一個藝人朋友，長期為生涯規劃困擾，許多年來，我們一見面就談到他想轉換工作跑道的問題。原因無他，藝人是論時計酬，雖然酬勞高，但生命週期短，年紀一大，就不能做了，他一直想發展第二專長，以做準備。但這許多年來，既沒結論，也沒行動，因為他丟不掉現在的高收入，也害怕轉換的風險。我對他這樣的討論厭煩，乾脆一見面就先聲明：「今天只談風月，不談工作」。另一個有為的年輕人，一直對我從事的文化出版業有興趣，也和我談了許多年，有沒有機會來從事出版工作，我當然樂意。只可惜他一直在電視圈工作，待遇甚高，降薪做理想，他又下不了決心，因此一切也就是談談罷了，只是他又一直以未能從事文化出版工作為憾！
最近我重讀哈佛大學教授Christnesen有關創新理論的鉅作“
The Innovator’s Dilemma”（中譯：《創新的兩難》），感觸甚多，原來這兩位朋友，遇到的困難，是有理論根據的，他們都被現在的成功模式所苦，以致於不敢跨出新領域，這就跟所有成功的企業一樣，當面臨新科技的「典範轉移」時（或新環境變化），總是躊躇不前，他們面臨的是「轉變的兩難」。
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年前的數位時代雜誌，談到鴻海郭台銘的經營奧秘，一個朋友看完後下了一個結論：「郭台強對內部嚴厲，但對市場謙卑，這是他成功的原因」。這句話提醒了我，「對誰謙卑？」可能是觀察一個人的重要角度！也是一個人能否成功的關鍵要素。郭台銘嚴格管理內部打造一個高效率團隊，目的是要做出滿足市場的產品，提供客戶最完美的服務，這是對客戶謙卑、對市場謙卑，當然也只有大客戶他才努力侍候。謙卑使鴻海有所追求、知所改進，是鴻海成長力量的來源。而成長之後，鴻海用薪資與獎金會報員工，這也是另一種謙卑。
謙卑的反義字是傲慢，傲慢讓人自以為是，讓人無法自我檢討、無法成長，也無法改變與進步！
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我的公司的營運方式，是以許多獨立核算盈虧營運單位所組成，每個單位的績效都要嚴格考核追蹤。過去管理規則不明確時，遇到連續虧損時，就會有許多爭議。當某單位第一年虧損時，主管告訴我，新單位總要有培育期，第一年虧損是可以理解的，我覺得有道理，期待第二年，不幸第二年如果又虧損，主管又告訴我，情況有改善，公司應再給一次機會，我繼續忍耐，但第三年還是沒有改善，最後我忍不住，還是只好把這個單位停業整頓。我忍耐了兩年，仍然得到一個不好的結果，我仍然是那個急功近利，沒有遠見的老闆。可是我轉頭看看同業，許多比我們更小的公司，他們的要求更嚴苛，稍一不順，立即整頓，反而沒有人說他們沒耐性、急功近利，而他們也因為如此自我要求，仍能活得很好！
我得到一個結論，做小生意，只能打小算盤，只能打今日的算盤，根本等不到明天，等不到未來。我好像擺地攤的人，每天結帳，就要算清楚，當天是賺是賠，絕對不會有人用長期投資的角度思考，慢慢等以後賺錢！
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我很少有機會運用科學化的管理工具，因為我永遠認為我最瞭解這個產業、最瞭解我自己的公司、最瞭解我所主管的業務，因此科學化的工具能提供我更進一步的情報嗎？不能！因此科學化的管理及評測工具，聽聽就可以了，不必花大錢，又浪費時間去走遠路！可是幾年前的一個案例改變了我的想法：有一個同事，擔任那個職位已很多年！他的部屬公認他是個問題人物，甚至偶爾會在公眾場合挑戰他的權威（因為忍無可忍）；平行的同事認為他是個麻煩人物，因為常常在狀況外，做一些很奇怪的事，在辦公室裡帶來不必要的困擾，他的主管也知道他有問題，但時間保護了他因為是資深員工，不忍心下手處理。
