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十二月號的台灣「經理人月刊」,做了將近一整本的彼得‧杜拉克懷念特輯,讓我有機會重新咀嚼杜拉克許多經典的管理智慧,在意猶未盡之餘,我重新翻閱「創新與創業精神」這本大師二十年前的經典寫作,想不到竟然發覺我十幾年前第一次閱讀時,竟然似乎完全沒有讀懂,而這一次重讀,才有機會將「創新」這件事融會貫通。我回想起二十幾年前,剛當新聞記者時的經驗,我們是新記者的第一代,當時的同事都是五十多歲的老記者,而所有的經濟記者,都習慣在下午齊聚某一採訪單位,下棋,聊天,拿新聞稿,甚至交換新聞,記者間是一個新聞同盟,大家同舟共濟,一團和氣,幾乎完全沒有新聞競爭。

可是,我們這些新記者,進不了老記者的同盟,只好各自自己跑新聞,也就沒有交換新聞這回事,結果是幾則獨家新聞發表之後,所有的老記者都受到責難,「交換新聞同盟」也就破壞不存在了,也開啟近二十年來慘烈的新聞競爭,當然也推動了台灣社會的開放與民主。

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一個藝人朋友,長期為生涯規劃困擾,許多年來,我們一見面就談到他想轉換工作跑道的問題。原因無他,藝人是論時計酬,雖然酬勞高,但生命週期短,年紀一大,就不能做了,他一直想發展第二專長,以做準備。但這許多年來,既沒結論,也沒行動,因為他丟不掉現在的高收入,也害怕轉換的風險。我對他這樣的討論厭煩,乾脆一見面就先聲明:「今天只談風月,不談工作」。另一個有為的年輕人,一直對我從事的文化出版業有興趣,也和我談了許多年,有沒有機會來從事出版工作,我當然樂意。只可惜他一直在電視圈工作,待遇甚高,降薪做理想,他又下不了決心,因此一切也就是談談罷了,只是他又一直以未能從事文化出版工作為憾!

最近我重讀哈佛大學教授Christnesen有關創新理論的鉅作“The Innovator’s Dilemma”(中譯:《創新的兩難》),感觸甚多,原來這兩位朋友,遇到的困難,是有理論根據的,他們都被現在的成功模式所苦,以致於不敢跨出新領域,這就跟所有成功的企業一樣,當面臨新科技的「典範轉移」時(或新環境變化),總是躊躇不前,他們面臨的是「轉變的兩難」。

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年前的數位時代雜誌,談到鴻海郭台銘的經營奧秘,一個朋友看完後下了一個結論:「郭台強對內部嚴厲,但對市場謙卑,這是他成功的原因」。這句話提醒了我,「對誰謙卑?」可能是觀察一個人的重要角度!也是一個人能否成功的關鍵要素。郭台銘嚴格管理內部打造一個高效率團隊,目的是要做出滿足市場的產品,提供客戶最完美的服務,這是對客戶謙卑、對市場謙卑,當然也只有大客戶他才努力侍候。謙卑使鴻海有所追求、知所改進,是鴻海成長力量的來源。而成長之後,鴻海用薪資與獎金會報員工,這也是另一種謙卑。

謙卑的反義字是傲慢,傲慢讓人自以為是,讓人無法自我檢討、無法成長,也無法改變與進步!

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我的公司的營運方式,是以許多獨立核算盈虧營運單位所組成,每個單位的績效都要嚴格考核追蹤。過去管理規則不明確時,遇到連續虧損時,就會有許多爭議。當某單位第一年虧損時,主管告訴我,新單位總要有培育期,第一年虧損是可以理解的,我覺得有道理,期待第二年,不幸第二年如果又虧損,主管又告訴我,情況有改善,公司應再給一次機會,我繼續忍耐,但第三年還是沒有改善,最後我忍不住,還是只好把這個單位停業整頓。我忍耐了兩年,仍然得到一個不好的結果,我仍然是那個急功近利,沒有遠見的老闆。可是我轉頭看看同業,許多比我們更小的公司,他們的要求更嚴苛,稍一不順,立即整頓,反而沒有人說他們沒耐性、急功近利,而他們也因為如此自我要求,仍能活得很好!

我得到一個結論,做小生意,只能打小算盤,只能打今日的算盤,根本等不到明天,等不到未來。我好像擺地攤的人,每天結帳,就要算清楚,當天是賺是賠,絕對不會有人用長期投資的角度思考,慢慢等以後賺錢!

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我很少有機會運用科學化的管理工具,因為我永遠認為我最瞭解這個產業、最瞭解我自己的公司、最瞭解我所主管的業務,因此科學化的工具能提供我更進一步的情報嗎?不能!因此科學化的管理及評測工具,聽聽就可以了,不必花大錢,又浪費時間去走遠路!可是幾年前的一個案例改變了我的想法:有一個同事,擔任那個職位已很多年!他的部屬公認他是個問題人物,甚至偶爾會在公眾場合挑戰他的權威(因為忍無可忍);平行的同事認為他是個麻煩人物,因為常常在狀況外,做一些很奇怪的事,在辦公室裡帶來不必要的困擾,他的主管也知道他有問題,但時間保護了他因為是資深員工,不忍心下手處理。

我終於決定找他懇談,可是結果讓我大吃一驚!我原本認為他對自己的處境總該有所瞭解,誰知道,他竟然認為自己的表現雖不傑出(帶著謙虛),至少還算OK(理所當然)。我知道這下子問題大了,他幾乎完全不瞭解自己,不瞭解別人對他的觀感,所有他感受到的不友善,完全是有心人士故意與他為敵。我非常後會過去對他的仁慈,一直未及早規範、說明,我應對他的問題負完全責任。

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一個週日下午,老婆提議到郊外走走。我們開車隨意而行,在郊區看到一個巨大的看板,是個超級房地產案正在販賣,我們不經意的下車看看,沒想到真是個不錯的案子,規劃良好,有溫泉、有全方位的數位家庭設施,看房子的人分踴躍,人聲鼎沸;再加上售屋小姐能言善道、招待親切,我們越看越喜歡,結果,我們不只買了一戶,而且買了兩戶,一趟郊遊,變成購屋之旅。回來後,冷靜下來,案子雖然不錯,但其實我根本用不著,我不可能離開市區,搬到郊外,或許退休之後還有可能,問題是我何時才會退休呢?這一切只不過是個浪漫的衝動罷了!

