何飛鵬：社長的筆記本

有一次到華航演講，分享我摸著石頭過河的管理經驗，沒想到他們反而啟發了我面談識人的方法，讓我收獲加倍。

華航的人事主管告訴我，他們在面試地勤櫃台人員時，有一個挑人的潛規則：非常重視第一次見面前30秒的感覺，一定要這30秒的感覺「良好」，才會繼續往下面試，這幾乎是30秒定生死的面試。

一個單位開會員大會時，行銷部主管報告業績狀況，由於業績不很理想，她做了許多自我檢討，但最後加了一段話：「如果編輯部能更加油，生產更好的產品，那行銷部門的成果可以更好。」

我問被點名單位的最高主管，行銷部門這樣說妥當嗎？主管回答，編輯部門需要加強是事實，言下之意，並無不妥。

我告訴他這種事絕不可以再發生，因為編輯與行銷是平行部門，是夥伴關係，要密切合作，絕不可有嫌隙，更不可以互相攻訐。因此我的規矩是「平行單位請閉嘴」，不可以編排其他單位的不是，尤其在公開場合，要求別的單位加油，更是大忌，絕對不可再犯。

最近一個整理調整中的團隊主管，向我告白，他可以為這幾年的業績不振負責，引咎辭職，請我不要心慈手軟，持續支持他、給他機會。

他的一番話讓我非常生氣，他浪費了我疼惜他的一番苦心，也陷我於進退不得的絕境，當然也引來了我對他的激烈責難。

我們的公司財務資料一向是公開的，當然不是對外部公開，而是對經營團隊公開。

我們是上ERP的公司，公司損益可結算到次集團，各BU（Business Unit）、各部門，到產品線，到單一產品，只要是權責主管都可以看到各自負責的損益報表，而每一個人的績效獎金也是按損益計算，每一個部門都可以清楚知道自己可以領多少獎金。

在快速變動的數位世界中，我們看到了一個沒有人經營的市場空間，碰巧一個知名的國外同業也看好這個市場，於是我們倆一拍即合，合資成立了一家公司進軍這個市場。

只可惜經營了一年之後，我們就發現市場並不如我們想像中樂觀，營業規模極小，公司一直處在虧損的狀況。

一個亟待轉型的團隊，由於原有的生意模式老化，營業額年年降低，從三年前我就要求主管要啟動新的嘗試，以找尋新的出路，可是三年來他們雖有一些嘗試，但始終沒能看到新的方向。

在歲末年終來臨前，我們又在擬明年的預算，我和這位主管有一段發人深省的對話：

二十世紀初，俄國的心理學家蔡格尼（Bluma Zeigarnik）發現了一個現象：未完成的工作及未達成的目標，會一直盤旋在每個人的心中，影響每個人的工作情緒，也會影響每個人的工作績效。一直要到此未完成的工作完成、未達成的目標達成，這種暫存、提醒及打擾的現象，稱作「蔡格尼效應（Zeigarnik effect）」。

這就好像我們聽歌的時候，突然關掉音樂，這首歌的某個旋律會一直在心中盤旋、撩亂我心。

大多數的知名企業，都會揭櫫某些高尚的目標，做為企業核心價值，像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」，「消費者第一，員工第二，股東第三」……，這些都是冠冕堂皇的正向價值，但是企業真的就會信守不渝，永遠朝這方向邁進嗎？

答案當然不是，我們會看到知名的食品公司，會為了利益，販賣過期商品，會使用低價黑心原料；知名的石化公司，會為了節省成本，埋設暗管，排放污水；大型建設公司為了賺取利潤，偷工減料，這些都與所揭櫫的高尚的核心價值背道而馳。

在我現在的工作中，我最常關切的是目前仍然在虧損的單位，幾乎每個星期，我都會找這個單位的主管溝通，聊一聊他們的工作近況，有沒有採取任何的具體措施，以減少虧損，有沒有任何新的市場訊息，可能改變現有的營運現況，當然也會從我的角度，給他們一點建議，看看能否轉變。

另一個我最常關切的單位，是目前營運極佳的單位，我也會不時找他們的主管溝通，了解他們好的業績，是否持續成長；還是已面臨停滯；如果成長趨緩，就要仔細分析是否大環境已經變壞，看看還能做些什麼，以保持成長趨勢。

一九九一年，由湯姆．克魯斯主演的《遠離家園》正在如火如荼的拍攝中，這部片子的製作人葛瑟接到電影公司的指示，由於此片的商業氣息不濃，賣座的期待不高，必須控制及削減拍攝預算。

葛瑟決定用最委婉的方式去溝通，他親自到拍攝現場，找到大明星湯姆．克魯斯，告訴這位大明星：你雖然不是這部電影的製作人，但是我們卻希望能把電影拍好，我們也都像藝術家一樣，心中有個願景，想要拍出關心的故事，可是整部拍片的花費太高，看來我們不能再像過去那樣花錢了，必須控制預算。

出版業每年都要出國參加國外書展，而旅行社在規畫書展時，通常會附帶幾天的旅遊行程，似乎參加書展的公務，也順帶旅遊是業界的常態。

只是我從不參加這種行程，參展是公務，旅遊是私事，公私如何混為一談呢？費用又如何切割呢？因此就算書展地點附近有再好的景點，我都不會多留幾天，順道完成私人旅遊。這是我堅持的公私分明。儘管同業、朋友說我矯情，我也不為所動。