我終於決定找他懇談，可是結果讓我大吃一驚！我原本認為他對自己的處境總該有所瞭解，誰知道，他竟然認為自己的表現雖不傑出（帶著謙虛），至少還算ＯＫ（理所當然）。我知道這下子問題大了，他幾乎完全不瞭解自己，不瞭解別人對他的觀感，所有他感受到的不友善，完全是有心人士故意與他為敵。我非常後會過去對他的仁慈，一直未及早規範、說明，我應對他的問題負完全責任。
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一個週日下午，老婆提議到郊外走走。我們開車隨意而行，在郊區看到一個巨大的看板，是個超級房地產案正在販賣，我們不經意的下車看看，沒想到真是個不錯的案子，規劃良好，有溫泉、有全方位的數位家庭設施，看房子的人分踴躍，人聲鼎沸；再加上售屋小姐能言善道、招待親切，我們越看越喜歡，結果，我們不只買了一戶，而且買了兩戶，一趟郊遊，變成購屋之旅。回來後，冷靜下來，案子雖然不錯，但其實我根本用不著，我不可能離開市區，搬到郊外，或許退休之後還有可能，問題是我何時才會退休呢？這一切只不過是個浪漫的衝動罷了！
我是一個浪漫而隨性的人，因為浪漫、因為衝動，其實付出了不少的代價，因此，我曾經告訴我自己：「當外界瘋狂時，你尤其要冷靜！」，這是我面對複雜的情境，覺得無法自拔時，必需要遵守的規則。
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上週看了一場扣人心弦，但結果令人唏噓的高爾夫球賽，當今世界上最特立獨行的兩大球星－老虎伍茲與達利，在經過了四天正常比賽後，雙雙領先群雄，進入了延長驟死賽，這原本是令人期待的精彩賽事，但結果卻是頂尖高手達利錯失不可能不進的兩呎推桿，將冠軍拱手讓給老虎伍茲。伍茲在捧盃的那一刻毫無喜悅之情，說：「說：「不是我想像中的奪冠過程！」親臨現場以及全世界在電視機旁的觀眾，對這樣的過程，相信都一致覺得意猶未盡，而同聲一嘆！我喜歡達利，更甚於世界第一的老虎伍茲，原因無他，伍茲是超人，技術進入化境，甚至是個機器人，冷酷而無趣。而達利是個凡人，技術雖然也很好，但逃不開常人的七情六慾，逃不開凡人的人生高低起伏，達利是球場的明星，但也是人生中的你和我，比伍茲可愛多了。
瞭解達利的人都知道，他不可思議的開球爆發力，他戲劇性的贏得美國公開賽的過程，也知道他酗酒沉淪的暗淡歲月，也知道他戒酒付出的努力，當然更知道他不負「火爆浪子」之名火爆脾氣。知道這一切，就不難想像達利會在關鍵時刻，會在全世界觀眾面前，錯失那連外行人都推得進的二呎推桿，而讓全世界的人都為他嘆息，甚至可能成為達利這一輩子高爾夫生涯下坡的開始！
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一輩子從事媒體工作，一輩子寫文章、寫報導，但是我從來不敢說自己是創作者，頂多是個「文字工人」。一輩子依靠創意過活，但我也從來不敢說自己是「創意人」，原因很簡單，不論是作家或是創意人，都是多麼才氣縱橫的工作，豈是我等這種凡夫俗子所能為。雖然不是創意人，但工作卻一輩子都要與創意人打交道，尤其當了管理者之後，如何服務、侍候或者管理處意人，更是每天都要發生的事。
創意人氣質不凡，人間少有，要服務、侍候自不在話下，但能不能管理，卻曾經在我心中困惑許久。理論上，創意人只能尊重、只能呵護、只能給予更多的空間，他們的工作是用質量計算，而不是數量，這當然不可以管理，如果用管理生產線的方法，講究流程、講究規律、限期完成，絕對是謀殺創意人與創意工作。
