一個新的網路事業實驗單位,今年賠了三千多萬元,從年中開始,我就向主管預告,年底我會做一次徹底檢討,要他提出具體的體質分析及未來展望,否則無法爭取到明年度的預算。

十月中,當我聽見他們的檢討後,我告訴這個單位,他們明年的虧損一定要少於兩千萬元,這是我承受的極限。主管十分為難,告訴我:他不知道怎麼完成這個接近不可能的任務。我告訴他:你要先接受,我會和你一起找答案。

當他接受這個任務後,我開始問問題:「為什麼會虧損這麼多?」「主要的生意模式是什麼?」「主力產品是什麼?」「生意推廣時,主要的困難何在?」「如何改變客戶的疑慮?」「做什麼事可以讓業績增加?」「產品有何提升銷售力的可能?」「如果業績不能明確改善,成本有無減少的可能?」「主要的支出項目包括哪些?」「哪些支出是必不可少,哪些支出可以減少?」「組織結構調整是否有助營運改善?」「哪些人力是絕對必要?」「最小的核心團隊包括哪些職位?」「如果短期內市場不易成熟,用什麼方法可以讓團隊支出最小化以活得更久?」「是否要用『冬眠』的方法?」「你已決心要為這個單位付出一切嗎?」

這一連串的問題並不是一次問完,而是抽絲剝繭,一層一層往下探索,問題越問越深,討論也會越來越徹底。談話結束之後,我要他回去思考一下,看看能否找到減虧的方法。

隔了兩天,這位主管告訴我,他知道該怎麼做了,並仔細陳述行動方案,真的具體可行,我終於能放下心了。

這是一個典型的透過問問題,以找尋解決方案的案例。越是麻煩棘手的事件,通常都不易處理,如果只問「如何解決?」這種結論性的思考很難找到答案,這位主管第一時間的回答:「他做不到。」就是陷在過於簡化的思考中。

而我引導他尋求解答的過程中,我做了幾件事:一、不管合不合理,先接受命題,才能進入問題解決的階段。我要他先接受指令,這是第一步。二、把理論性的「如何解決」化成無數的小問題,小問題明確而精準,容易找到答案,這是切割問題,切割是解決麻煩及複雜事件的開始。三、是轉換問題的問法,不再問How(如何),而是問WhoWhatWhenWhere,通常行動方案,一定會包括「人、事、時、地」等,這種問法容易得到明確的答案。也會有助於分析問題的真相。

做任何事,通常不急著找答案,先學會問問題吧!

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何飛鵬:社長的筆記本

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