蘋果日報_131104_A18   

  上週的《華爾街日報》中文版中有一篇文章「珍稀蘭花的大眾化之路」,寫到台灣農民如何把國外市場昂貴的蘭花,透過培育流程改造,分別由不同的種植戶,把育種、幼苗生長、歷經幾個階段的專業培育,最後運往海外,進行低溫催花,最後再進行銷售。 

  這樣的流程改造,使台灣成為全球最大的蘭花生產供應商,《華爾街日報》形容,這樣的生產鏈其效率可與鴻海生產蘋果iPhone的精密流水線媲美。

 問題是,經過不斷的改造與cost down之後,蘭花國外市場的售價也直線下滑,較小的蘭花批發價低至3.33美元,蘭花已不值錢了。

 文中還提到,這是台灣產業反覆重演的戲碼,從筆記型電腦、電腦椅、到高爾夫球都是如此。

 這是令人傷心的文章,但是台灣所有的產業卻都不約而同的走上相同的命運。

 科技界有一種說法,美國人最擅長基礎研究,經常發明世界上沒有的東西,這是從「0」生出「1」來。而日本人擅長商品化,會把美國人研發的產品創新,加上實用的設計,開發出好用、好賣的商品,這是把產品價值極大化,從「1」做大到「100」。

 可是當台灣人加入之後,運用廉價勞力、流程改造,不斷降低生產成本,可是也不斷降價、相互殺價,一直做到無利可圖,市場崩潰,回歸到「0」為止。

  蘭花只是在重演所有工業產品的宿命角色而已。問題是:歷經這麼多次的教訓,台灣產業界有沒有得到一些寶貴的經驗,可以改變這種不斷把一個行業做爛做垮的命運?

 指望台灣同業不殺價競爭,採取協調價格的方式接單,是不可能的。因為一個能獲利的產業通常會吸引許多生產者加入,再加上台灣業者規模小,很難不殺價競爭。

 其實這是台灣產業結構的問題。台灣經濟一向建立在小規模作坊式運營,然後不斷的進行工作流程改造、提升效率、降低成本、壓縮供應鏈的價格,最後把利潤留給世界各地的通路商、品牌商,當然也回饋了末端的消費者,這樣的結構不改變,台灣的產業仍然會持續這種把「一百歸零」的宿命。

 期待產業結構改變當然很困難,不過如果單一廠商想自力救濟,倒是有辦法可想。首先要夠大,只要是該產業的領導廠商,有足夠的市場佔有率,那就可以跨出生產,往行銷及品牌的方向邁進,從掌握國外的通路開始,進而更接近末端消費者,這樣就有助於建立一個比較健康產業生態體系。

  只是要從純生產跨入行銷,這需要決心與實力。

 

                                              此篇文章刊載於131104 蘋果日報《蘋中信》專欄

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何飛鵬:社長的筆記本

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