直到有一次，一個我非常倚重的主管要出國參展，他同時送上年假申請，預備在書展完後，順道遊英國5天，這違反我的原則，當然不准。

我是出了名的壞脾氣，所有的員工都很怕我，因為我破口大罵是常事；更可怕的是：我會毫無預警的發脾氣，而且脾氣一來，所有的人都要倒大楣。

一個和我比較親近的主管，比較敢說真話，最常說的一件事，就是她來的第一年，犯了一個錯，我大發雷霆，罵她：「這種喪權辱國的合約，妳也能簽，不會做生意，就別出門，不要出去丟人現眼！」

一個從小被母親溺愛的小孩，最後犯上不可赦的殺人罪，在臨刑前，他要求最後一次擁抱在一旁送別的母親，擁抱的時候，他乘機咬下媽媽的耳朵，痛苦的媽媽不解，疼愛、照顧他一輩子，為何得到這樣的回報？

他回答：「都是你害我，如果我犯小錯時，你就嚴厲教訓我，我就不會一步步越陷越深；可是我每一次犯錯，你安慰我、袒護我，或是幫我逃避、掩飾，讓我有恃無恐，我終於走上死路，我恨你！」

這是一個經典的教養預言，對應了疼愛與溺愛的差別。在職場中，也有類似的劇情，管理者可能陷入溫情與濫情的陷阱中，這種主管是會讓組織陷入災難的「好人」主管。

經營事業這麼多年，我常想，什麼是一個經營者最重要的事，組建核心團隊是我琢磨思索許久之後的答案。

所有成功的企業家，包括張忠謀、郭台銘及威爾許（Jack Welch）等人都認同「人對了，一切都對了」，顯然這個命題是所有決策者一致的認同，但對中階經理人就不會是這個答案。

中階經理人不是最高決策者，他頂多接受一項任務，主掌一個單位，要完成一定的成果，因此完成任務是他們最重要的事，雖然完成任務也要依賴團隊，但團隊的成員，可能不是他們能完全決定，因此大多數中階經理人完成任務的方法多會依賴自己的投入，他們心中所想的可能是流程、方法的改進，而不會進一步設想團隊的組建。這種以自己投入，做為Get Things Done的方法的人，只是一個管理者、工作者，而不是經營者。

一個能幹的女部屬，因為感情的糾葛，自我了斷。在參與處理相關後事時，我才發覺她是一位極傑出的工作者，而且已經來公司5年，這讓我十分自責；我竟然不知道、不認識，沒能給予特別的照顧與安排，我怎能自認是一個愛才、識才的主管呢？

經過這一次教訓，我開始留意身邊的人才，對已經到職一定年限的員工、有特殊表現者，我會進行約談、關切，並主動參與這些傑出工作者的升遷與生涯規劃。

一個朋友，在一家知名的集團企業工作，有一次對外談到一筆生意，他自認為得到非常有利的條件，肯定會得到老闆的認同，沒想到這位雄才大略的老闆卻把他罵了一頓，認為他沒得到公司想要的條件，要求他重談，並開出了非常嚴格的條件，要他談不成就別回來。

這個朋友非常生氣，認為老闆根本就是「蠻橫不講理」，可是沒辦法，也只好試試看，最後當然不可能談成，可是還是在原有的基礎上，得到一些優惠。

三十歲時的一個採訪，解開了我一生面對工作、面對職場的疑惑！

當時我正為報社的環境，充滿了同事間的競爭與辦公室中的政治鬥爭深為困擾，甚至萌生離職的念頭。

我採訪的一位總經理，五十歲就被提拔為公司最高決策主管，我發覺這位總經理二十幾歲就進入這家公司，一路從最基層的工作者，被提升為小主管、經理、副總經理、總經理，其間還歷經行銷、生產、海外主管，幾乎走遍了公司內的各部門，我很羨慕他一開始工作，就找到一個好公司，可以從一而終，在一個地方貢獻心力，不用尋尋覓覓，到處換工作。

溝通是門大學問，會說話的人左右逢源。人人也都知道要說好聽的話，但有時候會不知不覺說了一句多餘的話，一句多餘的話，把所有的好話，都變成多餘。

兒子告訴父親：這個月的段考，我進步到全班第二名耶！父親：很棒，很棒！那為什麼不是第一名呢？

不做大事，枉活一生，一做大事，卻會面對眾說紛紜的複雜情境，這時候需要的是冷靜、自信與毅力，只有把事情做出來完成它，才會讓大家閉嘴。

英國知名學者班哲明‧喬厄特（BenjaminJowett）的名言，流傳千古，是每一個從事改革，力求突破與創新的人，在面對一般凡夫俗子的冷嘲熱諷時，必需要有的認知與態度。

「樂極生悲」是人人皆知的成語，「利多出盡」是股市通路的行話，意思都差不多，代表太多好事之後，一定有壞事出現，狂喜之後，必有大悲，面對好事，一定要小心。

一個朋友聊到大陸的一個投資案，是一個工業用氣體的生意，在同一個鎮上，有幾個工廠，有一個工廠會產生大量的廢氣，另幾個工廠則需要使用氫氣，現在都是用桶裝，從外地買來。這個計畫是回收廢氣，純化成氫氣，再鋪設管線，直接賣給其他幾家工廠，由於距離短、省卻長途運輸費，非常有效率，因此，這個氫氣投資計畫回收非常快，總投資人民幣兩千萬元，大概八個月就可以回本，而且下游使用者的價格已經較其現在購買價打了六折，這真是一個雙贏的計畫。