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那實在是一件很奇妙的事，當我不再相信創意之後，一切都改變了，我所經營的出版公司，一改過去辛苦經營的樣貌，每年穩定的經營、穩定的獲利、穩定的成長，過去一切遙不可及的事，都變成理所當然。出版與媒體行業，是文化產業、是思想工作、是有理想的工作，當然也是必要創意的產業。如何讓處意飛翔，讓文化人的浪漫、理想，能滋潤文化產品的內涵，因此文化工作者需要尊重，不可管理，否則會抹殺創意的形成，阻礙創意產業的經營與發展。這種觀念曾深植我心，再加上我自也是「文字工人」出身，討厭有形的管理與要求，因此打造一個尊重創意工作者，讓創意能滋養漫延的工作環境，變成組織內的「無限上綱」。
因為創意可遇而不可求，因此處意工作不可限期完成；如果要限期完成，就是執行管理者在謀殺創意。包括我自己在內，交稿時間一拖再拖，截稿日期只供參考，而所有的工作，最後都是在不得已的出刊壓力下，不眠不休，勉強趕工完成。或許我可以這樣說，大多數的媒體、出版、文化、創意產業，都是在類似的惡性循環中「自虐式」的經營。
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一個年輕人，努力工作，忙碌了半輩子，他一直在創業做出版，但一直沒能真正賺到錢（偶而賺一些，但隨即又賠掉），有一天他急著跟我見面，想告訴我他的一個突破性的計畫。我雖然忙，但仍然很樂意給年輕人一點意見、一點鼓勵。見了面，他說，他決定學習某一個成功的同業的做法，一年只出二十本書，但要求本本暢銷，用精準的選書，替代大量的出書，來提高營業高、提高獲利率。他又說，他仔細觀察了這位同業的做法是，大量閱讀國際的書訊及出版消息，並參加國際書展與國際出版業建立良好關係，這樣就能拿到大書、暢銷書。聽完他的想法，我百感交集。
我想起另一個經驗，我投資的一家小公司，虧損連連，我與主事者懇談，想找到原因，好協助他。從頭到尾他一直訴苦，時機不對、競爭者太強、資金不足、員工太笨……，並且告訴我，他已盡全力改變，但不可得。
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在中國大陸我遭遇到全新的用人經驗，一個主管是國企中級主管出身，他的經驗是和諧至上，我用他來管理整個團隊，遇到任何衝突時，他也是不得罪任何人，「有理扁擔三，無理三扁擔」，結果組織變成是非不明、事理不分，一切事務都等待時間解決。為了解決這個現象，我從大陸的外企挖來一個主管，他明快果決，一切問題簡化為預算，執行、追蹤、考核、檢討，這當然是很合乎現代企業經營邏輯。問題是現有的組織根本缺乏制度，人才也不足，他需要有「穿著衣服改衣服」的應變與柔軟度，也需要一點一滴組建團隊，確立制度的耐性。這兩個人都是我需要的人，但也各有缺失，都需要徹底調整。問題來了，他們的學習調整都非常慢，過去的經驗，單一且根深蒂固，環境一變，都陷入不適應的困難中。
這讓我想起組織的學習與人才的學習。在大陸以外的社會，社會多元、價值多元、組織多元，變動是常態，適應與調整是每一個人當然必備的能力。大多數人都能成為一個「學習型的人才」，不僵固於一套經驗與想法，面對新環境，會學習新經驗、新方法，產生新能力，最終會與組織融為一體，甚至會使組織慢慢改變、轉化成更有效率的組織。
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跟我工作過的一個小朋友，後來到一家外商公司做事，負責公司的財務。對忠誠的要求極高。有一次他的主管交待他去做一件「從權」的事。事情並不符合公司的內控規範，但嚴格說來，也未必絕對違法。這個小朋友琢磨了半天，要不要拒絕老闆的要求，但最後還是決定照辦了，原因是為了不要給老闆難堪，而事情本身也是一件小事。以台灣人的觀點，給老闆方便，也算是好事一樁。誰知道這是這家外商內部考核的過程，要考驗員工是否一切遵照標準作業流程辦事，也要考核員工的專業與忠誠。不幸這位小朋友沒能通過，在公司裡從此被打入冷宮，最後不得不離職。
聽完這個故事，我心中無限感慨。相同的劇情，我估計有百分之八十的台灣工作者可能無法通過，原因是台灣人太注重人情，太缺乏法治，不講究專業，以至於是非不明、事理不分，太多的濫好人，太少的專業尊重。
