我的公司是一家傳統的內容產業,面臨數位衝擊之後,公司面臨了變革的挑戰,我們必須進行數位轉型,否則只能逐漸衰亡。

可是就算面對這樣明顯而無可爭議的方向,我的團隊還是充斥著反對的聲浪。在討論變革的方向時,許多人質疑變革的必要性;當決定變革的方向時,有人唱衰變革的成功可能,當實際執行變革時,仍有人表面配合,實際上消極抵抗,拖慢了變革的腳步。

這是組織中常見的現象,專業經理人自以為在組織中服務了已十年、二十年,自覺得對組織十分了解,當然對組織的未來也可以表示意見,因而當組織面對環境變遷,必須進行組織變革時,難免會出現激烈的爭辯。

可是不論有任何歧異的意見,經理人永遠要記住一句話:反對只能在變革醞釀期,一旦變革的方向確立,不論方向與方法經理人有多麼不贊同,都要全心全意徹底遵守。

我的經驗是在變革的討論及醞釀期,可以充分表達不同的反對意見,就算措辭強烈也無妨,因為討論就是要正反並陳,徹底找出各種可能,不可預設立場,這樣才能真正找出可能方向。

而當確立變革方向,並進一步研議執行步驟時,此時經理人就應該收歛反對立場,不能再提不同的意見,除非執行方案有明確的窒礙難行,但提出的也不是反對意見,而是正面的解決方案。

當組織變革進入執行時,不但不可以有反對意見,還要百分之百全力以赴的執行,尤其不允許被動配合,消極怠惰,拖慢了變革的腳步。

當我在公司變革的過程中,發覺有人被動、消極時,我絕不能忍受,我會採取三步驟來改變消極、被動的人。

首先我會向這種人直接挑明說清楚,舉證他消極被動的事實,告訴他我清楚了解他的心態,並明確給出時間,要他限期改善。

接著在限期改變的時間內,我會盯著他的工作態度與方法,並檢查其工作成果,務必見到改變的成效。

最後,如果改變無效,我就會撤換經理人,把他調離第一線的主管職位,或者就直接資遣,讓他離開公司。

大多數被撤換的經理人,以離職居多,因為他不學習、不改變,而老的經驗未來也可能無用武之處,只能離開。

經理人通常擁有豐富的成功經驗,也難免自以為是,遭遇改變,很難主動配合。但經理人永遠要知道當組織遭遇環境巨大改變時,通常是組織的危急存亡之秋,全員同心協力,都未必能共度難關,如果還有人三心兩意,就更不可能成功。

在公司變革期,經理人要有move or die的認知,不改變就離開,反對只能在改革醞釀討論期出現,之後就不能反對,只能全力以赴。

創作者介紹

何飛鵬:社長的筆記本

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