何飛鵬：社長的筆記本

一位老友兼合作夥伴問我，「為什麼我的夥伴最後都會離開我，我是不是犯了什麼錯？」

在我和這位老友合作的幾十年中，他不斷地引進新的合作夥伴，但是他們卻都在三、五年蜜月期過後，紛紛選擇離開，有的是和緩分手，有的則是翻臉走人。

他會問我這個問題，是因為一位夥伴和他翻臉，雙方差一點對簿公堂，他有感而發與我的對話。

剛創辦《商業周刊》前幾年，虧損累累，每天都為錢發愁。最能立即改善財務狀況的就是廣告，接到一張幾萬元的廣告，就值得我們大肆慶祝。

某次，業務員簽了一張30萬元的廣告合約，對我們來說真是久旱逢甘霖。不過，那個客戶非常挑剔，除了上廣告之外，還要編輯部做相關報導。我在仔細評估客戶的狀況，想盡各種辦法試圖配合，卻怎麼也找不出報導角度之後，著實感到左右為難。

煎熬了3天，我終於下了決心，告訴業務員，我們實在找不出報導的角度，無法配合報導，當然這筆生意就吹了！

一般來說，在公司導入ERP（enterprise resource planning，企業資源規畫系統）的過程中，首先要先確認公司中的標準作業程序（SOP，standard operation procedure）。但是我們公司在導入前沒有所謂的SOP，因此顧問公司要先協助我們建立SOP。根據顧問公司的說法，我們只要「說你所做」，然後再「寫你所說」，就可以一步一步建立SOP。

於是我們開始把每天在做的事「說出來」：行動前要做什麼事；行動時第一步要做什麼、第二步要做什麼……一直到工作完成為止，這就是「說你所做」。接著再用文字，逐一寫下所說的步驟，這就是「寫你所說」。

最後再開會討論這些文字化的步驟，確認這是正確的步驟，然後正確的作業流程就確立了。

一個年輕同事來找我，提出了一個我常被問到的問題：我的事情非常多，似乎永遠做不完，請問該怎麼辦？

事情很多，是什麼狀況？

「我每年有必須完成的工作，我一年要編八本書，這個工作的負擔已很沉重。可是除此之外，我還要找尋可出版的新書題材，要閱讀各種新書簡介，這也要花我非常多的時間。而最要命的是：我的主管還會不時派給我各種緊急任務，都必須限時完成，這些都會擠壓到我原有的工作，迫使我經常必須加班才能完成！」

過去十幾年來，我們在中國損失了近1億人民幣。儘管如此，中國市場仍然有擋不住的誘惑，而且我們在台灣的生意模式，對當地的消費者也具有相當的吸引力，因此我暗中決定要重啟中國布局，把集團中的某一項產品複製到大陸。

我找來了相關主管，要他們仔細研究「登陸大陸」的可能，提出一份具體的登陸計畫。所有主管一方面十分意外，因為我們在中國失手多次，我竟然還沒放棄；另一方面他們也十分興奮，因為這些年來有許多大陸的消費者跨海而來，要求我們提供服務。我們的生意如果要在中國啟動，大家都樂觀以對！

於是我請大家在年底之前提出計畫，並編列預算，如果真的要做，就要在明年初正式啟動。在此之前，我要求他們先提出可行性分析和具體行動計畫，並且詢問他們何時可以提出。

一個實驗中的數位媒體部門，歷經兩年摸索後，在今年做明年預算時，被我要求虧損金額必須減半，主管完全不能接受這個指令，他告訴我，他想不出能讓虧損減半的方法。

「如果你想不出能讓虧損減半的方法，那我會結束這個部門，因為這個單位是你一手創立，沒有人會經營，你如果沒辦法，我們就『認輸』了。」我把他逼到絕路，不得不面對問題。

面對這個艱難的任務，他腦中一片空白。我嘗試幫他問問題、尋找解答。

我有一個同事，非常好學，博覽群籍，談起任何事，經常引經據典，頭頭是道，我對他的博學，十分尊敬。

可是有一次討論到一件事，他又搬出了好幾本書的理論，來印證他的論點，我卻發覺他引用的兩本書的理論是互相衝突的，分別適用在不同的情境。如果要套用在同一個情境，那只有其中一本正確，另一本必然不適用，可是我的這位同事竟然完全不察其衝突，而引述其論點。

