何飛鵬：社長的筆記本

我的公司是一家傳統的內容產業，面臨數位衝擊之後，公司面臨了變革的挑戰，我們必須進行數位轉型，否則只能逐漸衰亡。

可是就算面對這樣明顯而無可爭議的方向，我的團隊還是充斥著反對的聲浪。在討論變革的方向時，許多人質疑變革的必要性；當決定變革的方向時，有人唱衰變革的成功可能，當實際執行變革時，仍有人表面配合，實際上消極抵抗，拖慢了變革的腳步。

這是組織中常見的現象，專業經理人自以為在組織中服務了已十年、二十年，自覺得對組織十分了解，當然對組織的未來也可以表示意見，因而當組織面對環境變遷，必須進行組織變革時，難免會出現激烈的爭辯。

可是不論有任何歧異的意見，經理人永遠要記住一句話：反對只能在變革醞釀期，一旦變革的方向確立，不論方向與方法經理人有多麼不贊同，都要全心全意徹底遵守。

我的經驗是在變革的討論及醞釀期，可以充分表達不同的反對意見，就算措辭強烈也無妨，因為討論就是要正反並陳，徹底找出各種可能，不可預設立場，這樣才能真正找出可能方向。

而當確立變革方向，並進一步研議執行步驟時，此時經理人就應該收歛反對立場，不能再提不同的意見，除非執行方案有明確的窒礙難行，但提出的也不是反對意見，而是正面的解決方案。

當組織變革進入執行時，不但不可以有反對意見，還要百分之百全力以赴的執行，尤其不允許被動配合，消極怠惰，拖慢了變革的腳步。

當我在公司變革的過程中，發覺有人被動、消極時，我絕不能忍受，我會採取三步驟來改變消極、被動的人。

首先我會向這種人直接挑明說清楚，舉證他消極被動的事實，告訴他我清楚了解他的心態，並明確給出時間，要他限期改善。

接著在限期改變的時間內，我會盯著他的工作態度與方法，並檢查其工作成果，務必見到改變的成效。

最後，如果改變無效，我就會撤換經理人，把他調離第一線的主管職位，或者就直接資遣，讓他離開公司。

大多數被撤換的經理人，以離職居多，因為他不學習、不改變，而老的經驗未來也可能無用武之處，只能離開。

經理人通常擁有豐富的成功經驗，也難免自以為是，遭遇改變，很難主動配合。但經理人永遠要知道當組織遭遇環境巨大改變時，通常是組織的危急存亡之秋，全員同心協力，都未必能共度難關，如果還有人三心兩意，就更不可能成功。

在公司變革期，經理人要有move or die的認知，不改變就離開，反對只能在改革醞釀討論期出現，之後就不能反對，只能全力以赴。