宏達電上周以11億美金賣掉了手機研發團隊，表面上止住了連續虧損的趨勢，實際上也終結了它成為跨國知名企業的美夢，又一家台灣知名品牌企業崩落在十到一百之間。
企業的發展，從零到一，指的是從無到有的發展過程，這是最困難的創新過程。而從一到十，則是企業在某一領域，站穩了腳步，成功地成為地區型的知名企業；接著是從十到一百，則是企業從地區型的企業，發展為跨國知名企業，要不就是品牌擴及全世界，要不就是某一重要產品成為世界市佔率前三名，而且營業規模進入世界排名前1000名。
按照此一定義，台灣常有數家企業，曾試圖從十進入一百，但卻都功虧一簣，以失敗結束。最早的一家企業是明基，當時如日中天的明基，雄心萬丈的企圖成為世界知名品牌，跨國購併了西門子的手機廠，但旋即宣告放棄，因為不敵國外強大的公會組織，從此明基一蹶不振。
第二家失手的企業是宏碁。宏碁的跨國布局歷史悠久，也循序漸進，看似已建立完整的世界行銷通路。而且筆記本電腦的市佔率也進入世界前幾名，眼看有機會威脅第一名，可是一夕之間爆發公司產品生產過剩、庫存太多，最終以執行長藍旗下台，公司進入長期的止痛療傷期，雖然跨國布局仍在，但已不再談問鼎世界！
第三家有機會從十到一百的企業是華碩，在宏碁失落後，華碩品牌曾一度被看好，而其除了原有的主機板、筆電之外，也成功地開發出手機，似乎一度氣勢如虹，但其後也後繼無力，停在原地。
宏達電則是第四家，也是曾經最被看好的一家跨國企業，可是最後也以失敗告終，為何台灣企業都崩落在十到一百的路途中，無緣成為世界級的企業呢？
前述失敗的企業，每家都各自有其原因，加起來也就是台灣企業失手的共同原因：
明基失手在對外國環境的不了解，錯估了跨國運營的難度，以致無法處理團隊問題，台灣企業多數缺乏跨國營運經驗，常以台灣經驗處理國際事務，而鑄下大錯。
宏碁的經驗則失手在操之過急，跨國布局的雛形剛剛完成，可是每個地區的通路、品牌都還不夠紮實、穩定，就急著擴張業績，以致揠苗助長，再加上本身的產品創新力不足，終至失手。
宏碁的經驗還有一個非戰之罪的原因，就是台灣母國的市場太小，無法撐起世界第一的規模。因為繼宏碁之後興起的大陸聯想，就拜大陸市場夠大的優勢 ，成功登頂。台灣母國市場太小，無法挹注台灣企業構建足夠的營運規模、研發規模，這是台灣企業心中永遠的痛。台灣企業要攻頂一百，要有更大的本事才行。
宏達電的成功在於先進優勢，在智慧型手機興起時率先搶佔了電訊商通路，而其失敗則在研發力不足，歷經了蘋果及諾基亞的專利官司之後，當電訊商琵琶別抱，就再也無法恢復舊觀。
宏達電的失手還有一個可能原因是周永明是個好的研發人員，可是並不是好的營運長，擺錯了位置，可使一家公司的優勢盡失。
細數台灣這段慘痛的跨國發展歷史，做為未來借鏡，只是台灣的未來後繼有人嗎？
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