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「將帥無能,累死三軍」最重要的層次是反省、認錯、負責,這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。


1999年一個偶然的機緣,我與台灣的房屋仲介業者談成一項合作。由仲介業者共同提供房屋買賣訊息,我們則在這個基礎上,編輯發行一本房屋情報誌,這就是台灣房地產媒體史上轟轟烈烈的《房屋誌》事件。或許外人不覺得《房屋誌》事件有何特殊之處。但對我個人卻是刻骨銘心、永難忘懷!
創刊時數百頁像枕頭一般厚的雜誌,再加上近十萬本的發行量,讓房地產業界、讀者,對我們的手筆與決心都耳目一新。但很快的,我發覺我處在四面楚歌中之。理論上,我與所有的房屋仲介業者是最親近的合作夥伴,但實際上,業者之間本來就有高度的競爭關係與衝突,《房屋誌》這個第三者,順了姑意逆嫂意,兩面不是人,我們如處在暴風的漩渦中。


再加上社會大眾對房屋買賣情報專業媒體習慣未建立(也可能是我們做得不夠好,讀者才不接受),8個月之後,我不得不痛下決心,壯士斷腕,宣布《房屋誌》停刊。


8個月,虧損8000萬的教訓


8個月,虧損了8000萬台幣,創下了城邦出版集團中最快、最大的虧損記錄。我的職位及夥伴們的風度,讓我沒有當面聽到任何一句責難。可是《房屋誌》的工作同仁們就沒有這麼幸運了,他們宛如喪家之犬,見到集團內的兄弟姊妹們,似乎每個人眼中都在質問:「你們怎麼會這樣呢?」


我召集了所有《房屋誌》的員工,向他們道歉:「這一切都是我的錯,我做了一個錯誤的決定,選擇了錯誤的合作模式,也選擇了錯誤的戰場,讓我最精銳的隊伍深陷泥沼,我要為我的錯負完全責任。」我也告訴他們:「你們也已經盡力,也打了最美麗的戰爭,你們無需自責,現在我們唯一該想的是,如何讓團隊安全撤退!」


《房屋誌》的團隊就這樣轉進到經營《漂亮家居》雜誌,他們忍悲含淚、全力以赴,要替公司找回那8000萬。經過幾年,這個團隊又變成擁六種不同雜誌的催生者,除了新創及調整中的產品外,幾乎本本賺錢,他們又成為我心中戰力最強的綠扁帽!


回憶這一段過程,現在仍然痛徹心扉,我完全能想像當年拿破崙兵敗莫斯科,眼看著子弟兵在雪地中倒下的心情。而我的大意、愚昧、無知,也讓我的團隊陷入相同的險境,我深深體會到
「將帥無能,累死三軍」的慘痛教訓。


在《房屋誌》一役前,我雖然已經明白「將帥無能,累死三軍」的道理,也常常以此自省,但關鍵時刻,我仍然犯了不可原諒的錯誤。


老闆都有做笨事的潛質


事後回想,在此之前,我並不真的明白其中的道理,我只是用這句響亮的口號,來彰顯我身為領導者虛榮的謙虛。而當時順境導致的輕慢之心,更是我墜落深淵的關鍵!


從此以後,我無時無刻不以「將帥無能,累死三軍」自我警惕,也更體會出其中不同層次的道理。包括認知、實踐、自省與認錯等層次,以及每個層次中,幾種不同的意義與自我要求。 首先在認知上,聰明人也常常會做笨事,而做為領導者,我的錯誤不僅僅是累死三軍,更會釀成不可測的災難!


能夠成為領導者,沒有不聰明的,但為什麼會做笨事呢?輕慢、自以為是,再加上容不下部屬的意見(久而久之變成聽不見部屬的意見),是做笨事的原因。我不斷的告訴自己,我有做笨事的潛質,而我又不能犯錯,一旦我犯下任何一個錯,我們脆弱的公司體質可能從此一蹶不振,而我的團隊,也可能全軍覆沒,這是多麼可怕的事!


