有一次公開場合演講，談到我們公司為了推動數位變革，每年燒數千萬元，連燒七、八年，虧了數億元，在看不到曙光時，卻還一直持續投入，這是不是一種膽大妄為？是什麼原因讓我們如此激進呢？
我承認這個舉動是激進的行為，但是我已無路可走，不這樣做，未來紙媒介持續衰退，我們做紙媒介的公司，不積極轉型，只會安樂死，所以我們只能趁手中還有籌碼時，放手賭一把，這是不得不然的險中求勝，行動前我們沒有把握能走出來，只能走一步看一步，最後成功了，我們只能感謝上天賞臉。
去做一件沒把握的事，當然是激進。可是從另外一個角度來看，這件事也有保守的本質，因為我仔細算過，當時我們公司每年還能賺數億元，如果每年拿二○％出來做新事業的投資，就算失敗了，對公司而言，也不會傷筋動骨，所以我大膽的決定每年可以虧損數千萬元，燒錢做投資。
做為一個經營管理者，你會是一個激進的人嗎？
大多數的人回答不是，一個肩負公司成敗責任的人，通常是保守的，一定要確保公司的作為是可行的，不會陷入萬劫不復的深淵，才會動手去做。
可是為什麼我們常看到市場上有許多讓我們跌破眼鏡的激進作為，而當事人卻覺得一點也不激進，反而是理所當然呢？
有一個單位，去年業績很好，我本想今年應可延續去年氣勢，交出好成果。沒想到，開年第一季情況低迷不振，業績達成率不到三○％。我追問單位主管，發生了什麼事？
主管告訴我，因為去年下半年業績很好，可是執行上也很複雜，因此他們都把人力投注在業績執行上，幾乎沒有開發新客戶，所以一開年，才努力開發客戶，而第一季都只是在開發期，要等到第二季才能逐漸看到成果。
這是一個典型的管理問題，如果主管只著重在當下，努力求取立即的成果，那未來將充滿變數，業績絕對不可能好起來，這樣的組織將永遠在緊急救援，永遠不會穩定運營。
主管帶領團隊，遂行任務，有兩種方式，一種是管理，一種是領導，兩者雖都能達成目的，但過程、方法不同，關鍵時候，產生的效果也不同。
主管通常是從管理開始，只要有了頭銜、有了職位、有了權力，就可以下達指令，指揮團隊做事，團隊不能拒絕，只能照章辦事。這時候主管用的是管理，管理是組織中最常見的互動，大多數主管都是管理者，管理能夠有效的完成組織賦予的任務。
工作者面對管理，依據的是權力，依權力的指令做事，任何人只要做了主管，都會變成管理者，跟主管是誰沒有太大關聯，大家認的是職位，是頭銜。
每個公司都訂有各種典章制度，主管在管理組織、治理團隊時，通常要依據這些典章制度來辦理，這是法治，依規定、依法治理。
可是還有許多事是公司制度所未規定者，這時就要靠主管的自由裁量權處理，這就是人治，依主管當下的思考、分析、判斷而下決定，這是因人而治。
法治只能遵守，沒有變通空間。而人治就沒有一定的規則可循，時常出現言人人殊的差異，因此主管的「人治」就有巨大的探討空間。
一家知名高科技公司老闆告訴我：公司想轉型已經很久了，也成立了轉型的任務團隊，尋找轉型的可能，可是這麼多年來，一直沒能找到明確的方向，只能停在原地。
我知道這個老闆是公司持股過半的大股東，公司都是他說了算。
我委婉地告訴他：你是大老闆，一切唯你是尊，轉型、創新這種重大的事，當然也要唯你是問，你要聖裁決斷，千山獨行，等待團隊提出好的建議，這是不可能的，沒有員工敢替老闆做這麼大的決定！
我曾經為了一件事，和我一個次集團總經理溝通了三個小時，希望他能接受我的想法，但談了三小時之後，他還是堅持他的想法。
之後的兩個禮拜，我持續溝通，也想盡各種方法，最後他終於勉強答應，接受我的意見。
這是我常做的事，面對我有能力的部屬、值得培養的接班人，我從不會下命令，一定是耐心的溝通，去說服他們接受我的想法。因為這種人，我不能管理他們，我只能領導他們。
從我當一個小主管開始，我就努力學習如何完成公司交付的任務，從最基本的完成任務，到省時、省力、省錢的高效率完成任務，都是我追逐的目標。
我的全心全意都在學習執行力，力求把事情做對、做好，做到最有效率。每做完一件事，我就會自我檢討，有沒有做得比前一次更快、更好，每一次的檢討，都是我下一次改進的目標。
執行力只有一個檢查指標：是否用最有效率的方法完成任務。而執行力講究的就是：工作分工、溝通協調、相互配合，以及工作流程的改造及最佳化。
我們是個自由上下班的公司，你早上八點上班可以，九點上班可以，十點、十一點上班也可以，沒有人會盯著你幾點鐘上下班，我們完全信賴工作者的自律，也給工作者全然的自由。
可是我們往往也會在一大早安排開會，同事都說，最好是十點開會，因為有些人習慣晚上班，太早開會等於為難這些人。
我不同意，我堅持一定要九點準時開會，這弄得所有人雞飛狗跳，為了開會，大家痛苦不堪，後來我順應民情，晚了半個小時，改成九點半開會，大家才慢慢習慣了。
