一個部屬在我升了另一個人當主管,而沒有選擇他之後,主動「約談」我,他很誠懇地問我,他需要改進些什麼?才能繼續進步?才能獲得公司更大的重用?

另一位主管,在接手一個重要部門一年之後,頻頻主動出擊,為這個部門設定新目標,改造新流程,而且每一次都要我這個已成「精神領袖」的上層主管參與。他告訴我,他的改革,他並沒把握,他需要我的協助。

還有一位年輕的工作者,或許是想吸引我對他的注意,不斷的寫e-mail給我,提出他對公司的一些看法和意見,由於他的意見並不成熟,我回信給他,有想法直接與他的直屬主管溝通,但也對他留下印象。

這是三個與上級主管互動的案例。一位讀者在聽完演講後問我:如何向上管理?我想起這三個故事,彙整出向上管理的一個核心概念:部屬出題,老闆接招。

一般的組織生態,都按老闆的指令辦事,老闆設定目標,部屬努力完成,這是無法改變的事實。只不過老闆隨時出招,天馬行空,大多數時候都讓部屬措手不及,窮於應付。

因此,向上管理的真義,在於微調這種部屬窮於應付的困境。偶而也要「部屬出題,老闆接招」,適度取回主動權,才能得到較佳的工作與成長空間。

第一個案例是要老闆說出對部屬的期待,確認部屬是否有價值,值得繼續執著等待。

如果在組織中有異動升遷,部屬當然確知被認同、肯定。但長期停在原地是什麼意思?這時候主動溝通,就是必要的。而「誠懇」的問老闆,要改進什麼?要學習什麼?更是讓老闆不能不回答的問題,這時老闆的回應,就可感受自己在組織及老闆心中的價值,這是與老闆互動投石問路的第一步。

第二個案例代表部屬已經成功取回主動權。我的這位次級主管,先用一年證明他能順利接掌他的部門,已經獲得相當成果。這時候他為了避免亂出餿主意,他開始主動出擊,先由一次精心策畫的改變開始,確定我的認同。接著動作愈來愈大,頻率也加快。最後變成我完全不需要下任何指令,他完全掌控全局,他變成一個自信、能幹、能獨立運作的全能主管。

第三個案例則是錯誤的主動出擊。老闆通常是危險動物,他們沒耐性,但喜歡好點子,對不出色的意見,他們不會體諒,他們只會覺得你孟浪、你多事、你不知輕重。

因此要主動出題給老闆,要小心謹慎、要仔細培養自己的能力、要謀定而後動。像第二個案例中的主管,他沉潛一年,完全按我的指令辦事,摸透了所有的事後,才主動出擊。否則一擊不成,只會留給老闆不佳的印象。

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何飛鵬:社長的筆記本

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