錯的做法

 

用原有團隊去開創完全不同領域的新創事業。

 

企業如有新創事業之必要,最常見的就是,從原有團隊中,物色合適的人選去擔負開創的責任。這有一個風險,就是「用陸軍去打水戰」,如果原有團隊所需的專長和新創事業的專長完全不同,那就是錯誤的人事調度。

 

企業在新創事業用人時,一定要考慮到專長、個性與產業特質,不可以因熟悉、方便,就把手中原有的團隊,派到他完全陌生的領域,最後多以悲劇收場。

 

當平面媒體受到數位變革衝擊之後,我們公司就一直嘗試培育新的數位團隊,我

們試了不同的做法:其一是讓原本紙本的團隊,也兼營數位媒體;其二是調用原本紙媒介的編輯,成立新單位,去營運數位新媒體。

 

幾年下來,成果幾乎是交了白卷,要不是虧損累累,就是連流量也乏善可陳,我一直在推敲其中的原因。直到我遇到一位網路的成功創業者,他在看我們所做的事情後,直白地指出,我們所做的事完全不是網路思維,只不過把原本紙媒介所做的事,在網路上複製一遍,這樣的東西在網路上沒人要看,他建議我要雇用年輕的網路世代工作者,放棄紙本編輯,才有機會經營數位媒體。

 

我下決心,重新開始,首先是購併一家新的小網路公司,然後放大其經營規模,維持其網路的創新精神,再讓此團隊與原有的紙媒介團隊相互交流學習,以了解彼此的工作方法,最後再從此新創團隊調任工作者到紙本團隊中,成立創新的種子團隊,去建立新的數位媒介,經過數年的努力,我們的數位媒體才終於逐漸成形。

 

這樣的經驗,說明我犯了一個用人的「低階」錯誤:用陸軍打水戰。

 

每一項工作,都有專業,組織用人就是要適才適所,要打海戰,就要用水我把陸軍調去打海戰,上了船,他們就只會暈船,遑論作戰。用紙媒介的編輯去經營網路,根本是緣木求魚。

 

所以要啟動新事業,一定要尋找正確的專業人才,如果內部沒有,就要外求,我從外部購併,這就是「輸血」的做法,引進外部基因,變成內部的種子。

 

第二步,我把網路團隊與紙媒介團隊互相融合,不斷彼此交流學習,讓雙方都逐漸理解對方的想法、習慣與工作邏輯,這就是「基因混血」的過程,以便讓雙方能協調合作,找出創新的做法。

 

第三步,就進入原有紙媒介團隊的調整。我們要讓原有的紙媒介開展出新的數位營運模式,以應付紙媒介的目標萎縮,我們嘗試要求編輯學習數位專業,要具備數位思考,可是也會有人不想學,永遠只要當個紙本編輯,這就進入了「換血」的階段。

 

當一個組織,要從原有的生意模式,跨入全新的生意模式時,一定不可以遷就原來的團隊,讓他們勉強去營運新事業,這就是用陸軍去打水戰。

 

最好的方法,是先對外求才──「輸血」;然後內部人才交流──「混血」,這是團隊人才組合轉型的標準流程。

 

對的做法

 

物色合適的人才,適才適所任用,內部如無合適,外部挖角或透過購併尋找人才,都是方法。

 

把正確的人才放在正確的職位,這永遠是企業用人的法則。

 

在新創事業時,如內部無合適的人才,外求挖角、用購併以吸收人才,都是常見的做法,這是外部「輸血」,引進不同的工作基因,以適合新創事業之需要。

 

第二步再將新舊團隊互相交流互動,以達成基因「混血」。

 

第三步再評量原有團隊,如果有人不肯學習進步,再進行「換血」。

 

不只新創事業如此,原有企業如遇轉型、變革需要時,也有引進新基因之需要,亦須輸血。

 

取材於《自慢9-管理者的對與錯》 4 / 1新書上市

 

http://www.cite.com.tw/book?id=66788

 

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