我見過一個非常聰明的年輕人，學歷又好，擁有國外的碩士學位，他一度是我最看好的未來接班人選之一，但這件事始終無法如願。
他做任何事，都能快速上手，表現傑出。但問題是剛熟悉一件事，他就開始想下一個職位，他的期待與要求，總是比主管快。當然基於人才培養，許多次我也按照他的意願，提升升遷。甚至我還一度自責，是不是我的反應慢了，以致於讓一個有為的年輕人，浪費了太多的時間，埋沒了他的才氣。於是我密切注意他的動向，以免再度犯錯，又被他先開口要求，落入後手，處境艱難。結論是，他還是比我急、比我快，我的小心仍然趕不上他的急切慾望。最後我不得不承認，他實在太聰明了，聰明到在組織中，很難有一個職位適用於他，我不得不放棄這位讓我愛不釋手的年輕人。
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一個小朋友在工作上遭遇挫折，找我聊天，尋求解答。他告訴我，他的老闆毫不講理，採取了近乎「一刀切」的方式，要求他自己解決某一個困難，而根據他的分析：（一）這個困難的根源是公司運營結構的問題，非他的層次所能解決。（二）如要他解決也可以，公司要提撥必要的預算，但他的老闆並不肯給預算。這個小朋友一方面苦思無解，一方面則十分生氣，氣怎麼有這麼不講理的老闆，也氣整個組織中，竟沒有人敢講真話，指出老闆的不講理，讓他一個人孤軍奮戰。我聽了大笑不止。我問他：你看過講理的老闆嗎？我的答案是沒有，因為根據我的經驗，如果老闆很講理，他絕對是優柔寡斷，事不能不成的老闆。
在成功嶺上，我學到最令我一輩子深刻的話就是：合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練。而鋼鐵般的軍人絕對是磨練出來的。而企業經營亦復如此，老闆指揮大局，有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候，老闆能講理嗎？講理的老闆，有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。
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一個表現非常傑出的年輕人，我想提升他為主管，沒想到他竟然拒絕，他告訴我：「何先生，謝謝你的好意，但是我不想像你一樣辛苦，我想選擇不一樣的生活！」
當下我無言以對，走出自我，尋找不一樣的路，似乎是當今社會當紅的人生觀，我怎能否定呢？我想起當年我決定考預官的情景：大學畢業時，我因對我因對政治思想科目不耐煩，決定放棄預官考試，去當大頭兵。但就在考前一週，我到想如果當大頭兵，我要被班長、排長、連長管，完全沒有自我，一年多受制於人的生活，日子要怎麼過呢？念頭一轉，我決定考預官，我花了幾天，生吞活剝所有的考題，我考上預官，也找回了一年多能自我管理的當兵的日子。
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一個年輕人帶著她的男朋友來看我，因為他們考慮要結婚了。在沒決定前，希望我這個老長官幫她鑑定一下。
我沒有告訴她，我對她男友的看法，但是我提供了三個檢查標準：大氣、骨氣、志氣，請她自己判斷。大氣，指的是氣量寬宏，也就是心胸寬大，女孩子選丈夫，就好像買樂透一般，誰知道那個很愛你的男朋友，未來會不會變成「狼人」，會受到什麼引誘。但和心胸狹隘的人相處一輩子，絕對是痛苦，因為夫妻要相互忍讓，大氣的男人，才能託付終身。
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大約在一九九四年左右我在法蘭克福書展上，看到一個設計新穎的旅行地圖，這種地圖折起來只有巴掌大小，正好放在口袋中；而打開時約莫有Ｂ４大小，適合旅行者在戶外使用。更重要的是，它的折疊方法，極其方便自然，打開時像爆米花一樣爆開來，回去時又縮回原時，完全沒有一般地圖，打開了不易摺回去的困擾。當時這個老闆只有一個小攤位，他告訴我他的產品有專利。二○○四年，當我再到倫敦書展時，我赫然發覺，這家公司已經變成一家大公司，名為MAP GROUP，攤位氣派，十年後再見這個老闆，他告訴我，他已經占了英國約百分之三十的旅遊地圖市場，他生產的POPOUT旅遊地圖賣變了全世界
這是一個活生生的創業故事，從創業者的一個想像出發，從無到有，從小到大。在我跟這位老闆的對話中，我更知道他的創業是從倫敦近郊的巴斯（以古羅馬浴池）開始，他設計了巴斯的旅遊地圖，就在巴斯的街上擺攤向遊客販售，不時還要躲警察。在這時他又發覺地圖是多麼難摺，於是設計出後來的POPOUT MAP的專利；更有趣的是，他原來的工作是個飛行員，只不過不想再因飛行而遠離家庭，因而決定創業，一切都從想像開始，當想像力飛翔，他的創業故事也與時俱進。