忘記自己的英勇事蹟,不時回憶那些慘痛的經驗。那本創刊時的《房屋誌》,永遠靜靜的放在我書架上的某處,它不是我的傷痕,只是在提醒我,我曾經做過笨事。而未來,我也可能再犯;它也不時讓我想起《房屋誌》團隊轉進時,每一個人含悲忍淚,銜枚疾走的情景! 光是認知還不夠,要避免「將帥無能,累死三軍」的悲劇,我也為自己設下幾個確實實踐的依循準則:


一、珍惜我團隊的戰力,絕不輕易採取行動:我們的團隊,每天都在例行的崗位上工作,任何新的任務,都會使他們陷入超時、額外的工作情境中,偏偏新生事務又是錯誤的根源。 因此,任何新計畫,在不確定可行的階段,完全由我自己規畫、分析、研究,絕不動用他們的戰力;一直到我已經十分確定可行,我的團隊才會參與,當然他們要在完全沒有必然要做的前提下,先完成可行性的分析,才會開始真正採取行動,以避免我「乾綱獨斷」,以致萬劫不復的可能。


向老闆的餿主意說不!


二、我的命令,他們可以說不;但一旦接受,他們要跟我一起負責。


我的團隊有著幫派式「說一不二」的紀律,但受命任何新計畫時,不在此限。新計畫一定要獲得當事人的認同,才能執行,如果他們認為這看起來像個餿主意、不可行,可以拒絕接受。這也是避免領導者「聖心獨斷」的重要門檻。


這個規則,說來容易執行難。首先要讓他們相信,拒絕你不會秋後算帳,相信你有足夠的肚量接受。我試著安排某些顯然不聰明的任務,也不斷提醒他們可以不接受,但只要接受就要和我一起負責,由於是明顯的餿主意,他們不能不拒絕,而我對拒絕也欣然接受。久而久之,他們終於相信「拒絕老闆」是可以的。


不過,這個規則,也有一個避免副作用的潛規則:如果部屬說不,要詳細說明他的思考、道理、分析,如果能說服我,很好;但如果我仍然認為要做,而且派了其他人去執行,拒絕者的判斷就會被檢驗,萬一別人做好了,這可是嚴重的事,因此小心謹慎的分析判斷十分重要,也可以避免工作者用拒絕來規避麻煩的工作。


三、還有一些小事,也是「將帥無能」的象徵,絕對不能犯,這包括:猶豫不決、指令不清、朝令夕改。


猶豫不決是主管的大忌。當然很多決策是困難的,主管需要一些時間,但是如果全軍戒備,等待你做最後的決定時,你絕對不可以猶豫不決,要不你就解除戰備,要不你就儘快決定,否則只會讓你的團隊師老兵疲!


三軍殺手:猶豫不決、指令不清


夾纏不休、指令不清是另外一個累死三軍的小毛病。我遇過一個主管,開會時東拉西扯,夾纏不休,發言盈庭,最後回到原點,所有的部屬痛苦不堪,我真想來一個360度回饋評核,讓他聽聽部屬對他的觀感。


指令不清也是磨人的殺手,有時候我想不清楚要什麼,卻急著下令去做,結果部屬怎麼做都不對,弄得所有人都痛苦不堪。現在如果我不能開出清楚的任務說明,我絕不下令。 朝令夕改也是思慮不同下的結果,我的想法很多,每件事都很想做,做一半,又有更吸引我的事,結果團隊被我耍得團團轉,部屬沒被敵人殲滅,卻被我累死了。我不斷告誡自己,每一次改變決定,都傷害我的權威,也損傷團隊戰力。


「將帥無能,累死三軍」的最重要層次是反省、認錯、負責,也是當主管真正犯了錯之後唯一的善後方法。《房屋誌》的結束,我就是秉持著這個原則來做。這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。如果主管有過一次逃避責任的記錄,部屬將知道你不可信賴,做任何事絕對不會全力以赴,他會留三分力防你,防你棄船逃跑、防你爭功諉過。想想你有多麼不齒這種老闆,你就會有勇氣反省負責認錯,而不是逃避。


