創辦PC HOME電腦學習雜誌時，常有讀者回應：我看了你們的雜誌後，還是不知道該買那一型的電腦，可不可以直接告訴我，你們編輯用那一台電腦，我就跟著買就是了。
在另一本SMART入門理財雜誌的經驗，讀者也反映，看了許多的基本分析、技術分析之後，還是不知道如何買股票，可不可以直接告訴我買那一支股票。
這兩個經驗，在過去我們都當做笑話處理，我們實在不敢，也不應替讀者做這樣的決定，但是這兩年來，當我們面臨從紙媒介到數位媒介的轉型時，這兩個經驗，卻提供了我們重要的策略思考。
過去我們賣的是內容，但在網路上，內容不要錢(讀者不願付費)，可是讀者吸收內容(知識與訊息)之後，背後仍有困難未解(如不知如何買電腦，買那一支股票)，因此雖然使用者不習慣在數位世界對內容付費，但如果能滿足他們這些困難，仍有收費的可能。
因此我把過去內容提供者 (ＣＰ) 的定位，從「讀者有困難，我們提供解決方案的建議」，進一步延伸為「讀者有困難，我們提供解決方案的建議，及相關配套的服務，以徹底協助讀者解決困難」。
這等於宣示我們不只是提供內容，我們還要提供具體的延伸服務，所以我們將不只是ＣＰ，我們會變成 Service Provider (ＳＰ)，也就是「內容即服務」Content as a Service (ＣａａＳ)，而我們經營的媒體，則延伸為ＭａａＳ (Media as a Service)。媒體即服務！
當我們轉換思考邏輯之後，我們內容業者所面臨的困境豁然開朗，雖然內容收不到錢，可是我們所擁有的類型知識專業，仍然可以轉化為進一步的延伸服務，只要這些延伸服務，切中社會大眾的需求，我們仍然有生存空間。
我們開始嘗試不只是提供內容，更把內容延伸為服務，從最簡單的延伸內容到課程；出書配合講座、課程；雜誌配合研討會、課程，這些服務，也從過去的純行銷活動(免費)，到產品(收費)，再從過去偶一為之的活動，變成結構的計畫性作為。
而服務更進一步延伸到不同的載體，紙本、網路、手機、新的閱讀器，載體轉變，產品就變了。
服務的型式，也不自我設限。舉例而言，童書的出版，轉成數位電子動畫，再轉換成實體故事屋的經營，或搭配幼稚園，如果可能更會形成獨立的連鎖經營，這已從童書，轉成某一種型式的幼教體系。這當然不只是內容業者。
媒體亦復如此，台灣的聯合報系，內容不賺錢，但活動大有可為(各種展覽、表演)，也獲利可觀，所以ＭａａＳ的說法也成立。
只不過這樣的轉型過程是痛苦的，工作者要學習新技能，組織要有新文化，領導者要自我突破，當然也要「換血」，原有的工作者，只要不能轉換，就要淘汰。過程也是血腥的，所有的人要有心理準備。
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