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我見過一個非常聰明的年輕人,學歷又好,擁有國外的碩士學位,他一度是我最看好的未來接班人選之一,但這件事始終無法如願。

他做任何事,都能快速上手,表現傑出。但問題是剛熟悉一件事,他就開始想下一個職位,他的期待與要求,總是比主管快。當然基於人才培養,許多次我也按照他的意願,提升升遷。甚至我還一度自責,是不是我的反應慢了,以致於讓一個有為的年輕人,浪費了太多的時間,埋沒了他的才氣。於是我密切注意他的動向,以免再度犯錯,又被他先開口要求,落入後手,處境艱難。結論是,他還是比我急、比我快,我的小心仍然趕不上他的急切慾望。最後我不得不承認,他實在太聰明了,聰明到在組織中,很難有一個職位適用於他,我不得不放棄這位讓我愛不釋手的年輕人。

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一個小朋友在工作上遭遇挫折,找我聊天,尋求解答。他告訴我,他的老闆毫不講理,採取了近乎「一刀切」的方式,要求他自己解決某一個困難,而根據他的分析:(一)這個困難的根源是公司運營結構的問題,非他的層次所能解決。(二)如要他解決也可以,公司要提撥必要的預算,但他的老闆並不肯給預算。這個小朋友一方面苦思無解,一方面則十分生氣,氣怎麼有這麼不講理的老闆,也氣整個組織中,竟沒有人敢講真話,指出老闆的不講理,讓他一個人孤軍奮戰。我聽了大笑不止。我問他:你看過講理的老闆嗎?我的答案是沒有,因為根據我的經驗,如果老闆很講理,他絕對是優柔寡斷,事不能不成的老闆。

在成功嶺上,我學到最令我一輩子深刻的話就是:合理的要求是訓練,不合理的要求是磨練。而鋼鐵般的軍人絕對是磨練出來的。而企業經營亦復如此,老闆指揮大局,有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候,老闆能講理嗎?講理的老闆,有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。

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一個表現非常傑出的年輕人,我想提升他為主管,沒想到他竟然拒絕,他告訴我:「何先生,謝謝你的好意,但是我不想像你一樣辛苦,我想選擇不一樣的生活!」

當下我無言以對,走出自我,尋找不一樣的路,似乎是當今社會當紅的人生觀,我怎能否定呢?我想起當年我決定考預官的情景:大學畢業時,我因對我因對政治思想科目不耐煩,決定放棄預官考試,去當大頭兵。但就在考前一週,我到想如果當大頭兵,我要被班長、排長、連長管,完全沒有自我,一年多受制於人的生活,日子要怎麼過呢?念頭一轉,我決定考預官,我花了幾天,生吞活剝所有的考題,我考上預官,也找回了一年多能自我管理的當兵的日子。

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一個年輕人帶著她的男朋友來看我,因為他們考慮要結婚了。在沒決定前,希望我這個老長官幫她鑑定一下。

我沒有告訴她,我對她男友的看法,但是我提供了三個檢查標準:大氣、骨氣、志氣,請她自己判斷。大氣,指的是氣量寬宏,也就是心胸寬大,女孩子選丈夫,就好像買樂透一般,誰知道那個很愛你的男朋友,未來會不會變成「狼人」,會受到什麼引誘。但和心胸狹隘的人相處一輩子,絕對是痛苦,因為夫妻要相互忍讓,大氣的男人,才能託付終身。

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大約在一九九四年左右我在法蘭克福書展上,看到一個設計新穎的旅行地圖,這種地圖折起來只有巴掌大小,正好放在口袋中;而打開時約莫有B4大小,適合旅行者在戶外使用。更重要的是,它的折疊方法,極其方便自然,打開時像爆米花一樣爆開來,回去時又縮回原時,完全沒有一般地圖,打開了不易摺回去的困擾。當時這個老闆只有一個小攤位,他告訴我他的產品有專利。二○○四年,當我再到倫敦書展時,我赫然發覺,這家公司已經變成一家大公司,名為MAP GROUP,攤位氣派,十年後再見這個老闆,他告訴我,他已經占了英國約百分之三十的旅遊地圖市場,他生產的POPOUT旅遊地圖賣變了全世界

這是一個活生生的創業故事,從創業者的一個想像出發,從無到有,從小到大。在我跟這位老闆的對話中,我更知道他的創業是從倫敦近郊的巴斯(以古羅馬浴池)開始,他設計了巴斯的旅遊地圖,就在巴斯的街上擺攤向遊客販售,不時還要躲警察。在這時他又發覺地圖是多麼難摺,於是設計出後來的POPOUT MAP的專利;更有趣的是,他原來的工作是個飛行員,只不過不想再因飛行而遠離家庭,因而決定創業,一切都從想像開始,當想像力飛翔,他的創業故事也與時俱進。