有了這次的經驗，我對這位同事的敬意打了很大的折扣，我知道他是一個「讀死書」的人，雖然大量閱讀，卻只是囫圇書棗，沒能徹底消化，以致於誤用理論。

好的團隊工作者難尋，好的工作者、又有潛力培養成主管者更難得，因此，遇到這種人總是立即想交付重責大任，讓他好好揮灑一番。

偏偏這種人很有脾氣：「我不想當主管，我只想當個工作者，我不想每天都過著加班的日子。」遇到這種情況，身為主管的你，該怎麼辦？

「好好，你只要做好本份的工作就可以了，我不會強迫你當主管！」這是我第一時間的回應。許多重要的工作，我還是會指定他參與，讓他多歷練各種情境，並且不時地表達對他的認同和肯定，目的是在建立工作情誼及默契。

年輕時剛當記者，沒想到報社派了一個從沒有人做過的任務給我，要我一個人負責採訪全國企業界的新聞。

當時我在《中國時報》，之前《中國時報》的財經新聞都以總體經濟、財經政策為主，因此所有的記者都是守著財經部會採訪新聞，後來覺得產業及企業新聞增加，必須強化企業新聞，因此把我調出來，專門採訪產業及企業新聞，我一個人必須面對全國幾十萬家企業及所有的產業。

當我接到這個任務，我完全不知從何下手。過去採訪新聞的習慣，首先我們必須要有一個地方去，那個地方會源源不絕的發生新聞，等待我們去採訪，這地方可能是經濟部、財政部，可是現在我沒有一個地方可去，全國幾十萬家企業，我每天要去哪裡採訪呢？

我28歲那一年，當時服務的報社打算舉辦一個大型時裝展。從寫企畫案，到尋找贊助廠商募款、構思全場的表演活動、租場地、布置場地，再到安排觀眾入場，整個活動需要一個總執行人，總經理把這件事交給我。當時我心中毫無把握，可是既然被點名了，我就義無反顧地接下來。

接下來的3個月，我沒日沒夜地工作，先是想盡各種方法向企業界募款，理性說服加上威脅利誘，終於完成。節目安排更是複雜，必須不斷地排演。等到活動正式舉行當天，現場管制、出入動線、安全管理都需要細緻的規畫。直到節目終了，人員散去，我一個人在後台坐了半個多小時，激動的情緒，久久不能平復。

30歲時，為了揭發台灣地下投資公司詐騙的惡行，連續近一個月的報導，每天與投資人、黑道、警察周旋，精神壓力大到極限，最後迫使政府全面取締地下投資公司。

一位年輕的創業家來聊創新經驗。這位創業家在兩年多前拿到天使輪的投資後，很安穩的全力衝刺了兩年，最近因資金將用罄，又開始努力募資，新的投資人給的建議是：營運模式尚待摸索，所以給了一個不高的估值，迫使這位創業家重新思考經營策略。

我仔細了解他的運營實況後，發覺他一年已有幾千萬的營收，可是去年仍然賠了幾百萬元，而對應他的營運實況，如果他減少不必要的支出，把所有的資源都投在刀口上，我估計他去年要平衡並不太難，我問他：為什麼沒有把損益兩平當作主要的運營目標？

他一臉狐疑的回答我：新創事業不就是要努力做出創新嗎？我一直朝這方向努力，所以從來沒有想到要省錢這回事，而且我在流量、會員數及粉絲數上也都有一些成果，投資人不也都關心這些事嗎？

我20歲的時候，我們幾個兄弟姊妹開了一家小型超市。為了送貨，我們買了一輛小廂型貨車。新車交貨時，我好奇地檢視新車，問在一旁的二姐怎麼開，二姐便向我簡單解釋了一下，接著我就拉著二姐去試車。

二姊大概開了100公尺，我說，「換我試試。」二姐說，「這怎麼行？你根本不會開車。」我說，「試試就會了。」二姊拗不過我，就讓我試。

我一上車，前30公尺，方向盤不穩，車子老是左右轉，之後就順了。開了一段路程後，遇上紅綠燈，我因為不想煞車再啟動，就急著在綠燈時右轉，結果轉彎的角度不對，撞上了對面的來車。那次的試車，雖然以災難收場，但是我從此就學會開車。

一場演講結束之後，一位年輕人提問：他的公司營運不佳，福利待遇很差，再加上辦公室充斥著權力鬥爭，大多數人無心工作，請問他該怎麼辦？

我問：「既然一無是處，為何不離開？」他回答：「怕離開了找不到更好的工作。」

「你幾歲？」「30歲。」

過年之前，我循例徹底盤點一下整個工作團隊，在台灣我帶領的團隊約1000人，一個完美的整數，也讓我深覺肩頭重擔難以承受，可是大多數人我並不認識，整個公司分成許多獨立運營的團隊，各團隊主管負完全責任，再由團隊主管向我報告，工作成員與我的互動極少，基於好奇，我約略盤點一下，常與我互動的核心團隊到底有多少人？

