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有一個利潤中心部門的主管,在執行一個新計劃時,申請了一筆龐大的預算。被我打了回票,他頗不以為然,不斷的為自己的行為辯解:(一)這個計畫,難度高、風險大,因此沒有充裕的預算莫辦。(二)較諸其他同業最類似的事時,同業的手筆更大,預算更多。(三)公司做新事業要有決心,如果不編列足夠的預算,代表公司沒決心,公司沒決心,如何讓同仁們下決心,放手一搏。他的說法,似乎完全無懈可擊,每一個單一論點都是正確的,但問題在於這個新計畫的規模太小,期望值太低!他放大了計畫的難度,卻沒考慮到這其實只是個小生意,而小生意是不可能打大算盤,用大投資,慢慢準備、慢慢培養、慢慢調整、慢慢回收!

另一個主管正好相反,被賦予一個策略任務,執行一項新計畫。但他小心謹慎、仔細規劃、慢慢盤算,以至於在投標過程中,錯失良機,最後以極小金額的第二高標落許,整個計畫泡湯,公司的策略不得不調整。

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日本7-ELEVEN會長鈴木敏文在他的零售鉅著商賣的原點(中譯:《零售聖經》)中,特別指出零售的基本成功秘訣之一是清潔維護,這是多麼不像道理的道理,可說是一點學問也沒有。但是這麼普通的常識,卻是7-ELEVEN成功的關鍵,實在發人深省。企業經營也有類似的狀況,「準時」是人人都知道的原則,但是這也是高效率經營與成功關鍵。

每一個公司都有計畫,每個計畫也都會有時間表,問題是有多少人能精準的按時間表執行?那一個計畫不是有太多的變數與意外,最後所有的時間表都只是僅供參考,而大多數人也都對不「準時」習以為常,從來也不知道「準時」是高效率與成功經營企業的關鍵。

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一個多月前,台灣最知名的自行車品牌捷安特的老闆劉金標先生來電,希望在台北與我見面,我客氣的回答,我願南下台中,請他不用移駕,但他客氣的堅持前來台北,我心中十分納悶,有什麼事劉先生需要如此慎重呢?見面後,劉董事長首先表示歉意,因為最近經濟日報記者以第三者的角度寫了一本捷安特的成功傳奇,即將出版,而劉董事長在盛情之下,也為之作序。劉董事長自承,幾年前曾經答應我,如果要出書,一定委託我的出版社來出版,雖然這本書並非出於公司意願出版,但是怕我誤會,特地前來說明,並表達歉意。

對劉董事長的歉意,我不敢受也不能受。他走後,我終於慢慢回想起當年的情景,我力邀捷安特作企業傳記,劉先生婉拒,但閒談中承諾,他日如要作傳,定交給我出版,這只是閒話一句,根本談不上承諾,連我這個被承諾人都沒有當真,幾乎完全忘了這一回事,而劉先生銘記在心,始終不忘。

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有一本最近在台灣上榜的暢銷書,叫做「優秀是教出來的」!這是一個美國老師寫來教育小孩子的書,內容是「超基本的五十五條規則」,再看看具體的內容,其實沒有任何新意,例如其中第十六條:每天都要做完作業;第三十條:吃完飯,自己的垃圾自己處理。像這樣一本完全是大家共識、共知的內容,竟然會獲得台灣讀者的認同,我們不能不想一想,到底我們的社會發生了什麼事?無獨有偶,最近英國出版了另一本暢銷書,名叫:「YES, PLEASE. THANKS!」(請和謝謝),這也是談論小孩的基本禮貌教育,以英國那個自以為是紳士的社會,他們也出現類似回歸基本的反思,我們不能不說,高物質文明的人類社會着實需重新想一本什麼是最基本的事?而我們又到底做到了多少。

之前宏碁的新任總經理蘭奇,談到企業經營,只有Basic,沒有Magic,似乎也反應出現代企業經營太進步了,太多的新理論、太多的新工具、太多的新生意模式,弄到每個人、每個公司想的都是新、想的都是巧、想的都是快,反而許多基本的事情被忽略了。