在傳統的垂直指揮體系的組織中,主管權威是高高在上,「將帥無能」的說法僅能流傳在可憐的工作者之間。但在開明的組織中,主管的壓力鍋已經鎖不住錯誤,市場上流行的「向上管理學」,不就顯示出部屬們對新手當老闆的反撲嗎?看來,「將帥無能,累死三軍」絕對是主管們必修的第一課。

Posted by feipengho at 痞客邦 PIXNET 留言(11) 引用(2) 人氣()

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  • 新手主管們的基本認知--將帥無能 累死三軍

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  • 王念祖
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    人, 是最難搞的.
    這封回應, 只是想和您說聲謝謝. 每當在工作上碰到困惑, 不知自己那裏做錯時. 看了您的專欄, 常有釋懷的感覺.
    原來不只是我有這些管理的問題. 過往我面臨問題時, 總會先檢討自己是否有錯, 因爲同仁給我的感覺是千錯萬錯都是老闆, 讓我不知該如何去面對. 現在想開了, 對得起自己最重要, 只要我認爲對的, 先做在說. 因爲不管我如何改, 總會有人不滿意, 我永遠不可能面面俱到. 因爲對和錯, 往往不是當下就可以看到. 就用時間來証明. 就如您所說, 做了才知對或錯, 不做永遠就不知結果.
  • kelvin
  • COMMENT:
    雞蛋裡挑骨頭一下....360度回饋評核是轉了一圈又回到相同方向,應該是180度才會是反向
  • 錢忠武
  • COMMENT:
    我是商週從創刊至今未曾中斷的訂閱戶
    離開銀行五年 因為那一家前後兩個老闆都出問題
    後姻緣際會 幫表姊夫弟弟在崑山LED廠開疆破土當財務長
    卻因為對待大陸員工超越老板觀念 而產生嚴重歧見 在辛苦21個月之後回台
    事後從陸續離開那家崑山LED廠的大陸員工口中 得知老闆從不說後悔
    但是許多與我有關的措施在在顯示當初對我的處置不當
    首先是業務(財務與總務當時我兼管)不順人事不穩
    其次老闆三年下來 人老了一圈 美國總部支援的待價是原先好幾倍
    還好行業景氣不錯
    總之 事倍功半
    雖不能說剛愎自用 但與認知的(尤其是許多您這看到的老闆自省...)差得真多
    只是崑山LED廠仍舊存活 成敗早就不關我事
    奇怪的是 道理有很多 這裡沒反應 不代表不對 只也許有其他正面因而cover了
  • 游雅惠
  • COMMENT:
    每當在工作上碰到問題或感到困惑時,看了您的專欄, 常有如獲甘霖的感覺. 真的很謝謝您的經驗分享! 我遇到很多情況, 在當時老板沒有就我所給的建議或意見做立即回應, 但因爲有時間的證明, 讓我覺得事情真的要做了才知對或錯, 不做永遠就不知結果. 果斷力和執行力真的很重要!
  • 黃毅
  • COMMENT:
    反省、認錯、負責
    簡單三句六個字.卻是無可挑剔與否認的關鍵.
    一個會打勝仗的將軍.不能算是名將.唯有在失敗的戰役中.讓部屬安然撤離戰場.在最大限度中保全實力.留以在關鍵勝負中取得勝利.才會是歷史留名的名將.
    在最近一期的商周裡.讀到您'野性的鬥志'引著我到您部落格來.讀完所有的文章後.無比震撼.您的文章.讓我深刻體驗.原來智慧即是經驗的累積!
    初回台灣定居時.無智的自己.對環境還不甚了解的情況下.貿然的投入引進國外的外送刊物事業.而盲目的樂觀.遮蔽了危險的旋渦.這一場沒有勝算的仗.在艱困的戰場裡.賭上我所有的努力.筋疲力盡的自己.在確認無法挽回的情況下.讓自己的同事能從容的撤離.
    很感謝您部落格的心得.讓我能從這裡獲得您的智慧.
    請恕我大膽的變動這三句話的順序.
    在我的體驗裡.我會.認錯.負責.反省.再出發
  • 張囯強
  • COMMENT:
    訂閲商周也已經許多年了,在這本周刊當中的確累積不少智慧,每當在事業上彷徨無助時總會冀望這一其的商周能給我答案,雖然不見得能找到答案但總能讓人有新的想法。
    在此也感謝何社長大方將自己的失敗經驗提出我們能踏著你的血跡前進,其實對我最大的幫助是--心理那股被支持的力量。
    每當我把你的文章和別人分享時,總是言者諄諄聽者藐藐。在這個沒有人相信一步一腳印只求快速成功的社會當中,不是沒有人相信而是大家太想賺快錢了。

