何飛鵬：社長的筆記本

一個公司在資本主手上經營和在專業經理人手上經營會有什麼不同？

最近我整理過去住過的老家，在重新裝修的過程中，老家有許多舊家具、書桌、餐桌、椅子、舊沙發，雖然還堪用，但仍選擇丟棄。正好一個年輕人要創業開公司，他接收了所有家具，做為他辦公室的辦公家具，這件事讓我想起一個經營管理上常被探討的議題，如果經營者是專業經理人，他會這樣做嗎？

答案肯定是否定的！

每年年底，我都要和董事會打一場戰爭，為了全體團隊的年獎，如果當年度營運狀況良好，獲利較佳，那年獎比較沒有爭議，容易照我們所提報的額度通過。可是如果當年度的業績較差，公司獲利減少，我們所提的年獎就會打折，而為了年獎，我總是要據理力爭。

有一年營運狀況很差，公司只有微幅獲利，如果照發年獎，公司就只接近平衡，我們對當年度的年獎就產生了極大爭議，我的老闆認為應大幅刪減年獎，甚至不發；可是我堅持一定要發，我的理由很簡單，年獎是薪水的一部分，都是公司對員工的承諾，因此，只要公司沒有虧損，年獎就應該照發。

這個爭執一直無法解決，一直到農曆年前的最後一天上班日，年獎發下去，而且是我承諾了在未來營運變好時，我會把今年的年獎額度補回，公司才願意發放當年度的年獎。

我們公司分為許多獨立運營的單位，每個單位都有負全責的主管，這些單位主管不但要負責管理整個團隊，還要管業績，做生意，負責全單位的盈虧，我常為如何找到好的單位主管困擾，因為能帶業績，負責盈虧的人才很難找。這種人才叫經營人才。這種單位叫利潤中心的團隊。

剛開始時，我不知道能負責單位盈虧的人才叫經營人才，也不知道這種人才很稀缺。我以為一般主管都能升成經營主管，但常發覺許多主管升成帶業績的主管後，適應不良，導致單位業績不振，赤字連連，無法改善，最後不得已，只好換人。

原來帶業績、要負責盈虧的主管是不一樣的人，要具備許多特質，才能成為好的經營人才。

一個主管向我抱怨，公司對加薪嚴格管理，導致他的團隊士氣低落，以至於交不出好成績。他希望可以放寬加薪的標準，以提振士氣。

我問他：你確定是因為加薪的問題，導致你績效不佳嗎？

我再問：公司只不過規定加薪前，要進行績效評估，並沒有規定不可加薪啊！

一個單位原有的生意老化，許多年來一直在尋找新的可能，我們要求所有人都要提出想像，並進行內部的辯證，可是許多年來，總是發言盈庭，莫衷一是，下不了決心，去做一件新的生意。

我下了決心，不再在猶豫中糾纏不休，我下了指令，要求大家一定要在三個月之內，討論出明確的方向，並付諸實施。

我們又開始了博採眾議的過程，第一階段：人人皆可提案的動腦會議。第二階段：投票過濾，選出八項提案，進行最後的深入討論會。這八項提案，每一個都要進行半天到一天的仔細討論，以得出進一步的結論。第三階段：最後決選，從八項中選出最後三項，提供高層決策參考。

我剛當上主管時，期待自己是人人稱道的好主管。好主管指的是不生氣、不罵人、不過分嚴厲、不蠻橫、不過分要求、不逼迫部屬做不喜歡的事，那時我人緣還不錯，部屬都和我有說有笑，我滿自我安慰的活在「好」主管的光環中。

可是日子久了，所有問題都逐漸顯現。

先是我的老闆交代較艱難的任務，當我要把這些有難度、有挑戰的工作向下分派時，所有人都不願承接，他們有的找理由逃避，有的乾脆說自己不會做、做不來。我要他們勉為其難，共體時艱，他們完全不理我，仍想盡辦法拒絕，最後不得已，只好自己努力把工作接下來，而部屬們則在一旁納涼。

歲末年終，又到了編預算的時刻。

一個單位在二○一八年賺了一千萬元，主管報了二○一九年的獲利是八百萬元，我完全不能認同，找了主管來溝通。

「為什麼不但沒有增加，還減少？」我編預算的邏輯是每年都應該有「自然增長」（organic growth）一○％到一五％，這樣問理所當然。

我們公司是絕對的利潤中心制，一個BU （business unit）的負責人要為營運的結果負完全責任，所以每個BU主管對所有成本、費用都斤斤計較，因為所省下來的每一塊錢，都會轉換成BU利潤，而所有利潤也都會變成獎金的一部分，BU賺錢，整個團隊的獎金都提升，絕對不浪費一分錢。

這其中當然包括所有同事的薪水，有一次我對其中一個績效良好的BU主管說：你的團隊營運良好，應可考慮多加一、兩個人，把生意再擴大。沒想到被嚴詞拒絕，他的道理很簡單：多人，薪水就提高，生意還不確定會擴大，要先多花錢不划算，他對加人抵死不從。

有一次我心血來潮，找了人資來看全公司的加薪狀況，赫然發現，有些單位部分員工竟好多年都沒調薪，我懷疑是否主管為了省錢，剋扣了團隊調薪。

每個人都希望成為成功的領導者，但什麼是領導呢？

領導是讓我們所帶領的一群人死心塌地的追隨，不論遇到任何困難，都會想盡辦法，前仆後繼的完成任務，就算犧牲生命，也在所不惜。

這是帶領團隊的最高境界，大多數的領導者終其一生，都達不到這個境界。只有少數歷史上的偉人，能成為真正的領導者，聖經中的摩西是其代表性人物；一般人如能做到五○％，就已經是極成功的領導者。

一日中午，我準備外出吃飯，在電梯口遇到一位和我工作近二十年的老員工，他是我下兩階的主管，也帶領了七、八人的小團隊，和他同行的還有一個已工作超過十年的同事，及另一個剛到公司不久的新人，他們三人也一起要去吃飯。

我知道他們要去吃飯後，主動要求，我可以同行嗎？他們欣然同意。我們一起走了近兩公里，到附近知名的小吃市集，一面聊天，一面吃飯，當然也聊了不少工作上的事。

像這樣的午餐約會，我每一週都會有兩到四次，每天近中午，我的秘書都會來問我，今天中午要和誰吃飯，我就會想一想，從我的下一階主管中挑一個人吃飯，因為都是臨時隨機約的，所以對方不見得有空，那就再隨機約另一個，有時候要約到第三個，才能成局。