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最近公司內有一個新事業發展計畫，是有關數位內容的構建與發展，由於是一項全新的想像，因此需要調一位有能力、有想像的主管去負責。我挑了一位過去表現良好的主管，希望他出任艱鉅，承擔這個公司非常重視的計畫。經過溝通後，這位主管剛開始表現高度的興趣，並深入的瞭解了計畫的內容，我很高興深慶得人。不過最後他卻拒絕了這個工作，讓我非常的失望。我不得不再仔細的約談他，希望瞭解問題的根源。
他說了許多的理由，例如對新工作不熟悉，對原工作任務未了，一時走不開等等……，可是在我看來，似乎都是一些不明確的理由，我覺得其中一定還有說不出來的原因。
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十二月號的台灣「經理人月刊」，做了將近一整本的彼得‧杜拉克懷念特輯，讓我有機會重新咀嚼杜拉克許多經典的管理智慧，在意猶未盡之餘，我重新翻閱「創新與創業精神」這本大師二十年前的經典寫作，想不到竟然發覺我十幾年前第一次閱讀時，竟然似乎完全沒有讀懂，而這一次重讀，才有機會將「創新」這件事融會貫通。我回想起二十幾年前，剛當新聞記者時的經驗，我們是新記者的第一代，當時的同事都是五十多歲的老記者，而所有的經濟記者，都習慣在下午齊聚某一採訪單位，下棋，聊天，拿新聞稿，甚至交換新聞，記者間是一個新聞同盟，大家同舟共濟，一團和氣，幾乎完全沒有新聞競爭。
可是，我們這些新記者，進不了老記者的同盟，只好各自自己跑新聞，也就沒有交換新聞這回事，結果是幾則獨家新聞發表之後，所有的老記者都受到責難，「交換新聞同盟」也就破壞不存在了，也開啟近二十年來慘烈的新聞競爭，當然也推動了台灣社會的開放與民主。
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一個藝人朋友，長期為生涯規劃困擾，許多年來，我們一見面就談到他想轉換工作跑道的問題。原因無他，藝人是論時計酬，雖然酬勞高，但生命週期短，年紀一大，就不能做了，他一直想發展第二專長，以做準備。但這許多年來，既沒結論，也沒行動，因為他丟不掉現在的高收入，也害怕轉換的風險。我對他這樣的討論厭煩，乾脆一見面就先聲明：「今天只談風月，不談工作」。另一個有為的年輕人，一直對我從事的文化出版業有興趣，也和我談了許多年，有沒有機會來從事出版工作，我當然樂意。只可惜他一直在電視圈工作，待遇甚高，降薪做理想，他又下不了決心，因此一切也就是談談罷了，只是他又一直以未能從事文化出版工作為憾！
最近我重讀哈佛大學教授Christnesen有關創新理論的鉅作“
The Innovator’s Dilemma”（中譯：《創新的兩難》），感觸甚多，原來這兩位朋友，遇到的困難，是有理論根據的，他們都被現在的成功模式所苦，以致於不敢跨出新領域，這就跟所有成功的企業一樣，當面臨新科技的「典範轉移」時（或新環境變化），總是躊躇不前，他們面臨的是「轉變的兩難」。
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年前的數位時代雜誌，談到鴻海郭台銘的經營奧秘，一個朋友看完後下了一個結論：「郭台強對內部嚴厲，但對市場謙卑，這是他成功的原因」。這句話提醒了我，「對誰謙卑？」可能是觀察一個人的重要角度！也是一個人能否成功的關鍵要素。郭台銘嚴格管理內部打造一個高效率團隊，目的是要做出滿足市場的產品，提供客戶最完美的服務，這是對客戶謙卑、對市場謙卑，當然也只有大客戶他才努力侍候。謙卑使鴻海有所追求、知所改進，是鴻海成長力量的來源。而成長之後，鴻海用薪資與獎金會報員工，這也是另一種謙卑。
謙卑的反義字是傲慢，傲慢讓人自以為是，讓人無法自我檢討、無法成長，也無法改變與進步！
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我的公司的營運方式，是以許多獨立核算盈虧營運單位所組成，每個單位的績效都要嚴格考核追蹤。過去管理規則不明確時，遇到連續虧損時，就會有許多爭議。當某單位第一年虧損時，主管告訴我，新單位總要有培育期，第一年虧損是可以理解的，我覺得有道理，期待第二年，不幸第二年如果又虧損，主管又告訴我，情況有改善，公司應再給一次機會，我繼續忍耐，但第三年還是沒有改善，最後我忍不住，還是只好把這個單位停業整頓。我忍耐了兩年，仍然得到一個不好的結果，我仍然是那個急功近利，沒有遠見的老闆。可是我轉頭看看同業，許多比我們更小的公司，他們的要求更嚴苛，稍一不順，立即整頓，反而沒有人說他們沒耐性、急功近利，而他們也因為如此自我要求，仍能活得很好！
我得到一個結論，做小生意，只能打小算盤，只能打今日的算盤，根本等不到明天，等不到未來。我好像擺地攤的人，每天結帳，就要算清楚，當天是賺是賠，絕對不會有人用長期投資的角度思考，慢慢等以後賺錢！
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