參加集團內的一個頒獎活動,頒獎過程亂七八糟,一下子頒獎人沒到、一下子領獎人弄錯,禮儀小姐也不專業,不知如何引導頒獎人到舞台中央,照相時也隨便湊數。

 

一個受獎人和我開了一個玩笑:「何先生,你們的頒獎活動很『文創』。」我知道文創代表隨興、紊亂、不規範,只好美其名為創意。

 

我找來主管詢問何以致此?他告訴我,他已交代事前要演練、要做好,沒想到他們做成這樣。我再問,「你有親自參與事前演練嗎?」他回答:他以為他的主管能負責,他並沒有實地參與!

 

這就是問題所在,我們常常高估了團隊的能力,也高估了部屬的能力,以為他們能負責,可是他們就算盡了全力,也無法把事情做到、做好。這種現象最高決策主管就要負全責,不只我的主管要負責,連我這個上層最高主管,也要為此事負責。

 

長久以來,每當組織要做一件新事物時,我總是親力親為,不放過任何一個小細節,一定要自己親自確認每一個環節都完美無誤,我才能放心,這就是我負責任的態度。

 

面對新事物,我的組織從未做過,我不能假設我的團隊一定會做,我也不敢假設我的主管能負起這樣的責任,因此唯一的方法是我親力親為,帶領團隊一起摸索完成。

 

這種「親自確認每一個環節」的習慣,一直到我為每一個團隊找到能負全責的主管,才將這個習慣轉到這些主管身上,由他們來代替我負全責。

 

這一次的頒獎悲劇,關鍵原因就在必須負全責的主管高估了他的團隊的能力、也高估了他的次級主管的能力,以為他們能做好所有的事,他只動口交代,要求他們要負責、要把活動辦好,但並沒有「親自確認每一個環節」,所以現場錯誤百出,掛一漏萬。

 

我不願苛責現場實際的執行工作者,我相信他們應該已經全力以赴,想把事情做好,但因欠缺經驗、思慮不周、準備不全,這是非戰之罪。因為組織派給了他們能力以外的事,讓他們負了他們可能負不了的責任。

 

這件事真正該檢討的是我及我的一級主管,我的責任是沒有把一級主管教好,沒有讓他學到對沒有把握的新生事物一定要「親自確認每一個環節」的工作習慣。

 

而我的一級主管他犯的錯是高估了團隊的能力,也高估了他下屬主管的能力。他不應該一相情願的只動動口,就以為團隊能把事情做好。

 

其實不論再大的公司、再大的老闆、擁有再嚴謹的團隊,每一個最高決策者都要保持「親自確認每一個環節」的心態與能力,因為組織永遠會遭遇新生事物的挑戰。

創作者介紹

何飛鵬:社長的筆記本

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