何飛鵬：社長的筆記本

有一個單位連續數年業績都超額達成，是我們公司裡的明星單位。某一年年底，在編列明年度的預算時，這個單位的主管又照往例，提了一個極具挑戰性的目標。

看到該單位提的年度預算之後，我找來這位主管，問他對明年仍然充滿信心嗎？他回答得斬釘截鐵，把握十足。我要他再仔細思考一下，也提醒他外界環境正在變化，要不要重新想一想，保守一些。

在重新盤點之後，這位主管還是決定維持原有預算。我告訴他，我對他的積極態度表示肯定，也勉勵他要全力去完成預算。可是我也提醒他，我已經察覺到環境的惡化，我估計他們明年如果保持他原本所提的預算，他們將會很辛苦。

為了安全起見，我只認列他們所提預算的80%，希望明年他們要小心謹慎！

這位主管滿臉狐疑，對於我的善意很不能理解，因為我一向是擠壓業績無所不用其極，現在竟然主動降低預算，實在是很奇怪的事！

第二年，這個單位在第一季勉強維持了預算，第二季開始就逐季落後預算。到了下半年，這位不服氣的主管全力衝刺，希望把業績補回來，只可惜事與願違，最終只達成原預算的80%，和我預計的完全吻合。

這位主管問我，為什麼能夠未卜先知，預見他們業績的成長會趨緩？

我回答他，我從內外兩個因素，看出他們會遭遇困難。內部的因素是，他的團隊已經全力衝刺了很多年，整個團隊都處在高度的壓力之下，很難再像過去一樣追逐業績。

外部的因素則是，他們所做的生意，好景氣已經延續了幾年，市場開始出現疲態，新年度要再維持好光景，並不容易。這兩個因素加總，讓我採取了較保守的估計。

我告訴這位主管，做老闆的一定要徹底了解所屬團隊的實力，知道什麼時候該踩油門，什麼時候該踩煞車，才能精準地帶領團隊完成最正確、恰當的業績目標！

我曾經連續3年讓同一個單位維持同樣的業績目標。在這3年中，我努力調整這個單位的團隊組合，讓不勝任的人離開、加了一些好手，也改善了內部的工作流程，並做出產品的創新。最重要的，我全力提升了團隊的士氣。

歷經3年的整理之後，接著我連續3年要求這個單位業績目標成長兩倍半，我很精準地掌握了團隊的營運實況，我知道他們真正的能力如何，他們能做到多少業績。了解團隊的底細，是一個主管必需做到的事。

此外，主管也要有能力體察外界環境的變動、判斷市場趨勢，以及競爭對手的動態。要能踩油門，也知道踩煞車，才是真正能掌握團隊實況的好主管。