錯的做法
用原有團隊去開創完全不同領域的新創事業。
企業如有新創事業之必要，最常見的就是，從原有團隊中，物色合適的人選去擔負開創的責任。這有一個風險，就是「用陸軍去打水戰」，如果原有團隊所需的專長和新創事業的專長完全不同，那就是錯誤的人事調度。
企業在新創事業用人時，一定要考慮到專長、個性與產業特質，不可以因熟悉、方便，就把手中原有的團隊，派到他完全陌生的領域，最後多以悲劇收場。
當平面媒體受到數位變革衝擊之後，我們公司就一直嘗試培育新的數位團隊，我
們試了不同的做法：其一是讓原本紙本的團隊，也兼營數位媒體；其二是調用原本紙媒介的編輯，成立新單位，去營運數位新媒體。
幾年下來，成果幾乎是交了白卷，要不是虧損累累，就是連流量也乏善可陳，我一直在推敲其中的原因。直到我遇到一位網路的成功創業者，他在看我們所做的事情後，直白地指出，我們所做的事完全不是網路思維，只不過把原本紙媒介所做的事，在網路上複製一遍，這樣的東西在網路上沒人要看，他建議我要雇用年輕的網路世代工作者，放棄紙本編輯，才有機會經營數位媒體。
我下決心，重新開始，首先是購併一家新的小網路公司，然後放大其經營規模，維持其網路的創新精神，再讓此團隊與原有的紙媒介團隊相互交流學習，以了解彼此的工作方法，最後再從此新創團隊調任工作者到紙本團隊中，成立創新的種子團隊，去建立新的數位媒介，經過數年的努力，我們的數位媒體才終於逐漸成形。
這樣的經驗，說明我犯了一個用人的「低階」錯誤：用陸軍打水戰。
每一項工作，都有專業，組織用人就是要適才適所，要打海戰，就要用水我把陸軍調去打海戰，上了船，他們就只會暈船，遑論作戰。用紙媒介的編輯去經營網路，根本是緣木求魚。
所以要啟動新事業，一定要尋找正確的專業人才，如果內部沒有，就要外求，我從外部購併，這就是「輸血」的做法，引進外部基因，變成內部的種子。
第二步，我把網路團隊與紙媒介團隊互相融合，不斷彼此交流學習，讓雙方都逐漸理解對方的想法、習慣與工作邏輯，這就是「基因混血」的過程，以便讓雙方能協調合作，找出創新的做法。
第三步，就進入原有紙媒介團隊的調整。我們要讓原有的紙媒介開展出新的數位營運模式，以應付紙媒介的目標萎縮，我們嘗試要求編輯學習數位專業，要具備數位思考，可是也會有人不想學，永遠只要當個紙本編輯，這就進入了「換血」的階段。
當一個組織，要從原有的生意模式，跨入全新的生意模式時，一定不可以遷就原來的團隊，讓他們勉強去營運新事業，這就是用陸軍去打水戰。
最好的方法，是先對外求才──「輸血」；然後內部人才交流──「混血」，這是團隊人才組合轉型的標準流程。
對的做法
物色合適的人才，適才適所任用，內部如無合適，外部挖角或透過購併尋找人才，都是方法。
把正確的人才放在正確的職位，這永遠是企業用人的法則。
在新創事業時，如內部無合適的人才，外求挖角、用購併以吸收人才，都是常見的做法，這是外部「輸血」，引進不同的工作基因，以適合新創事業之需要。
第二步再將新舊團隊互相交流互動，以達成基因「混血」。
第三步再評量原有團隊，如果有人不肯學習進步，再進行「換血」。
不只新創事業如此，原有企業如遇轉型、變革需要時，也有引進新基因之需要，亦須輸血。
取材於《自慢9-管理者的對與錯》 4 / 1新書上市
http://www.cite.com.tw/book?id=66788
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