我用了幾個方法去計算，第一個是我認識、叫得出名字的人，這種人近兩百人，不到20%。但這並不準確，因為這公司我由小做到大，許多人已經和我工作一、二十年，因此雖然是基層工作者，我仍然認識。另一個方法是，統計下二階的主管，再加上一些雖無主管職，但擁有某些專業的重要工作者，總計約150人，占總人數的15%，這些人應是我們全公司的關鍵戰力。

這次的盤點，協助我解答了核心團隊規模的問題，有一個創業中的讀者問我，他的公司有70個人，核心團隊大約多少人才適當？

一個年輕的網路創業家向我請教，他的公司缺乏一個可信賴、有共識、技術能力又強的IT技術主管，要如何去找合適的人？

他的問題讓我有點意外，因為他的公司發展尚可，竟然沒有一個好的技術主管，卻能走到現在，實屬不易。

我告訴他：這是致命傷，必須限期補強，否則公司會受影響。其次技術主管是核心團隊的關鍵，必要時，花高薪、給股份都在所不惜。如果一時付不起高薪，那老闆自己就必須用人情、花功夫去交往，不惜三顧茅廬，以取得對方的認同，務必將其迎進公司。

有一個主管經常在公司裡舉辦各種娛樂活動：每個月都有生日慶祝，這是最基本的；情人節會發起女同事送男同事「義理巧克力」的活動；歲末年終則舉辦趣味競賽。三不五時，公司就舉辦部門內交換禮物；偶而休假期間則舉辦騎車、郊遊，邀同事親屬一起來。

我當主管這麼多年，幾乎從不做類似的事，和同事只有工作上的往來，幾乎沒有私人的聯誼活動。我認為，職場中最重要的是完成公司交付的任務，其餘的就不是很重要。

看到這位主管所做的事，剛開始我還質疑其必要性，覺得這位主管是不是不務正業。不過，因為這個單位的預算目標都能超標完成，我也就任由他去做。

有一個年輕的工作者，跟我一起工作很多年，學習力強，反應靈敏，獲得我極大的喜愛，許多有挑戰性的工作，我都會交給他負責，而在我的近身調教下，他也成長快速，是我極為倚賴的人才。

在一起工作的過程中，我對他唯一的顧慮是：他學習力太強，許多事一點就會，就怕他學得不夠扎實，太自負、太自以為是，以至於在關鍵時刻，犯下關鍵的致命錯誤。因此在培訓的過程中，我經常仔細檢查，不讓他一個人放手做主。 

許多年後，他終於升成獨當一面的主管，剛開始幾年也都小心謹慎，交出不錯的成果。

一位主管來請益，如何讓每況愈下的業績振衰起敝？聽完了他對現狀的描述之後，我按照我過去的經驗，給他提了幾個意見參考。沒想到，他聽完我的建議之後，告訴我，「我們早就這樣做了！」

這樣的回答，讓我感到十分意外。對於他們實際的營運狀況，我雖然未必完全了解，但是也不至於太陌生，印象中，我不記得他們曾經做過類似的事情。經過仔細追問，才知道他們確實有嘗試過類似的做法，只不過稍一嘗試，發現效果不佳，就立即煞車停止，不敢再試。

我問他們，想不想再試一次？他們很懷疑上次的做法沒效果，再試一次會成功嗎？

我們公司曾經有一個團隊，連續虧損了好幾年，一直無法改善。由於這個單位的主管是一個專業度極高，也十分認真負責的人，我衡量之後，確定再怎麼找也找不到更合適的人，因此我下決心，要把這個團隊的未來賭在這個主管身上。

我找來這位主管，問他有沒有決心要把這個團隊逆轉。他告訴我，他會全力以赴，去做各種嘗試，但是並沒有把握一定可以讓公司轉虧為盈，他也很怕做不到，讓公司失望。

我確認了他有意願承擔重任，這就是我要的答案。

英國的《經濟學人》周刊這周的封面專題是：「台灣是全世界最危險的地方！」一張大大的台灣地圖十分醒目。這看在歌舞昇平的台灣人眼裡，有一定程度的維和感！台灣真有這麼危險嗎？為什麼我們台灣人都不太覺得呢？

按照《經濟學人》的報導：中國大陸的艦隊在台灣外海巡弋，而美國的艦隊也一樣，中美雙方都要小心地不要產生衝突，以避免真的軍事戰爭。