最近讀到日本知名企管顧問三枝匡的名作《V型復甦的經營》,以日本知名企業小松製作所子公司產業機械部門的逆轉經過為藍本,所寫作的故事。書中提到作者剛進入公司診斷訪談時,全公司充滿了受害者意識,產品銷售部門責怪研發部門完全不了解市場,閉門開發他們自己喜歡的產品,以至於產品不好賣。

而研發部門則責怪銷售部門銷售策略不正確,缺乏專門技術知識,不能銷售高附加價值的商品,東西還沒賣就認輸。

研發部門也責怪產品製造部門:製程不良、成本控制不嚴、出貨日延誤、對客訴不痛不癢。

而生產部門也同樣對研發及銷售部門做了類似的指控。

這時候整個公司充滿了受害者意識,每一個人都看到問題,但每一個人都無力解決,而這些問題都是「別單位的錯」,整個公司陷入停滯空轉的困境。

「各功能組織都累積著受害者意識」,我對這句話太熟悉了,我記得我剛開始改造出版團隊時,首先發覺的問題就是受害者意識。

當我問各部門書為何賣不好、賣不掉時,編輯部門怪前端選錯書、怪後端不認真銷售;銷售部門怪出書的品質不好、背離市場。

而要如何改造組織才能起死回生呢?三枝匡和我採取了類似的做法。

我把組織改造成選書、編輯、銷售一條鞭式的團隊,歸由一個主管負責,不論哪一個環節出錯,以至於書賣不好,都是同一個主管的錯,他要為結果負全責。

這樣的改造,讓所有的人都閉嘴了,每一個部門都只能對著「書好不好賣」的結果負責,大家同心協力,努力研究消費者需要什麼書、努力去做好書、努力去賣書,一年之後,營運成果大幅逆轉。

三枝匡則採取了「創作、製造、銷售」生意基本循環的思考,讓所有部門都要以市場需求為終極思考,生產市場需要的產品,並要快速反饋市場的意見,以做為研發、製造的參考。將整個組織改造成敏感的回應市場機制,大家都要為結果負責。就這樣,三枝匡也讓小松產機的改造出現戲劇性的逆轉成果。

面對營運不佳的組織,只要詢問各部門:為何績效不彰?誰該負責?如果答案是互相指責,都是別人的錯,那麼這個組織已陷入「受害者意識」症候群,其原因極可能是領導者能力不足,或者是組織架構有問題;要想改善,不是更換領導人,就是重塑組織架構,讓其變成一條鞭式的面向市場及成果導向的組織。

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