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彼得原理講的是組織中表現良好的工作者,一定會被升遷到更高的職位。因此不論任何時刻,檢查組織中的人大都是不稱職的,因為這些人都是剛接任更高的新職位的人,他們還沒有學會新職位所需的所有技能!彼得原理描述的是組織的評價與升遷,但實務上並非如此,因為組織的評價並不即時,升遷也未必即時,主管的普遍不稱職現象未必發生。但是組織中另一種形態的彼得原理,卻是必然發生,也必須重視,那就是新主管的彼得原理。

分析組織中的升遷邏輯,都是因為原工作表現良好,所以被拔擢。

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企業經營有兩種基本商業模式,一是對外尋找商機,只要在外部找到好的生意機會,生存獲利就不成問題。二是對內尋找高效率的解決方案,回家把團隊建好、把流程理順、把成本降低,提供最好的產品及服務,如能做到這樣,生存賺錢也沒有問題。過去數十年來,台灣的經濟發展,大多數人注重的是「對外找商機」,因為在經濟發展的初期,台灣商機無限,外部有的是機會,只要能找到機會,不但生存獲利不成問題,甚至還有超額利潤或暴利可賺,因此重外輕內在所難免,企業內的內部管理,對內尋找生存發展的解決方案,就不是那麼重要。

但自從上一世紀最後的十年,台灣經濟發展已出現結構性的轉變,當市場自由化、資訊透明化之後,台灣變成一個完全自由競爭市場,外部機會變少,所有的競爭回歸產品及服務本身,誰能在企業內部做到最佳、最好、最有效率,就變成生存發展的關鍵因素。

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做生意,賺到能賺的每一分錢,省下該省的每一分錢,理論上,這是一個好生意人的必要條件。可是我也聽過另一種評論,有人評價一個商場上極精明而且形象不是很正面的商人:「他是一個能賺一百元,如果只賺到九十九元,回家還要自責、懊惱不已,連一塊錢也不放過的人!」言下之意,有不屑、有鄙視,似乎這人是個不近人情、冷酷無情、極難相處的人。

台語有云:「買賣算分,相請不論」(台語發音),指的是只要做生意,就要錙銖必較,計算到每一分錢,但請客的話,再大的錢都不計較。

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工作中常遇到一種狀況:當某主管提出某項新構想時,經常就會有許多人從各種角度反覆斟酌,有的人說這可能有某種副作用;有的人說,這個構想不周延,還需要仔細研究。經過大家的七嘴八舌之後,大多數創新的想法都胎死腹中。我冷眼看著這些討論,當然有些想法是浪漫、不切實際而不可行的,被腰斬不足為奇。但是也有些想法則不然,確實具有突破性的創見,只不過因為是創見,太新穎了,與現況難免有些不相容。理論上,只要克服這些不相容的部分,這個創見是有可能實施的。只不過如果放縱公開的討論,通常這些創意會被犧牲,因為大多數主管會play safe,採取保守而安全的策略。大家寧可停在原地,什麼也不做,而不願採取積極性的作為。

這就是大多數組織與工作者的實況。廣東有句俗話:「口水多過茶」,指的是說得多、做得少,完全沒有實踐性、沒有行動力。不幸的是,大多數組織中的人,都是口水多過茶的人。

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一位主管一向以「好人」自居,對部屬照顧得無微不至。部屬不會做的,他全部接下來做;部屬犯了錯誤,他一概遮掩下來;部屬有任何要求:請假、加薪等,他幾乎也照單全收。結果是他的部內成了公司內有名的「神仙連」,不幸的是,他遇到的是一個魔鬼總經理,一向要求嚴格,而其他部門也向總經理看齊,成為「魔鬼連」,這位「好人主管」當然成為老闆的眼中釘,最後不得已也只好調整作法,否則下場不問可知。這是主管的態度與理念問題,電視劇「雍正王朝」中,康熙臨死前,把王位傳給雍正,並評論了諸皇子的作為,其中對八賢王的說法就是:「朕以寬仁治人,而老八以寬仁收買人心」,國家絕不可交給這種別具用心的人。主管如果在這方面理念不正確,絕對是個悲劇。

以寬仁待人,絕對正確,也是做為一個好主管必要的基本條件。可是寬仁不足以自行,還需要輔以賞罰與紀律,在組織中,是非分明,賞罰分明與紀律井然,這才是好主管、好組織的要件;否則就陷入前面舉例中的「神仙主管」的悲劇,差異就在「溺愛」與「濫好人」。對部屬只知照顧,不知教導,只知包含,不知訓練,這是溺愛;對部屬是非不明、賞罰不分或只賞不罰,這是「濫好人」。不過這還不是最壞的,充其量是個頭腦不清,搞不清楚狀況的主管。最壞的是康熙口中的「收買人心」的主管。以寬仁為名,行收買人心之實的主管,通常別具用心,目的在擁兵自重,成群結黨,搞派系,搞鬥爭,這是組織中最麻煩,最討厭且傷害力最大的主管,這種人通常有兩種下場:一是被上面英明的老闆看穿,徹底剷除;另一種是升官成功,最後把整個公司搞垮。

