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理論上,管理是上位者對下位者為遂行組織目的,所施行之作為;對平行者,謂之溝通、協調,對上位者,只能被動的接受指令。這是一般的想法,但是組織成員如果被動的接受這種組織行為的宿命,在現在複雜多變、競爭激烈的組織中,顯然是不夠的,應該有更積極的做法,才能化被動為主動,工作得更愉快,更有效率,成果更佳。「向上管理」就是工作者必須具備和學會的技巧。

如何管理老闆,讓老闆用對你有利的規則來指揮你,這就是「向上管理」。要學會向上管理,又有態度、過程與做法三大訣竅,必須搞清楚。

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「揚善於公庭,規過於私室」,這是所有主管都知道的道理,但是就算謹守規過於私室的原則,仍有許多的困難,達不到改過遷善的效果。許多次的經驗都告訴我,規過於私室,常常因為對象的態度不正確,而使效果大打折扣。當我關起門來,和部屬討論他的問題,希望他改進時,經常會遇到小朋友的強力反駁,他們不是告訴我,我的觀察有誤,事實不是這樣的;就是我的推論有問題,他們根本沒這些毛病。劇情錯綜複雜,林林總總,但結論都類似:他們認為自己被誤解了。他們沒有錯,甚至有的人還會沮喪萬分,認為連我都搞不清楚狀況,這個公司真是是非不明、黑白不分。

我承認,當然也有少數情境,是他們真的被誤解了,我也很樂於明白真相,還小朋友清白。但是,老實說,這種狀況百分之八九十都是因為當事人愛面子,防禦心強,不肯認錯。以至於我在溝通的過程痛苦不堪,需要大費周章。

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我剛升上總經理職位的時候,很不習慣沒有直接指揮的單位,也很不習慣沒有直接負責的工作,因此,沒事就召集各個運營單位開會,直接參與各個單位的運作,彷彿我就是部門主管一般。直到有一天,一個部門主管告訴我:何先生,你知道菩薩為什麼靈驗,香火不絕嗎?因為祂們寶相莊嚴,高高在上,不會下凡過問凡間事物。而當凡夫俗子有困難來求神問卜時,菩薩才會顯靈指點,有求必應。因此凡人皆感念菩薩之德,香火不斷。

這位主管說得文雅,意在言外,一時我還聽不懂。最後他才直截了當告訴我:何先生,你高高在上當你的總經理就好了,管管大事,制定決策,不要直接降臨各單位,指東說西,這樣各單位主管要怎麼工作啊?更何況,以總經理之尊,離開執行面很遠,很多事已在狀況外,很多決定可能是錯的,喜歡下凡的菩薩,多數只會顯現自己的無能,不會贏得尊敬的。

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做為文化傳媒工作者較諸一般的企業經營,多了一項社會責任與文化理想的困擾,許多事在正常的盈虧計算之外,常常會有文化理想與社會責任的思考。我們經常徘徊在生意與意義之間,迷失了自己。我們思考某一本書是否該出版時,第一個考量的當然是有沒有生意做,能賣多少本?成本率是多少?毛利率是多少?賣多少本能平損?這些都是很簡單的計算,一張財務試算表會解決所有的問題,有時候連思考與判斷都用不上,因為數字會告訴你一切。

我們的困境不在這裡,許多時候,我們的社會責任與文化理想會油然而生,許多書,因為「我」喜歡,因為「我」覺得有意義,因為「我」覺得社會上需要這本書,更因為「我」這本書對社會改變、進步有價值,「我」對這本書的出版有責任,做為一個文化人,「我」應該出版這一本書。

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我的媒體生涯,從一家非常大的公司開始。這個老闆是個傑出報人,因為老闆傑出,公司就充滿了人治色彩。如果老闆欣賞你,你會獲得完全不一樣的待遇。但也因為如此,整個公司的工作者都在期待老闆關愛的眼神,而一旦期待落空,難免就抱怨四起,許多人認為公司缺乏制度,不夠透明公平,公司裡隨時都充滿了哀怨的人。那時的我,身處基層,輪不到老闆的關愛,也就沒有抱怨。但更重要的原因是,我在那裡工作,要的是空間和舞台,讓我學習歷練經營媒體所有的本事,我完全不在乎老闆欣不欣賞我,當然也就不會有抱怨。

