何飛鵬：社長的筆記本

最近讀到日本知名企管顧問三枝匡的名作《V型復甦的經營》，以日本知名企業小松製作所子公司產業機械部門的逆轉經過為藍本，所寫作的故事。書中提到作者剛進入公司診斷訪談時，全公司充滿了受害者意識，產品銷售部門責怪研發部門完全不了解市場，閉門開發他們自己喜歡的產品，以至於產品不好賣。

而研發部門則責怪銷售部門銷售策略不正確，缺乏專門技術知識，不能銷售高附加價值的商品，東西還沒賣就認輸。

研發部門也責怪產品製造部門：製程不良、成本控制不嚴、出貨日延誤、對客訴不痛不癢。

而生產部門也同樣對研發及銷售部門做了類似的指控。

這時候整個公司充滿了受害者意識，每一個人都看到問題，但每一個人都無力解決，而這些問題都是「別單位的錯」，整個公司陷入停滯空轉的困境。

「各功能組織都累積著受害者意識」，我對這句話太熟悉了，我記得我剛開始改造出版團隊時，首先發覺的問題就是受害者意識。

當我問各部門書為何賣不好、賣不掉時，編輯部門怪前端選錯書、怪後端不認真銷售；銷售部門怪出書的品質不好、背離市場。

而要如何改造組織才能起死回生呢？三枝匡和我採取了類似的做法。

我把組織改造成選書、編輯、銷售一條鞭式的團隊，歸由一個主管負責，不論哪一個環節出錯，以至於書賣不好，都是同一個主管的錯，他要為結果負全責。

這樣的改造，讓所有的人都閉嘴了，每一個部門都只能對著「書好不好賣」的結果負責，大家同心協力，努力研究消費者需要什麼書、努力去做好書、努力去賣書，一年之後，營運成果大幅逆轉。

三枝匡則採取了「創作、製造、銷售」生意基本循環的思考，讓所有部門都要以市場需求為終極思考，生產市場需要的產品，並要快速反饋市場的意見，以做為研發、製造的參考。將整個組織改造成敏感的回應市場機制，大家都要為結果負責。就這樣，三枝匡也讓小松產機的改造出現戲劇性的逆轉成果。

面對營運不佳的組織，只要詢問各部門：為何績效不彰？誰該負責？如果答案是互相指責，都是別人的錯，那麼這個組織已陷入「受害者意識」症候群，其原因極可能是領導者能力不足，或者是組織架構有問題；要想改善，不是更換領導人，就是重塑組織架構，讓其變成一條鞭式的面向市場及成果導向的組織。