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從事生涯諮商的顧問，在協助畢業生找工作時，有一個極經典的應徵答詢，當面談主考官問應徵者：請問你在性格上有什麼弱點？應徵者的標準答案是：我的弱點是太完美主義，以致在做事時，難免思慮再三、猶豫不決，有時甚至於會因為務求完美，太堅持細節，而令別人覺得我吹毛求疵！生涯諮商顧問甚至會要求應徵者在回答問題前，還要故做蒐盡枯腸、仔細思索狀，表示自己是很認真的思考自己的缺點，再行回答，才會取信於主考官。
這是一個典型的案例，不論在工作上，還是生活上，每一個人都會隱藏自己的缺點，希望弱點不為人知，以獲得別人的認同，而得到較佳的機會。每一個人都在嘗試偽裝，戴上各種不同的面具，這就是真實的社會。
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有一個利潤中心部門的主管，在執行一個新計劃時，申請了一筆龐大的預算。被我打了回票，他頗不以為然，不斷的為自己的行為辯解：（一）這個計畫，難度高、風險大，因此沒有充裕的預算莫辦。（二）較諸其他同業最類似的事時，同業的手筆更大，預算更多。（三）公司做新事業要有決心，如果不編列足夠的預算，代表公司沒決心，公司沒決心，如何讓同仁們下決心，放手一搏。他的說法，似乎完全無懈可擊，每一個單一論點都是正確的，但問題在於這個新計畫的規模太小，期望值太低！他放大了計畫的難度，卻沒考慮到這其實只是個小生意，而小生意是不可能打大算盤，用大投資，慢慢準備、慢慢培養、慢慢調整、慢慢回收！
另一個主管正好相反，被賦予一個策略任務，執行一項新計畫。但他小心謹慎、仔細規劃、慢慢盤算，以至於在投標過程中，錯失良機，最後以極小金額的第二高標落許，整個計畫泡湯，公司的策略不得不調整。
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日本7-ELEVEN會長鈴木敏文在他的零售鉅著商賣的原點（中譯：《零售聖經》）中，特別指出零售的基本成功秘訣之一是清潔維護，這是多麼不像道理的道理，可說是一點學問也沒有。但是這麼普通的常識，卻是7-ELEVEN成功的關鍵，實在發人深省。企業經營也有類似的狀況，「準時」是人人都知道的原則，但是這也是高效率經營與成功關鍵。
每一個公司都有計畫，每個計畫也都會有時間表，問題是有多少人能精準的按時間表執行？那一個計畫不是有太多的變數與意外，最後所有的時間表都只是僅供參考，而大多數人也都對不「準時」習以為常，從來也不知道「準時」是高效率與成功經營企業的關鍵。
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一個多月前，台灣最知名的自行車品牌捷安特的老闆劉金標先生來電，希望在台北與我見面，我客氣的回答，我願南下台中，請他不用移駕，但他客氣的堅持前來台北，我心中十分納悶，有什麼事劉先生需要如此慎重呢？見面後，劉董事長首先表示歉意，因為最近經濟日報記者以第三者的角度寫了一本捷安特的成功傳奇，即將出版，而劉董事長在盛情之下，也為之作序。劉董事長自承，幾年前曾經答應我，如果要出書，一定委託我的出版社來出版，雖然這本書並非出於公司意願出版，但是怕我誤會，特地前來說明，並表達歉意。
對劉董事長的歉意，我不敢受也不能受。他走後，我終於慢慢回想起當年的情景，我力邀捷安特作企業傳記，劉先生婉拒，但閒談中承諾，他日如要作傳，定交給我出版，這只是閒話一句，根本談不上承諾，連我這個被承諾人都沒有當真，幾乎完全忘了這一回事，而劉先生銘記在心，始終不忘。