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理論上,管理是上位者對下位者為遂行組織目的,所施行之作為;對平行者,謂之溝通、協調,對上位者,只能被動的接受指令。這是一般的想法,但是組織成員如果被動的接受這種組織行為的宿命,在現在複雜多變、競爭激烈的組織中,顯然是不夠的,應該有更積極的做法,才能化被動為主動,工作得更愉快,更有效率,成果更佳。「向上管理」就是工作者必須具備和學會的技巧。

如何管理老闆,讓老闆用對你有利的規則來指揮你,這就是「向上管理」。要學會向上管理,又有態度、過程與做法三大訣竅,必須搞清楚。

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「揚善於公庭,規過於私室」,這是所有主管都知道的道理,但是就算謹守規過於私室的原則,仍有許多的困難,達不到改過遷善的效果。許多次的經驗都告訴我,規過於私室,常常因為對象的態度不正確,而使效果大打折扣。當我關起門來,和部屬討論他的問題,希望他改進時,經常會遇到小朋友的強力反駁,他們不是告訴我,我的觀察有誤,事實不是這樣的;就是我的推論有問題,他們根本沒這些毛病。劇情錯綜複雜,林林總總,但結論都類似:他們認為自己被誤解了。他們沒有錯,甚至有的人還會沮喪萬分,認為連我都搞不清楚狀況,這個公司真是是非不明、黑白不分。

我承認,當然也有少數情境,是他們真的被誤解了,我也很樂於明白真相,還小朋友清白。但是,老實說,這種狀況百分之八九十都是因為當事人愛面子,防禦心強,不肯認錯。以至於我在溝通的過程痛苦不堪,需要大費周章。

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我剛升上總經理職位的時候,很不習慣沒有直接指揮的單位,也很不習慣沒有直接負責的工作,因此,沒事就召集各個運營單位開會,直接參與各個單位的運作,彷彿我就是部門主管一般。直到有一天,一個部門主管告訴我:何先生,你知道菩薩為什麼靈驗,香火不絕嗎?因為祂們寶相莊嚴,高高在上,不會下凡過問凡間事物。而當凡夫俗子有困難來求神問卜時,菩薩才會顯靈指點,有求必應。因此凡人皆感念菩薩之德,香火不斷。

這位主管說得文雅,意在言外,一時我還聽不懂。最後他才直截了當告訴我:何先生,你高高在上當你的總經理就好了,管管大事,制定決策,不要直接降臨各單位,指東說西,這樣各單位主管要怎麼工作啊?更何況,以總經理之尊,離開執行面很遠,很多事已在狀況外,很多決定可能是錯的,喜歡下凡的菩薩,多數只會顯現自己的無能,不會贏得尊敬的。

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做為文化傳媒工作者較諸一般的企業經營,多了一項社會責任與文化理想的困擾,許多事在正常的盈虧計算之外,常常會有文化理想與社會責任的思考。我們經常徘徊在生意與意義之間,迷失了自己。我們思考某一本書是否該出版時,第一個考量的當然是有沒有生意做,能賣多少本?成本率是多少?毛利率是多少?賣多少本能平損?這些都是很簡單的計算,一張財務試算表會解決所有的問題,有時候連思考與判斷都用不上,因為數字會告訴你一切。

我們的困境不在這裡,許多時候,我們的社會責任與文化理想會油然而生,許多書,因為「我」喜歡,因為「我」覺得有意義,因為「我」覺得社會上需要這本書,更因為「我」這本書對社會改變、進步有價值,「我」對這本書的出版有責任,做為一個文化人,「我」應該出版這一本書。

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我的媒體生涯,從一家非常大的公司開始。這個老闆是個傑出報人,因為老闆傑出,公司就充滿了人治色彩。如果老闆欣賞你,你會獲得完全不一樣的待遇。但也因為如此,整個公司的工作者都在期待老闆關愛的眼神,而一旦期待落空,難免就抱怨四起,許多人認為公司缺乏制度,不夠透明公平,公司裡隨時都充滿了哀怨的人。那時的我,身處基層,輪不到老闆的關愛,也就沒有抱怨。但更重要的原因是,我在那裡工作,要的是空間和舞台,讓我學習歷練經營媒體所有的本事,我完全不在乎老闆欣不欣賞我,當然也就不會有抱怨。

可是在那一段時間,我也認知到一個事實:老闆創造了公司,訂定了遊戲規則(人治也是一種規則),所有的工作者要在那裡工作,那就依循老闆的規則,抱怨是沒有用的,什麼都不會改變,相信公司、認同老闆的邏輯,是工作者唯一能做的事,否則你每天都會活在痛苦及挫折中。

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