位最高的執行長，應該事情就好辦了！

事實上並非如此，我要不把這件事轉給相關部門處理，要不就是直接給他相關主管的聯繫方法，讓他們去溝通。我還會向他們說明，執行長手上沒有兵馬，什麼事也做不了！

沒有兵馬的說法，絕對不是推託之辭，我手上能指揮的就只有兩個祕書，公司其他所有的人，都各自找主管管理，所有的主管都有完整的決定權。

一個營運團隊有一年結帳出現單年度虧損，我仔細了解這個單位的虧損並非單年的偶發現象，而是整體營運結構長期變壞，如果不下決心改變，虧損將會持續。

我找來單位主管，要求他限期一年調整，並持續觀察。我還告訴他，這個單位已進入最後的「黃金調整救援期」，只要沒能有效改善，就要面臨結束的命運。

這個單位主管非常認真地進行調整，除了想盡各種方法撙節開支、調整人力，也努力想開發新的業務模式，試圖尋找營運的第二曲線。

常有人問我：你每週要在《商業周刊》寫一篇專欄，又要篇篇言之有物，這實在是很難的事，你是如何做到的呢？

我回答：只要有明確的題材，要寫作就不難，而題材從哪裡來？就從每天、每週公司中所發生的事情來。

我說：我們公司有一千多人，每週都會有人犯錯，有人出包，而我面對這種事，有時會有正確的對應方法，有時我也會做出錯誤的回應。但不論是否正確，我總是每天檢討。對的事，我會記住，做為日後面對同樣狀況的參考；錯的事，我更會思考再三，設想要怎麼做才會做對，總是要找到正確答案，才會罷休。

公司裡的一個團隊，投了一家上市公司一年的行銷專案，總金額雖然不少，對該單位的業績有極大的幫助，可是執行下來，都痛苦不堪。對方的窗口對實務很不了解，常有很離譜的指令，三不五時又會提出極不合理的要求，弄得我們的執行人員不知如何是好，我們的主管也鑒於是重大業務案，下達的指令想盡辦法、盡可能滿足客戶的需求，沒想到接下來，是一連串痛苦不堪的過程。

先是我們第一線的執行人員，因為受不了對方窗口的脾氣，以及不合理的要求，決定辭職不做了，我們的主管苦勸無效，只好讓他走了，接下來主管只好自己接手應付。接手之後，才發覺問題十分嚴重，因為對方常提出完全不可行的要求，我就算配合也做不到，而且許多要求，根本是成本上的不可能；如果我們要照做，這個專案的支出肯定爆表，入不敷出，我們會賠大錢。面對這種狀況，主管只好來向我求助。

主管問我，如果繼續順著客戶的意思，勉強配合，那這個專案肯定要賠錢，可是如果拒絕，又會有撕破臉的違約可能，該怎麼辦呢？

主管在面臨兩難抉擇時，我們期待一個真正的完美主管，要是二刀流的兼容並蓄，既可快，又可慢；既可進取，又可穩重；既可信賴部屬，又要保持高度的警覺性；既可大處著眼，又可關注細節；既可聚焦現在，又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄，代表主管的思慮周延，可以面對所有狀況，不有所偏失。

可是大部分的二刀流，都代表了兩個對立的價值觀，例如快對於慢，進取對於保守，信任對於懷疑，大處對於細節，這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢？

這確實是極大的價值衝突，我也曾經徘徊在兩極端的衝突中，不知如何是好，經過無數次的試誤之後，才逐漸找到答案。

集團的高階主管會議，談到未來數位多媒體的運營方向，討論了兩個小時，莫衷一是，得不到明確的結論。

我們熟悉的經營內容、衝流量，然後再將流量變現的生意模式，似乎找不到可以獲利的生意方法。

可是新的網紅經營法，都是20幾歲的年輕人，他們用的語言、方法，這些都不是我們會做的事。