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有一本最近在台灣上榜的暢銷書，叫做「優秀是教出來的」！這是一個美國老師寫來教育小孩子的書，內容是「超基本的五十五條規則」，再看看具體的內容，其實沒有任何新意，例如其中第十六條：每天都要做完作業；第三十條：吃完飯，自己的垃圾自己處理。像這樣一本完全是大家共識、共知的內容，竟然會獲得台灣讀者的認同，我們不能不想一想，到底我們的社會發生了什麼事？無獨有偶，最近英國出版了另一本暢銷書，名叫：「YES, PLEASE. THANKS!」（請和謝謝），這也是談論小孩的基本禮貌教育，以英國那個自以為是紳士的社會，他們也出現類似回歸基本的反思，我們不能不說，高物質文明的人類社會着實需重新想一本什麼是最基本的事？而我們又到底做到了多少。
之前宏碁的新任總經理蘭奇，談到企業經營，只有Basic，沒有Magic，似乎也反應出現代企業經營太進步了，太多的新理論、太多的新工具、太多的新生意模式，弄到每個人、每個公司想的都是新、想的都是巧、想的都是快，反而許多基本的事情被忽略了。
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要觀察一個公司是否嚴謹，看他們如何開會就知道了。如果開會時每一個人都只是帶一張嘴，即興發言，這肯定是一家不嚴謹的公司，因為肯定每一個人都只是用直覺與反射神經在互相應對，不可能有深度的思考與規劃。我年輕的時候就是如此，一向自恃口才便給、反應靈敏，因此大多數的情況，都是即席反應、即席應對。除非有人要求事先提報會前資料，我才會勉強應付。但是當我有機會比較這兩者的差異時，我幡然悔悟：「想清楚、寫下來、說出來」，變成我自我強迫的工作習慣。
從此以後，我要求開會時，每一個人務必要事前準備文字資料，每個人都瞭解，我最討厭帶一張嘴巴來跟我胡說八道的人。而且我最瞭解這些人是如何打混，因為我曾經是那個最會帶一張嘴到處打混的人。
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金錢是什麼？對大多數人來說，這像個白癡的問題，答案太簡單了：金錢可以買豪華轎車，最舒適、最安全、最高檔的品牌。
金錢可以吃大餐，最高雅的氣氛、最豪華的食材、無限想像的貼心服務。
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每一次開完會，我都會要求所有的人，把會議室回復到開會前的整齊、清潔的狀況，讓下一次會議可以順利召開。但說老實話，這件事很難，要歷經長期的教育和要求過程。剛開始，開會的人只是帶走自己的茶杯、廢紙，黑板沒人擦，座椅沒人復原，會議室仍然是凌亂的。
於是我不得不做更清楚的規定，會議主席要指派專人將會議室的公共區域清理乾淨，黑板、投影機、茶水杯……，我同時要求每一個人要把自己的座椅推回定點，並對整齊，這樣才勉強達到復原會議室的要求。
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遇到一個許久沒見的部屬，我關心的問：現在在做什麼？他回答：我現在開一間小店，可是實在很難做；他接著反問：「何先生，你知道有什麼比較好做嗎？我想找一個比較好做的事。」我無言以對。每一個人都在尋找好做的事、容易做的事。公務員碰面會問：你那個缺好嗎？意思是說：工作輕鬆嗎？責任輕嗎？薪水待遇高嗎？生意人碰頭會問：你那個生意好做嗎？意思是說：競爭激不激烈？好不好賺？一般工作者相遇，問的也是工作好不好做，意思是「事少、錢多、離家近」嗎？
我無言以對的原因是，世界上那有好做的事，那有輕鬆的事，那有容易的事？可是為什麼大多數人偏偏都這樣想，每天都在找好做的事，許多人找了一輩子，什麼也沒找到，換得的是一生一世的蹉跎！
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