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宏達電上周以11億美金賣掉了手機研發團隊,表面上止住了連續虧損的趨勢,實際上也終結了它成為跨國知名企業的美夢,又一家台灣知名品牌企業崩落在十到一百之間。

 

企業的發展,從零到一,指的是從無到有的發展過程,這是最困難的創新過程。而從一到十,則是企業在某一領域,站穩了腳步,成功地成為地區型的知名企業;接著是從十到一百,則是企業從地區型的企業,發展為跨國知名企業,要不就是品牌擴及全世界,要不就是某一重要產品成為世界市佔率前三名,而且營業規模進入世界排名前1000名。

 

按照此一定義,台灣常有數家企業,曾試圖從十進入一百,但卻都功虧一簣,以失敗結束。最早的一家企業是明基,當時如日中天的明基,雄心萬丈的企圖成為世界知名品牌,跨國購併了西門子的手機廠,但旋即宣告放棄,因為不敵國外強大的公會組織,從此明基一蹶不振。

 

第二家失手的企業是宏碁。宏碁的跨國布局歷史悠久,也循序漸進,看似已建立完整的世界行銷通路。而且筆記本電腦的市佔率也進入世界前幾名,眼看有機會威脅第一名,可是一夕之間爆發公司產品生產過剩、庫存太多,最終以執行長藍旗下台,公司進入長期的止痛療傷期,雖然跨國布局仍在,但已不再談問鼎世界!

 

第三家有機會從十到一百的企業是華碩,在宏碁失落後,華碩品牌曾一度被看好,而其除了原有的主機板、筆電之外,也成功地開發出手機,似乎一度氣勢如虹,但其後也後繼無力,停在原地。

 

宏達電則是第四家,也是曾經最被看好的一家跨國企業,可是最後也以失敗告終,為何台灣企業都崩落在十到一百的路途中,無緣成為世界級的企業呢?

 

前述失敗的企業,每家都各自有其原因,加起來也就是台灣企業失手的共同原因:

 

明基失手在對外國環境的不了解,錯估了跨國運營的難度,以致無法處理團隊問題,台灣企業多數缺乏跨國營運經驗,常以台灣經驗處理國際事務,而鑄下大錯。

 

宏碁的經驗則失手在操之過急,跨國布局的雛形剛剛完成,可是每個地區的通路、品牌都還不夠紮實、穩定,就急著擴張業績,以致揠苗助長,再加上本身的產品創新力不足,終至失手。

 

宏碁的經驗還有一個非戰之罪的原因,就是台灣母國的市場太小,無法撐起世界第一的規模。因為繼宏碁之後興起的大陸聯想,就拜大陸市場夠大的優勢 ,成功登頂。台灣母國市場太小,無法挹注台灣企業構建足夠的營運規模、研發規模,這是台灣企業心中永遠的痛。台灣企業要攻頂一百,要有更大的本事才行。

 

宏達電的成功在於先進優勢,在智慧型手機興起時率先搶佔了電訊商通路,而其失敗則在研發力不足,歷經了蘋果及諾基亞的專利官司之後,當電訊商琵琶別抱,就再也無法恢復舊觀。

 

宏達電的失手還有一個可能原因是周永明是個好的研發人員,可是並不是好的營運長,擺錯了位置,可使一家公司的優勢盡失。

 

細數台灣這段慘痛的跨國發展歷史,做為未來借鏡,只是台灣的未來後繼有人嗎?

創作者介紹

何飛鵬:社長的筆記本

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