何飛鵬：社長的筆記本

策略是管理學上的重大議題，各種專書成篇累牘，各種理論也層出不窮，可是讀完學理，要運用到實際的經營上並不容易，大多數人講起策略，只在課堂，不在商場。

我自己的經驗是，所謂策略，在實際的企業經營時，只有一句話：就是做對的事。

企業經營做任何事都需要策略思考，而我們所做的事可分為兩類，一類是對的事，一類是錯的事，如果我們選擇做對的事，那一定是策略正確的事。

一個部屬向我抱怨：他做事的過程中其他單位都不願意配合，導致他的工作都做不好；當他沒有權力要求別人時，許多工作都推動不了，希望我下令別的單位都要配合他，這樣他才能做事。

我嚴詞拒絕了他的要求，告訴他：有權力必須要做的事，當然要去做，可是也有許多事，就算沒有權力去命令別人做事，也要想盡辦法完成，這是工作者必須要學會的事。

我告訴他，工作有兩種：一種權責之內，有權力去做的工作，這種工作你可以下命令分派工作，要求其他人配合，做起來當然順理成章。另一種工作是非你權責之內做的事，這種事，你沒有權力命令別人，要求別人，你頂多只能請求協助，別人也頂多方便之餘，盡可能配合你完成。沒有權力的事，只能用方法、用智慧、用溝通、用請託去完成。沒有權力的工作是職場中更大的學問。

每週一、二的早晨，我們公司各有一場圖書出版的討論會，每一場都有三個單位，把即將要出版的書，提出完整的規畫報告，然後請所有的與會者給予意見。會中常引發討論，常在做法上出現南轅北轍的想法。這是我們公司內部的一項制衡機制，讓每個單位有機會聽聽其他人所想，不至於在工作上陷入一意孤行的困境。

這樣的討論會是我視為最重要的工作會議，若無要事一定參加，除了代表我的重視，也會在會議中提供我的「第二意見」，以做為他們工作上的參考。

所謂「第二意見」，就是可以聽、可以參考、可以借鏡，但不一定要遵照辦理。

管理是企業界人人朗朗上口的名詞，但是每個人都知道管理在管什麼嗎？

管理簡單來說，就是在管企業內部的事，目的是要得到企業運作的最高效率──賺到最多的錢，用最低的成本支出。換句話說，管理就是從企業內部的運作中，做到獲利極大化！

而管理要怎麼做呢？說穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透過這3件事的最佳化，得到最高的效率，賺到最多的錢！

