大多數的主管不願讓問題員工下車離職,表面上是對問題員工仁慈,但實際上卻是對好員工殘忍,更付出了整體團隊績效不佳的代價。

一個偶然的機會,與一個基層的副主管一起出差,同行的期間,聊起他所屬單位的狀況:印象中這個單位績效不錯,本想藉機會鼓勵一番,但沒想到他談起一個組織上敏感的問題。

他告訴我:他單位中有一個老同事,長期無法完成任務,工作都是其他同事緊急救火之下才能完成,所有的同事對此都十分困擾,但他的主管仍然繼續忍耐,弄得他這個副主管也不知如何是好。

回來之後,我立即找他的主管詢問此事。這位主管的說法完全一致,這位有問題的老員工確實存在,他也為此困擾不已,而且也已採取了許多補救措施,但都沒有成效。我忍不住問他:既已經出了這麼多的事,那為什麼不把這位問題員工適當「調整」?我所謂的調整指的是調職、減薪、資遣。這是對問題員工不斷訓練、要求改善之後,仍然無法有效提升工作能力的最終不得已的作為。

這位主管看著我,滿是狐疑的回答:何先生,你不是也教我們要體諒、要視員工為家人、要給他們機會學習改善嗎?這位主管覺得自己是好人,要給問題同事機會。

我繼續問:那你知道這個人已經嚴重影響單位的工作績效嗎?你知道所有同事對你繼續容忍這個人已經十分不滿嗎?他回答:如果不是受到這個人的拖累,他的單位績效會更加傲人,但他確實不知道其他同事已經忿忿不平。

我不能不承認中國人確實是情感多於理智,每一個人都想當好人,每一個人都不會也不想當壞人,尤其是當我還不斷強調主管要視團隊為一家人,盡力去照顧與協助每一個人,因此這位主管會持續不斷的給這位問題員工機會,甚至察覺不到整個團隊的不滿,而自覺自己做的是「好主管」該做的事。

我自己其實也有這個困擾,對許多老同事、資深員工,雖然已經明知他們跟不上進度、明知他們一再犯錯,但我也常常「一再」的給他們機會,因為他們在公司已經很久,「沒有功勞,也有苦勞」,我實在不忍心斷然處置。大家都知道我是徹徹底底的「婦人之仁」,我自己也知道這時候我是不折不扣的「濫好人」。

問題是「濫好人」的下場如何?我的忍耐、記憶中沒有救回任何一位問題員工,最終他們都還是免不了離職,但代價是全體同事的不平與憤怒、差異是這些離職的問題同事,沒人怨我,因為我已盡其所能協助他們。不過我付出了整體團隊績效不佳的代價,成就了我自己「濫好人」的聲名。

現在我知道,大多數的中國人,都有「濫好人」的基因,因情感勝於理智,而主管怯於行使規過勸善的權力,更不願讓員工下車離職,但是對問題員工仁慈,就是對好員工殘忍,大多數主管想過嗎?

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何飛鵬:社長的筆記本

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