我是一個浪漫而隨性的人,因為浪漫、因為衝動,其實付出了不少的代價,因此,我曾經告訴我自己:「當外界瘋狂時,你尤其要冷靜!」,這是我面對複雜的情境,覺得無法自拔時,必需要遵守的規則。

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上週看了一場扣人心弦,但結果令人唏噓的高爾夫球賽,當今世界上最特立獨行的兩大球星-老虎伍茲與達利,在經過了四天正常比賽後,雙雙領先群雄,進入了延長驟死賽,這原本是令人期待的精彩賽事,但結果卻是頂尖高手達利錯失不可能不進的兩呎推桿,將冠軍拱手讓給老虎伍茲。伍茲在捧盃的那一刻毫無喜悅之情,說:「說:「不是我想像中的奪冠過程!」親臨現場以及全世界在電視機旁的觀眾,對這樣的過程,相信都一致覺得意猶未盡,而同聲一嘆!我喜歡達利,更甚於世界第一的老虎伍茲,原因無他,伍茲是超人,技術進入化境,甚至是個機器人,冷酷而無趣。而達利是個凡人,技術雖然也很好,但逃不開常人的七情六慾,逃不開凡人的人生高低起伏,達利是球場的明星,但也是人生中的你和我,比伍茲可愛多了。

瞭解達利的人都知道,他不可思議的開球爆發力,他戲劇性的贏得美國公開賽的過程,也知道他酗酒沉淪的暗淡歲月,也知道他戒酒付出的努力,當然更知道他不負「火爆浪子」之名火爆脾氣。知道這一切,就不難想像達利會在關鍵時刻,會在全世界觀眾面前,錯失那連外行人都推得進的二呎推桿,而讓全世界的人都為他嘆息,甚至可能成為達利這一輩子高爾夫生涯下坡的開始!

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有一個非常善良的主管,他希望每一件事都面面俱到,每一個和他往來的單位,對他的工作都很滿意,因此他想盡各種辦法滿足所有人的需求,下屬單位所有的需求,他盡量協助;平行單位的溝通以及配合事項,他也義無反顧的配合;上級單位的要求,他更是奉為聖旨,不管合不合理,照單全收,他每天早出晚歸、超時加班,總之他努力的滿足所有人的期待。他的態度獲得所有人的認同,他的工作也得到大多數人的肯定,在組織中,他是表現傑出的人。

不過,好景不長,他努力工作的結果是長期永無休止的超時加班,他的團隊,為了配合他能滿足所有相關單位的政策,從不說不,也跟著超時加班,但是一段時間後,就算整個團隊全力配合加班,也滿足不了所有相關單位,越來越多的需求,因為每個人都覺得他是好人,而把許多相關、不相關的工作,都推到這位主管以及他的單位身上,他開始不堪負荷!

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一輩子從事媒體工作,一輩子寫文章、寫報導,但是我從來不敢說自己是創作者,頂多是個「文字工人」。一輩子依靠創意過活,但我也從來不敢說自己是「創意人」,原因很簡單,不論是作家或是創意人,都是多麼才氣縱橫的工作,豈是我等這種凡夫俗子所能為。雖然不是創意人,但工作卻一輩子都要與創意人打交道,尤其當了管理者之後,如何服務、侍候或者管理處意人,更是每天都要發生的事。

創意人氣質不凡,人間少有,要服務、侍候自不在話下,但能不能管理,卻曾經在我心中困惑許久。理論上,創意人只能尊重、只能呵護、只能給予更多的空間,他們的工作是用質量計算,而不是數量,這當然不可以管理,如果用管理生產線的方法,講究流程、講究規律、限期完成,絕對是謀殺創意人與創意工作。

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那實在是一件很奇妙的事,當我不再相信創意之後,一切都改變了,我所經營的出版公司,一改過去辛苦經營的樣貌,每年穩定的經營、穩定的獲利、穩定的成長,過去一切遙不可及的事,都變成理所當然。出版與媒體行業,是文化產業、是思想工作、是有理想的工作,當然也是必要創意的產業。如何讓處意飛翔,讓文化人的浪漫、理想,能滋潤文化產品的內涵,因此文化工作者需要尊重,不可管理,否則會抹殺創意的形成,阻礙創意產業的經營與發展。這種觀念曾深植我心,再加上我自也是「文字工人」出身,討厭有形的管理與要求,因此打造一個尊重創意工作者,讓創意能滋養漫延的工作環境,變成組織內的「無限上綱」。

因為創意可遇而不可求,因此處意工作不可限期完成;如果要限期完成,就是執行管理者在謀殺創意。包括我自己在內,交稿時間一拖再拖,截稿日期只供參考,而所有的工作,最後都是在不得已的出刊壓力下,不眠不休,勉強趕工完成。或許我可以這樣說,大多數的媒體、出版、文化、創意產業,都是在類似的惡性循環中「自虐式」的經營。

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