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企業經營由老闆指揮大局,有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候,老闆能講理嗎?講理的老闆,有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。

老闆如果沒有不講理的狠勁與殺氣,那組織只能坐以待斃。

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許多笨方法具有最大的效果,大多數的聰明人不屑、不肯用笨方法,所以經常在不可能犯錯的地方,犯下不可思議的愚昧大錯。

這是我從一個公司的小主管身上得到的啟發,方法一點也不特別,只不過是事前仔細預演一遍,但對已經自恃聰明的我,宛如晨鐘暮鼓,效用極大。

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任何事物如果數量眾多、差異甚大,就很難概括而言、一視同仁,這時就需要進一步分類,這篇是把負責事物分類的方法,再就這些次分類進行分析,並採取不同的對策,以做為快速對應的準則,我稱之為「橄欖球思考法」。

此一方法要先確立某一核心觀察角度,而不是漫無目的的類型劃分。世界各國如只按主權劃分:美、日、中、德意義不大。要從分析的目的確定核心觀察角度,如經濟問題,可從經濟發展程度分成:開發國家、落後國家、開發中國家等??

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新自慢圖片02圖片1.png

為什麼做完了所有的事,卻達不成原來期待的目標,結果和自己的想像不一樣?

仔細拆解工作的四個層次:有做、做完、做對、做好,就不難找到問題的癥結。

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新自慢圖片01.png

人生有太多的困境,在困境中,我們如何度過?如何化險為夷?

加倍的勤奮、加倍的努力、加倍的付出,應該是最基本的方法,只是這種最基本的「笨」方法,經常會被遺忘,也經常被聰明人棄置一旁,而聰明人也經常被困境打敗。

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自慢1_書封+書腰.jpg

我們經常本末倒置,當我們搞砸一件事時,我們會說這件事太難做了,所以沒做好。而到底是事情難做,還是我們沒做好?誰都不知道。

正確的觀念是:「把事情做好,就算難做也好做。沒把事情做好,就算好做也難做!」

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自慢1_書封+書腰.jpg

人與人的互動是相對的,你對人好,當然也會期待別人對我們好,可是如果別人並沒有相對對我們好,大多數人都會傷心、遺憾,甚至做出激烈的回應,因而徹
底破壞了原有的互動關係。

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自慢1_書封+書腰.jpg

「小人」是高度負面的字眼,而「真小人」也不是什麼好名詞,社會上很少有人會以真小人自居。

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當兵退伍那一年,我找了三個月的工作,始終沒有結果。一直到十一月中,一個在國泰人壽上班的同學告訴我,國泰人壽要招考一批外勤輔導專員,基本上有大學畢業都會錄取,尤其我念的是說得出口的大學更沒問題,問我要不要去試試看。

我想了一天,就下定決心去報考。理由很簡單,我媽媽辛苦供我讀完大學,就是指望我早日就業,有一份工作、有一份薪水,好讓她安心,也貼補家用,這是我當時最「該做」的事。雖然保險業並不是我喜歡的行業,也不是我「想做」的事,可是這份工作卻是當時我唯一找到「能做」的事,因此在「該做」與立即「能做」的考量下,我去當了壽險公司的輔導專員。這是我暫時的棲身之地。

做了半年多的輔導專員,遇到《工商時報》創刊,我就去報考記者,並順利考上,我終於做了「想做」的事。

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一個能幹的小朋友,到公司不久,因為表現良好,很快就升成小主管。後來另一個小單位出現問題,我嘗試讓他兼管處理,沒想到他也很快就上手了,讓這個問題單位轉虧為盈。接下來的6年中,這個小朋友接管了4個問題單位,並同時開創了一個新單位,幾乎每隔一年到兩年,我就要調整他的工作內涵,他也都不負所託,完成了公司交付的任務,他現在已經成為公司最年輕的總經理。

或許有人會認為我刻意栽培,他才會快速成長,其實不然。我們公司是許多獨立的產品線的組合,有很多的利潤營運中心,在市場快速變動時,常會出現問題單位,這時候一定要有人出任艱鉅,這位主管每一次的變動,看起來都不是什麼好事,反而有跳火坑的意味。但當他順利完成任務時,反而成為明確的戰功,也為自己的成長大步向前邁進。

我隨時在觀察每一個工作者的表現,努力發覺有潛力的工作者。這樣的搜尋會往下觀察3層組織,除了基層員工以外,底層的子主管也已在我的關注之內。只要他們表現好,總會想盡辦法給他們表現的舞台,不斷轉換他們的工作,讓他們面對不同的挑戰。

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