策略是管理學上的重大議題，各種專書成篇累牘，各種理論也層出不窮，可是讀完學理，要運用到實際的經營上並不容易，大多數人講起策略，只在課堂，不在商場。

我自己的經驗是，所謂策略，在實際的企業經營時，只有一句話：就是做對的事。

企業經營做任何事都需要策略思考，而我們所做的事可分為兩類，一類是對的事，一類是錯的事，如果我們選擇做對的事，那一定是策略正確的事。

《論語》中，孔子與冉求及子路的對話，是行動及決策的經典案例。

子路問孔子：聽到就能去做嗎？孔子回說：有父兄在，怎麼能聽到就去做呢？接著冉求又問同樣的問題，孔子的回答是：聽到就可以去做。

公西華在一旁聽了很奇怪，為什麼同樣的問題回答都不一樣，孔子的解釋是：冉求遇事總是退縮，所以我鼓勵他進取去做；而子路積極膽大，所以我要他退一步想。

一個年輕創業家問我：他的公司找不到好的人才，要怎樣才能找到好人才？

我問：你想找到什麼樣的好人才？

「只要能立即上手，可用的人才，都是好人才。」

有次在一個座談會，一位零售業高級主管與我同台演講，他的演講內容讓我十分驚豔，他的資歷也讓我十分好奇，他應該是十分傑出的人才。

我留下了電話，隔了一段時間，邀他吃飯聊天，其實我聊天的目的很單純，就是要仔細了解這個人，看他是不是能為我的公司所用？

吃飯過程十分愉快，他說了學習成長歷程，我才發覺他是我大學學弟，科系不同，但參加的社團類似，我們有相同嗜好。

每個公司都訂有各種典章制度，主管在管理組織、治理團隊時，通常要依據這些典章制度來辦理，這是法治，依規定、依法治理。

可是還有許多事是公司制度所未規定者，這時就要靠主管的自由裁量權處理，這就是人治，依主管當下的思考、分析、判斷而下決定，這是因人而治。

法治只能遵守，沒有變通空間。而人治就沒有一定的規則可循，時常出現言人人殊的差異，因此主管的「人治」就有巨大的探討空間。

一位讀友在臉書上私訊給我：投訴我們公司的客服部門太僵化，請求任何的服務都被拒絕，而且回答的口氣十分不耐煩，讓他這個死忠的讀友十分不滿，不得不直接找我說明。

我找了客服部的主管來了解狀況，我一說到這個讀者，他就十分熟悉，他說這個讀者是真的買了不少書，只是這一次他來買書，因為店中沒有庫存，他要求要在二十四小時內快遞到貨，我們因為趕不上而拒絕了他，再加上他要求免運費服務，我們也因為購買金額未達數量，拒絕了他，他就恐嚇我們要去投訴，叫我們要小心了，我們說我們只能照規則辦事，他要投訴，我們也沒辦法？

乍聽之下，我的工作人員完全沒有錯，他們照規則做事，回應問題，不能做的就是不能做，客戶如果因此生氣，又怎能怪他們呢？

企業經營，總會遇到驚險萬狀的艱難情境，這時候就是考驗經營者的決心及毅力的時候了。

在我們公司導入ERP系統的那一年，我們因為開帳不確實，導致資產負債表結不出來。財務部門完全沒有讓我知道這個困境，他們用自己的手動試算，以及估計的方式，填出資產負債表，然後用一年的時間校準財務報表。一年之後終於讓財務報表恢復正常，度過了驚險萬狀的一年。

我是事後才知道這件事，我找來財務長問明白。我問他，發生了這麼大的事，為什麼沒有讓我知道？

許多朋友常問我：你負責這麼多事，每天一定很忙吧？

這是許多人的疑問，可是我總是回答：我不忙，我每天只做三件事！

雖然總計有數百個員工，一、二十家公司，營運單位也有幾十個，而直接、間接向我報告的次級主管也超過二十個，這是個複雜的組織架構，想起來我怎可能不忙呢？可是我真的不忙，原因很簡單，因為所有單位都有能負完全責任的權責主管（accountable manager），不但為所有例行工作負責，也為部門業績成敗負完全責任。

剛創業的時候，我花非常大的精力培訓團隊，培養了一批好的人才，可是這些好的人才也留不住，因為當時我們公司營運狀況不佳，給的薪資偏低，同業風聞我培訓的人便宜而好用，只要用正常的薪資，很容易就挖角得逞，我一直面臨為人作嫁，替同業培訓人才的窘境。

在被挖角的人中，大多數的人離職，我並不很痛心，因為他們並不是我心目中的傑出人才；可是其中有少數人，他們離開，我非常難過，因為他們是我團隊中的核心戰力，任何一人離開，對我公司的運作，都有深遠影響。我不斷地思索如何避免再有核心團隊成員被挖角的悲劇。

我比較我們公司與同業的薪資水平，發覺與同業的大公司相比，我們的薪資是「平均低」，就是每一個層級，每一個職位的薪資都較同業為低，而核心團隊因為能力強，薪資就相對更形偏低，我又如何突破這一困境呢？

我要相信、重用一個人之前，一定要經過起碼三年的懷疑觀察期。

在觀察期間，我會仔細檢視他所有工作細節，包括他的工作能力如何？工作習慣如何？生活習慣如何？價值觀如何？他是不是一個可信賴的人？

觀察的目的，源於我對他的不了解，因為不了解，所以要仔細觀察，一切以眼見為信，直到知道他的心性、品性、個性及能力為止，然後我可以決定要如何對待他，要給予多少信賴。

我們公司無時無刻不在尋找經營人才！

我們公司是由無數獨立運營的小團隊組成，每個小團隊都是利潤中心，各自運營，由團隊主管負完全責任。長久以來的經驗告訴我們，團隊主管如果是好的經營人才，那這個團隊就會有好結果，可以保證獲利、賺錢，甚至可以獲利、賺大錢。就算運營遇到困難，團隊主管也能帶領團隊走出困境，因此我們深知好的經營人才的重要性，隨時都在尋找經營人才。