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最近公司內有一個新事業發展計畫,是有關數位內容的構建與發展,由於是一項全新的想像,因此需要調一位有能力、有想像的主管去負責。我挑了一位過去表現良好的主管,希望他出任艱鉅,承擔這個公司非常重視的計畫。經過溝通後,這位主管剛開始表現高度的興趣,並深入的瞭解了計畫的內容,我很高興深慶得人。不過最後他卻拒絕了這個工作,讓我非常的失望。我不得不再仔細的約談他,希望瞭解問題的根源。

他說了許多的理由,例如對新工作不熟悉,對原工作任務未了,一時走不開等等……,可是在我看來,似乎都是一些不明確的理由,我覺得其中一定還有說不出來的原因。

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十二月號的台灣「經理人月刊」,做了將近一整本的彼得‧杜拉克懷念特輯,讓我有機會重新咀嚼杜拉克許多經典的管理智慧,在意猶未盡之餘,我重新翻閱「創新與創業精神」這本大師二十年前的經典寫作,想不到竟然發覺我十幾年前第一次閱讀時,竟然似乎完全沒有讀懂,而這一次重讀,才有機會將「創新」這件事融會貫通。我回想起二十幾年前,剛當新聞記者時的經驗,我們是新記者的第一代,當時的同事都是五十多歲的老記者,而所有的經濟記者,都習慣在下午齊聚某一採訪單位,下棋,聊天,拿新聞稿,甚至交換新聞,記者間是一個新聞同盟,大家同舟共濟,一團和氣,幾乎完全沒有新聞競爭。

可是,我們這些新記者,進不了老記者的同盟,只好各自自己跑新聞,也就沒有交換新聞這回事,結果是幾則獨家新聞發表之後,所有的老記者都受到責難,「交換新聞同盟」也就破壞不存在了,也開啟近二十年來慘烈的新聞競爭,當然也推動了台灣社會的開放與民主。

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一個藝人朋友,長期為生涯規劃困擾,許多年來,我們一見面就談到他想轉換工作跑道的問題。原因無他,藝人是論時計酬,雖然酬勞高,但生命週期短,年紀一大,就不能做了,他一直想發展第二專長,以做準備。但這許多年來,既沒結論,也沒行動,因為他丟不掉現在的高收入,也害怕轉換的風險。我對他這樣的討論厭煩,乾脆一見面就先聲明:「今天只談風月,不談工作」。另一個有為的年輕人,一直對我從事的文化出版業有興趣,也和我談了許多年,有沒有機會來從事出版工作,我當然樂意。只可惜他一直在電視圈工作,待遇甚高,降薪做理想,他又下不了決心,因此一切也就是談談罷了,只是他又一直以未能從事文化出版工作為憾!

最近我重讀哈佛大學教授Christnesen有關創新理論的鉅作“The Innovator’s Dilemma”(中譯:《創新的兩難》),感觸甚多,原來這兩位朋友,遇到的困難,是有理論根據的,他們都被現在的成功模式所苦,以致於不敢跨出新領域,這就跟所有成功的企業一樣,當面臨新科技的「典範轉移」時(或新環境變化),總是躊躇不前,他們面臨的是「轉變的兩難」。

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年前的數位時代雜誌,談到鴻海郭台銘的經營奧秘,一個朋友看完後下了一個結論:「郭台強對內部嚴厲,但對市場謙卑,這是他成功的原因」。這句話提醒了我,「對誰謙卑?」可能是觀察一個人的重要角度!也是一個人能否成功的關鍵要素。郭台銘嚴格管理內部打造一個高效率團隊,目的是要做出滿足市場的產品,提供客戶最完美的服務,這是對客戶謙卑、對市場謙卑,當然也只有大客戶他才努力侍候。謙卑使鴻海有所追求、知所改進,是鴻海成長力量的來源。而成長之後,鴻海用薪資與獎金會報員工,這也是另一種謙卑。

謙卑的反義字是傲慢,傲慢讓人自以為是,讓人無法自我檢討、無法成長,也無法改變與進步!

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我的公司的營運方式,是以許多獨立核算盈虧營運單位所組成,每個單位的績效都要嚴格考核追蹤。過去管理規則不明確時,遇到連續虧損時,就會有許多爭議。當某單位第一年虧損時,主管告訴我,新單位總要有培育期,第一年虧損是可以理解的,我覺得有道理,期待第二年,不幸第二年如果又虧損,主管又告訴我,情況有改善,公司應再給一次機會,我繼續忍耐,但第三年還是沒有改善,最後我忍不住,還是只好把這個單位停業整頓。我忍耐了兩年,仍然得到一個不好的結果,我仍然是那個急功近利,沒有遠見的老闆。可是我轉頭看看同業,許多比我們更小的公司,他們的要求更嚴苛,稍一不順,立即整頓,反而沒有人說他們沒耐性、急功近利,而他們也因為如此自我要求,仍能活得很好!

我得到一個結論,做小生意,只能打小算盤,只能打今日的算盤,根本等不到明天,等不到未來。我好像擺地攤的人,每天結帳,就要算清楚,當天是賺是賠,絕對不會有人用長期投資的角度思考,慢慢等以後賺錢!

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