這是許多年前的舊文,寫的時間約略與「五人工、三人做、四人薪」相近,這篇文章可以看出我對老闆的態度。如果老闆不能視團隊為家人,而只會苛刻員工,員工大可以走人,不必再為老闆賣力賣命。

 

「五人工、三人做、四人薪」其實在探討的是組織的最適規模,許多的公司在組織的設計上,用了太多的人,但並未得到最佳的效率,減少人力只是在測試組織的最適規模,如果因減少人力,導致壓榨員工,沒有員工願意接受,老闆也會得到應有的報應!

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

 

要讓員工對公司有向心力、全心奉獻、把公司視為自己的,除了老闆要以身作則外,還要有許多條件配合才能做得到。這就是「與公司一起」的感覺。如果工作者感覺到公司的善意、老闆的關心,感覺到公司的成長與自己的努力息息相關時,他就會把自己當成是公司大家庭的一分子,處處以公司為念了。

 

一個知名的老闆碰到我,很客氣的告訴我:「何先生,你寫的那一篇〈假如公司是我的……〉真是太好了,我影印了許多張發給每一個員工看。」聽了這句話,我一身冷汗,不知怎麼回答他。

 

有位讀者寫了封e-mail給我,標題是「我確定公司不是我的」。這位讀者告訴我:我很想替公司好好做事,但公司從來不愛護我們,主管常做一些很笨的事,讓我們心灰意冷,請問我們如何「假設公司是我的」,為公司努力做事呢?

 

任何一個組織,都是互動的生態,老闆仁慈,則員工善良;老闆節儉,則員工節省;老闆貪婪,則員工貪污。君子之德,風;小人之德,草,風吹則草偃,老闆的一舉一動影響整個組織的風氣,如果員工不從組織的最大利益著想,做了傷害公司利益的事,大部分原因很可能是老闆的問題,真正該檢討的是老闆。

 

台灣首富郚台銘,節儉成習,他的辦公室就像舊工廠的廠長房間,原因無他,他知道如果他奢華,整個組織會跟著奢華,代工生意微薄的毛利根本無法負擔,所以貴為首富,上班的環境,儉樸到不行。

 

這只是一個例子,員工是老闆的鏡子,鏡中的員工,其實是老闆的寫照,如果你期待員工處處以公司利益為念,就好像公司是自己的,那首先要問的是,老闆你做了什麼,是不是你也這樣做?

 

要讓員工全力貢獻,把公司視為自己的,老闆以身作則只是開始,還要有許多條件配合才做得到,其中最重要的是「與公司一起」的感覺,如果工作者感覺到公司的善意、感覺到老闆的關心,感覺到公司的成長與自己的努力息息相關,感覺到自己是公司大家庭的一分子,他當然會處處以公司為念,為公司做所有該做的事。

 

問題是這種感覺,很少公司做得到,因為只有成員在三十人以下的小公司,才有可能塑造這樣的情境,公司小、成員少,雞犬相聞,老闆的好人人看得見、摸得著;公司的好,人人感受得到,人人也會因而得到好處。小公司只要老闆「春風化雨」,「We are family」的情境就顯現了,我當然能假設公司是自己的。

 

超過三十人以上的公司,要塑造「假如公司是我的」的情境,還要有其他的外在配合才可以,第一是回饋機制的制定,第二是明確的績效評估與追蹤考核。

 

大公司的員工,每個人都只是螺絲釘,大家都只是討口飯吃,沒有人會笨到把公司當自己的來想。全力投入的要件通常來自明確回饋機制,如果努力會得到獎賞,自然會激發員工投入,這是最基本的激勵原理。

 

這是淺顯的道理,但許多公司的回饋機制太模糊、太虛無縹緲,例如:以公司最終的財務指標做回饋標準,通常工作者感受不到公司的誠意,因為「個人的努力」與「公司的營運成果」之間的連結太不明確,因此回饋機制的設計,只能連結「單位的績效」,這樣員工的投入才會具體。員工才有機會感受「我的投入」「單位的績效」「我的回饋可能」,工作態度才會改變。

 

至於明確的績效評估與追蹤考核,是讓全體工作者無所遁形,形成組織公評的壓力,也連結明確的獎懲制度。這是超過三十人以上的公司不能或缺的設計。

 

不過,不論如何,我還是要說:如果老闆期待員工能「假設公司是自己的」,這是不現實的,不論老闆做了什麼事,某些關鍵時候,個人與組織的矛盾永遠存在。「假設公司是我的」只適合工作者自我要求、自我期許,要「善盡善良管理人之責任」,要「受人之託,忠人之事」,老闆講這樣的話,只會讓人覺得角色錯亂。

 

後記:

只有笨老闆才會要求員工以公司為重,假設公司是自己的。因為這種情境是員工體會到公司的善意之後,自動形成的想法,只能自然形成,無法訓練,也不宜要求。

 

這好像人與人相愛,你如果夠好,另一半就會愛你;主動要求別人愛你是做不到的。

feipengho 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()