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目前日期文章:201503 (5)

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在我創業初期,公司很小,瀕臨倒閉,為了突破困境,我曾經召集核心團隊,希望集思廣益,想出一些對策,以做出改變。

可是核心團隊面面相覷,完全束手無策。一個同事說話了:「不是我們想不出對策,實在是因為公司一點資源都沒有,我們想做任何事都不可能。」

面對這樣的說法,我也急了說:「公司是沒人、沒錢、沒資源,但是如果我們實在想不出任何對策,我們就只能拆夥了。」我繼續說:「如果我們不想拆夥,我們唯一可依靠的是創意,用創意尋找可能,突破資源不足的限制。」

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我工作幾十年,其中大部分時間在創業,但是從工作滿一年起,我就當了主管,從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管,而且真的會當主管,是最近20幾年前的事。換句話說,我在錯誤中,做了10幾年的主管,這其中不知誤了多少事?浪費了多少青春?走了多少冤枉路?

所幸我的入門工作很特別,我是記者,在全國最有影響力的報紙工作。因此,當第二年我就升上主管的職位時,我只要策畫、指揮新聞採訪,競爭激烈的媒體生態,每天進行的同業間新聞評比,自動讓每一位記者全力以赴,主管所需要的管理:激勵、協調、訓練等功能,記者自己會自動完成,完全不需要我這「主管」費心。

一直到我創業,才感覺困難重重,我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會,有一次我想教訓、糾正一個部屬,講了半個小時結束之後,這個人高高興興走了——他竟然以為我在誇獎他!

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蘋果日報_150325A13上帝給王雪紅的第11堂課  

在宏達電的新機種M9上市時,王雪紅決定親上火線,接任宏達電的執行長,原任執行長周永明則轉任創新研發。這一變動對理解宏達電的人來說,並不意外,意外的竟然是王雪紅自己親上火線,擔起所有的重責大任,為宏達電的未來負起完全責任。這樣的安排,對已經處境艱難的宏達電來說,無疑是有決心的猛藥,代表了宏達電以退無可退,祭出了「老闆出馬」的絕招,所有的藉口到此為止,看看能不能萬眾一心,險中求勝。

 過去宏達電是由「最會做智慧手機的工程師」所主導,這個人就是周永明,從無到有,打出hTC的品牌,也使宏達電登上智慧機的世界殿堂。只不過近兩年來,市場丕變,宏達電光環不再,市佔率及獲利能力急遽下滑,股價更從一千多元跌到剩下十分之一,而宏達電的內部治理也事權不一、紛擾不斷、人事異動頻繁,周永明早已不是過去全盛時期一言而決的狀況,王雪紅無所不在,介入極深,可是這也是宏達電內部管理問題之所在。

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我們的出版生意,每年要出版上千種新書,這意思是每年推出上千種新產品,每一本書都有賺有賠,每出一本書都是一次賭注,賺賠之間,全在於事前的評估與判斷。而公司每年運營的成敗,新書賠錢的比例一定不可多於百分之十,因此我們事前的選書評估邏輯是「先求不賠,再求能賺。」

 我們公司內有一張「新書評估試算表」,每一位選書人只要按試算表的要求,設定出版規格及各種假設條件,並填完表格,就會得到一個結論,這本新書如果出版,能不能過損益平衡點(break-even point),如果能過損益平衡點,這本書就可出版,而如果不能,那就要放棄。

 我們常常為了確認一本書能否出版,反覆設定各種出版規格,不斷重填試算表,以嘗試找到能越過損益平衡點的工作方式,當然如果一直找不到方法,這本書就要被放棄。不論選書人主觀上多麼喜愛這本書,因為主觀的直覺一定要經過客觀的試算檢驗,才可以付諸執行,這是確保出版「生意」立於不敗的唯一途徑。

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反商仇富,反了誰?仇什麼?  

當頂新黑心油案,在台灣延燒,全台充滿了「滅頂」的氛圍時,有部份企業界大老頗不以為然,認為台灣人無限上綱地追殺頂新,似乎太超過了。從此以後,許多企業界人士對台灣的「反商仇富」氛圍,大表憂心,認為長此以往,將促使企業家不敢投資,影響投資意願,會阻礙台灣經濟發展!

  

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