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要觀察一個公司是否嚴謹,看他們如何開會就知道了。如果開會時每一個人都只是帶一張嘴,即興發言,這肯定是一家不嚴謹的公司,因為肯定每一個人都只是用直覺與反射神經在互相應對,不可能有深度的思考與規劃。我年輕的時候就是如此,一向自恃口才便給、反應靈敏,因此大多數的情況,都是即席反應、即席應對。除非有人要求事先提報會前資料,我才會勉強應付。但是當我有機會比較這兩者的差異時,我幡然悔悟:「想清楚、寫下來、說出來」,變成我自我強迫的工作習慣。

從此以後,我要求開會時,每一個人務必要事前準備文字資料,每個人都瞭解,我最討厭帶一張嘴巴來跟我胡說八道的人。而且我最瞭解這些人是如何打混,因為我曾經是那個最會帶一張嘴到處打混的人。

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金錢是什麼?對大多數人來說,這像個白癡的問題,答案太簡單了:金錢可以買豪華轎車,最舒適、最安全、最高檔的品牌。

金錢可以吃大餐,最高雅的氣氛、最豪華的食材、無限想像的貼心服務。

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每一次開完會,我都會要求所有的人,把會議室回復到開會前的整齊、清潔的狀況,讓下一次會議可以順利召開。但說老實話,這件事很難,要歷經長期的教育和要求過程。剛開始,開會的人只是帶走自己的茶杯、廢紙,黑板沒人擦,座椅沒人復原,會議室仍然是凌亂的。

於是我不得不做更清楚的規定,會議主席要指派專人將會議室的公共區域清理乾淨,黑板、投影機、茶水杯……,我同時要求每一個人要把自己的座椅推回定點,並對整齊,這樣才勉強達到復原會議室的要求。

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一個老朋友談起當年他的經驗:當時他擔任一家公司的業務經理,為了一個新產品上市,他提了數千萬元的行銷計畫,這是氣派恢宏的規劃。他的老闆看到計畫後,找他來面談,只問了兩句話:「如果這是你的公司,你會這樣做嗎?」他從來沒有想過這個問題,於是收回計畫,仔細研究,最後仍然沒有把握,於是放棄這個大計畫。另一個故事是以推行僕人領導知名的美國西南航空,有一年西南航空的CEO(Herb Kelleher)寄出一份備忘錄給員工,告訴員工當季公司的營運不佳,可能會賠錢,希望所有的員工,不論是機長、空服員及地勤人員,每天每個人都能省下五美元。賀伯在信後署名「愛你們的LUV(西南航空)」。

結果西南航空在那一季營運成本降低了百分之五.六,公司轉虧為盈。

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遇到一個許久沒見的部屬,我關心的問:現在在做什麼?他回答:我現在開一間小店,可是實在很難做;他接著反問:「何先生,你知道有什麼比較好做嗎?我想找一個比較好做的事。」我無言以對。每一個人都在尋找好做的事、容易做的事。公務員碰面會問:你那個缺好嗎?意思是說:工作輕鬆嗎?責任輕嗎?薪水待遇高嗎?生意人碰頭會問:你那個生意好做嗎?意思是說:競爭激不激烈?好不好賺?一般工作者相遇,問的也是工作好不好做,意思是「事少、錢多、離家近」嗎?

我無言以對的原因是,世界上那有好做的事,那有輕鬆的事,那有容易的事?可是為什麼大多數人偏偏都這樣想,每天都在找好做的事,許多人找了一輩子,什麼也沒找到,換得的是一生一世的蹉跎!

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年輕的時候,承辦一個大活動,需要一家建設公司參與贊助。整個溝通的過程,痛苦不堪,這家知名建設公司,從頭開始就非常不認同這項活動,也表明不願參與的意願。但如果這家指標性的公司不參與,整個活動就註定要失敗。我在無路可走的狀況下,採取了絕不放棄的死纏爛打策略,一直糾纏到底。最後一次,我直接找到這家公司的總經理,使盡渾身解數強力說服,沒想到這位總經理被我惹毛了,以很不禮貌的態度要趕我走,我找到機會,把他的不禮貌,擴大為對我的公司的不尊敬,終而以吵架收場。

事後,這家公司為了息事寧人,不但捐錢參與了活動,而且付了更高的代價,擺平這件事。當然這位總經理,不久也就從公司離職了。對這件事,我始終感到遺憾,我感決到我似乎設了一個陷阱,激怒了這位總經理,擴大了事端,才達成我的目的。嚴格說來,這位總經理是被我激怒下的受害者,對他我有著難忘的歉疚。

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