經營人才如何尋找、培養？從團隊中及小主管中找，當團隊遭遇困境或必須尋求創新時，就是經營人才出頭的最佳時機。

主管要塑造一種能管小事的組織文化 ，要求所有的底層工作者，都要重視細節小事。

工作從小做起，細節做好，工作才會完美。而所有的工作都要轉化為工作流程，每個流程再細分為各種步驟，而每個步驟都要講究細節，做到完美。小事的完美，才能成就大事；細節的完美，才能成就整體。

一次公開演講，一位來賓問我：如何管理時間，為何能做這麼多事？

這一生，我創辦了無數的新雜誌，每次創辦新雜誌，最重要的工作就是設定核心目標讀者群。一直到最近幾年，我才找到真正正確的工作方法。

早期我設定目標讀者群時，難免好大喜功，希望設定較寬廣的讀者群，期待辦一本讀者數量龐大的刊物。以年齡層為例，20～50歲是社會的中堅族群，因此也是我年輕時辦雜誌最常設定的讀者群。結果確實也是如此，這個長達30年的年齡層，會占到所有讀者的80%左右，所以這種設定錯了很多年。

後來我慢慢發覺，在所有讀者群中，有所謂「核心讀者」的概念。以某一本雜誌為例：從20～50歲，每5歲年齡層的讀者占比分別是16%、32%、18%、10%、6%、5%，所以25歲的讀者是核心讀者；再進一步分析：如果以27歲為中心，加減5歲的年齡層，其讀者群占比約為50%，所以從22歲至32歲的讀者，更是這本雜誌的關鍵核心讀者。掌握這群讀者，這本雜誌就成功了。

在我的職場生涯中，我永遠不能忘記的是一個血淋淋的畫面。在一個開闊的大辦公室中，兩位同事忽然大聲爭吵起來，緊接著就是其中一位同事，拿起桌上的茶杯朝對方砸過去，命中對方臉頰，眼鏡碎裂，血流如注。接著辦公室大亂，同事們慌張的拉開扭打在一起的雙方。

事實上，行兇的這一位同事是一位好好先生，他的暴行為完全出乎所有人的意外，事後他當然受到了應有的懲罰。但了解整個過程的其他同事都替他抱不平。因為他長期受到另一位同事的欺壓，但是主管卻從來視而不見，完全不處理，那天他終於忍無可忍，血腥的悲劇就發生了。

英式橄欖球是我的最愛，在橄欖球場上打架的場景也屢見不鮮，關鍵就在於裁判。橄欖球講究全法衝撞，身體接觸頻繁，難免互相傷害，如果裁判明察秋毫，哨音明快果決，那麼打架的場景不會出現。但如果裁判猶豫不決，縱容小 作，那麼球員們就會自力救濟，打群架的事就一定會發生。

在年終的策略校準會議之後，我決定把兩個不同的團隊合而為一，由其中一位主管領導。

這位主管在知道兩個團隊的薪水之後，不知如何處理，因為雙方的薪水有明顯的差距，原來分屬不同的單位，薪資水平有落差，可以理解，一旦合而為一，大家理應要在相同的水平之下，這變成棘手的問題。

我要人資主管協同處理，他們提出的方法是，以薪資低的單位為基準，要求薪資高的單位減薪。這兩個單位之所以合併，就是因為經營處境艱難，自然無法再負擔高薪。

我常聽主管說：「我們的部屬太不小心了，所以才會犯錯」、「我們團隊不夠成熟，所以做不出好成績」。我也常聽老闆說：「我們團隊太老化了，只會做原有的生意，完全無法創新」、「我們團隊本位主義太濃，無法發揮整合的綜效」。

每次我聽到這樣的說法，完全不能認同，這些主管及老闆實在錯太大了！

我也常聽主管及老闆說：「我今年業績大幅超前預算，上半年業績已完成全年的七○％」、「我調整的工作流程，有效降低了成本」、「我推動了新業務推廣方法，提升了每月業績」。