    拜讀完:新手主管們的基本認知--將帥無能 累死三軍。只能說我的確是一位新手主管,而且我犯了所有你提到的錯誤,而且還要更多,反省認錯負責的果實我是會去嚐的。
  • Amanda
  • COMMENT:
    天啊!有什麼聰明的辦法,能讓我老闆讀這篇文章,而無"副作用"呢?
  • 路人
  • COMMENT:
    因為這個原因 我離開這個原因 離開前前一個 待了5年的公司
    因為這個原因 我離開這個原因 離開前一個 待了2個月的公司
    明天 又要開征新途

    要碰到好上司 真要上背子 燒夠好香了
    祝福我吧
  • 百濤
  • COMMENT:
    何社長 您好 請問現在那裡還可以買的到停刊之前的房屋誌,舊的也沒關係,我好想看看哦,不知道雜誌社裡內還有舊的存書嗎^^謝謝
  • 蕭遙
  • COMMENT:
    深深的…有同感…

    一個月前,我就這樣動彈不得的離開了前一間公司。

    整公司的主管都是新手,即使他們做了四年,作事方式卻仍然是新手。

    向上提醒無用,老闆說:「那是別的公司作事的方法,兩間公司體制不一樣,所以我們要用自己的辨法。」

    好吧!那我就想想「我們可以用」的辨法吧!

    即然目前最大問題是出在某位責任很大,應當要決定很多事情的主管身上,這位主管不擔責任,朝令夕改,他遠永無法完整確切的說明他的決定,遇到不會處理的事情就是金口一開「那…這個就給你做吧!」,當下無言…

    於是向老闆建言,即然問題出在他身上,全公司及老闆自己都清楚,但看在主管年事已高,又是開國元老的份上,不如將之升為高級顧問,給他一個閒職,但把實權下放,讓更有能力的人來主事,但老闆說:「就是他的年事已高,所以要給他一個風光的台階下,要讓他在這輩子中能有一個由他主導的專案誕生,所以辨法不予採納。」所以老闆打算拿他來賭所有人的前途?

    確實,只是身為小小執行企劃的我沒有地位去說這些,但論經歷,不敢自稱是公司第一,但至少也是前三名,高於各階主管。

    後來為了要我去補該位主管闖下的禍,於是升我為組長,但向上得申請不到作事的權,向下也無力推行改變。於是升上組長第二個月後原要自請離職,被挽留後答應再待一陣子,卻沒有想到一個多月後,主管前來告知,老闆準了我一個多月前的離職申請,三天後我可以滾了…

    真的是一個無言到不行。

    離開一個月了,卻聽說前公司再燒8個月就要沒錢了,要看金主投資公司是否能再投入資金。但過去他們已敗掉四年、8000萬的時間金錢,金主投資公司又還能否再容許他們再敗一次呢?
  • 政大學員Lisa
  • COMMENT:
    1.「將帥無能,累死三軍」,不只是新手主管,有些老手主管也這樣,也談不上是「無能」,但是野心遠大過能力,真會活活累死三軍和老百姓。
    2.可以向老闆的餿主意說「不」,這個觀念很棒,不只是我向上管理我的老闆,也是我的團隊向上管理我,大家要有guts和胸襟去實踐,其中的關鍵在於:說出可以說服人的道理。
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