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目前日期文章:201404 (5)

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  人在組織中工作,從陌生不瞭解到熟練,要歷經各種考驗。其中最典型的考驗有三,每經歷一種,工作者的能力就大幅成長,對於這三種考驗,工作者不但不能拒絕,還要主動尋找機會,不斷尋找接受考驗的機會。

  第一種考驗是密集工作的「壓力測試」,初入工作時,組織通常會給一個適應調整期,這是新手上路前的學習時間,工作者有時間學會相關的工作技巧。可是一段時間之後,一定會面臨工作高峰期的「壓力測試」。

  這時工作者同時要做許多事,而且是工作同時來臨、同時累積到工作者面前,工作者必須要學會用最短的時間完成每一件工作,然後同時又要保持工作品質不能出錯,如果在正常的上班時間不能完成,工作者還要加班應付。

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 蘋果日報_140421_A14七八顛覆三四五     太陽花學運期間,一個友人談到他們的家族衝突,六十餘歲的友人一生努力工作,在臨退休之際,登上了人生的頂峰,成為一家上市公司的總經理。他的一對兒女都在大學唸書,學運期間雖然沒到現場參與,但卻都是學運的堅定支持者。 

  當老爸對學運提出不支持的看法時,引來兒女們的反駁,兒女們對台灣的現況都無法忍耐,認為人民惟有行使最後的自救權,才能改變台灣的不合理。

  這是台灣社會目前極普遍的樣板,年紀大的父執、爺爺輩對台灣社會期待安定,對街頭的抗議行為持反對意見,但年輕的兒女輩則相反,他們對現況不滿,主動尋求改變,甚至不惜採取激進的街頭運動。

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  有些事情你一輩子也忘不了,尤其這件事如果你還有過錯,有遺憾,那就更會令你永遠不安心。 

  剛剛創辦商業周刊不久,台塑的總經理王永在體諒年輕人創業不易,安排了一頓飯局,給我們打氣。不巧我和我的創業夥伴都有事分不開身,事先協調我們兩位必須要有一位出席,但陰錯陽差,我們都以為對方會到,結果我們兩位主客竟然都缺席。 

  我在外面臨時接到通知,王總枯坐在現場,主客不在,十分尷尬,我不得儘速趕到,但也已遲到了近兩個小時,我一再抱歉,也於事無補。

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  蘋果日報-140407-A14太陽花全民自救從此開始  

  太陽花學運迄今,已歷廿餘天,社會上支持與反對的聲音都存在。不過不論支持與反對,大家都對太陽花學運抱持同情的態度,普遍認為政府及執政、在野兩黨的作為有不周及失職之處,才導致激情而熱血的青年起而抗爭,這是一個對不公不義之事的全民自救運動,不論未來太陽花的發展如何,他已為全民示範了一次對失能的代議政黨政治,升斗小民如何起而行,採取自救的方法。 

  太陽花初起之時,是少數熱血的青年,憂心服貿對台農造成的影響的反制行為,可是一旦成功佔據立法院,立即獲得廣泛的認同與同情,認同者認為服貿不對,反對有理;而同情者則認為服貿雖可接受,但程序不正義、黑箱作業、卅秒通過,都是荒唐之舉,因而學生抗議有理,而表示同情。 

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  我的公司是一個扁平的組織架構,有非常多的平行營運單位,還有一個功能複雜的後勤營運平台,每一個單位都要為他們成果負完全責任,而彼此之間又要充分協調合作,發揮整體集團的力量。這當然是理想的情況,但是公司裡永遠有吵不完的架!當他們之間有衝突時,我就要扮演最後的仲裁角色。 

  最近有一個主管來找我,指控另一個平行部門的主管,因為過去有過節,所以老是帶著情緒,刻意與他的部門為難,希望我能做些事,改變這種狀況。 

  我追問,到底發生什麼狀況,他帶著情緒說了一些不清不楚的事,主要的重點是那位主管不公正、不客觀,導致兩個部門老是發生糾紛。 

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