可是在那一段時間,我也認知到一個事實:老闆創造了公司,訂定了遊戲規則(人治也是一種規則),所有的工作者要在那裡工作,那就依循老闆的規則,抱怨是沒有用的,什麼都不會改變,相信公司、認同老闆的邏輯,是工作者唯一能做的事,否則你每天都會活在痛苦及挫折中。

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每次看日本的電視節目「搶救貧窮大作戰」,心中都有極深的感慨:原來這個世界還有這麼多人根本不知道怎麼當老闆,可是卻當起老闆來。而要當一個成功的好老闆,原來每一件小事,都有極深的學問和講究,而這些講究、堅持、學問,其實就是現代企業經營所強調的專業主義。其實經營企業只兩種形態:專業與業餘。專業的老闆會成功,而業餘的老闆也許在短時間內,因為機緣、運氣,偶而會有小成,但長期下來終究要失敗。「搶救貧窮大作戰」永遠拿「達人」(專家)與業餘的老闆做對比,讓專家來教導業餘的經營者怎麼做生意,從step by step,一步步怎麼做,到理念、到服務的熱忱,到敬畏每一項原材料,到做好每一件事的堅持。印象中,這個節目中,從來沒有談到賺錢的方法,可是賺錢是伴隨著經營者做好每一件事,強調用專業的方法、用專業的精神,做好服務之後,自然而來的報償。

可是「達人」並非天生,他也是經過長期學習、磨練、研究而來,學習與歷練是承襲前人的經驗,而研究則是發揚光大,與創造的競爭優勢。每一個達人都有獨門的絕技,有的可公開、有的不傳外人,但都是透過長期的探索、研究,而形成專業,變成專家。

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一個同事在應徵面談時告訴我:「我不是來販賣專業,而是尋找一個我可以發揮專業、實踐理想的舞台,因此薪水我不計較!」多麼令人動容的話,雖然按照個人的經驗,我不會因而完全相信,仍然會「聽其言,觀其行」,但是無可否認的,這一段話是許多的專業經理人心中想實踐的一個夢想。

專業經理人擁有的就是管理公司的專業,有人賞賜,有人出價,尤其出好價錢,就把「一身武藝,賣與帝王家(企業家)」,努力工作,除了豐功厚祿之外,當然最大的成就就是自我實現了,做一件讓自己自豪,對公司有貢獻,對社會有回饋的事,這恐怕是所有專業經理人夢寐以求的境界。

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這是一句很奇怪的問句,我當然做好過一件事,我不只做好一件事,我還曾經做好過許多件事,甚至我每天都在做好許多事!這個問句答案當然不是這樣,我們要問的不是一件小事,不是一件每天都在發生的例行公事。我們要問的是:你是否替你的公司、你服務的單位,做過一件令人稱道,具有重大貢獻、對公司有關鍵作用的偉大的事,比如說把一個部門起死回生;比如說把一個新創事業,做成成功的賺錢單位;或把一個困難的專案,做出人人稱道的成果?

這是我問一個學識很高,自視也很高的年輕主管的話。他告訴我,他已經很努力做了一段時間,每天忙得不得了,可是他不知自己的未來在哪裡。他覺得自己可以做更多事,可是現在卻陷在例行工作中,彷彿在黑暗的隧道中,不見天日。

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經營企業,每天都在做判斷,而判斷的對與錯往往決定了企業的成敗,許多企業在一夕之間化為歷史,可能只是一個關鍵性的判斷出錯而已!

如何讓判斷的正確性提高,是一個經營者最重要的訓練,也是最重要的考驗。

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這個標題看起來頗另類,相信大多數組織中的主管都不是這樣,而大多數身為部屬的人,如果你的主管是這樣,你一定會群起而攻之。

其實這說的是一個理想的組織環境,一個熟練而能幹的主管,以及一群訓練有素、團隊功能良好、向心力強的部屬,這樣的團隊一切都井然有序,完成任務,主管不喝茶、看報要做什麼?只可惜,相信大部分的台灣企業組織,都不是如此,強的是主管,弱的是部屬,亂的是組織。而一旦能力強的主管,花了很多時間,把部屬訓練好了,把團隊作業能力凝聚了,也把組織績效提升了,很快的,他就會升遷到另一個更高的職位,又開始了另一個暗無天日的混亂階段,「彼得原理」的魔咒永遠跟隨著他。

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