一個單位開會員大會時，行銷部主管報告業績狀況，由於業績不很理想，她做了許多自我檢討，但最後加了一段話：「如果編輯部能更加油，生產更好的產品，那行銷部門的成果可以更好。」
我問被點名單位的最高主管，行銷部門這樣說妥當嗎？主管回答，編輯部門需要加強是事實，言下之意，並無不妥。
我告訴他這種事絕不可以再發生，因為編輯與行銷是平行部門，是夥伴關係，要密切合作，絕不可有嫌隙，更不可以互相攻訐。因此我的規矩是「平行單位請閉嘴」，不可以編排其他單位的不是，尤其在公開場合，要求別的單位加油，更是大忌，絕對不可再犯。
我從創業開始，就處在協力單位的爭執中。困擾了許多年，我才終於學會這種「平行單位請閉嘴」的經營禁忌。
爭執通常發生在產品及銷售部門之間，產品部門說銷售部門不會賣、不努力賣，所以業績不佳。銷售部門說產品不佳，所以客戶接受度不高、業績不佳，要產品部門提升品質、提高發行量。
剛開始，我覺得雙方都有理，因此要求雙方改進，但是雙方主管都陷在與對方為敵的負面情緒中，把精力花在證明對方的缺失上，而不是努力提升工作成果。
我慢慢發現，上層主管可以批判部屬的不是，要求團隊改善，平行單位同事卻無法容忍另一單位所說的事實，說了就會陷入內部恩怨爭執中。
我開始禁止以別的單位的不足、不是，做為自己單位未能完成目標為理由，一旦有主管批判其他單位的不是，並以此做為自己的藉口時，都會被我嚴厲制止。這就是「平行單位請閉嘴」的原則。
每個單位把事情做得更好是天職，是永遠不變的目標，不可以建築在平行單位改善，我才能跟著改善的前提。每個單位都應該思考，如果其他單位的能力不變，本單位如何透過自我提升、自我改變，讓全公司的成果向上提升。
編輯部要假設廣告部的銷售力不變（不應該去管別人家的事），如何提升內容吸引力，增加銷售量，進而增加廣告量。廣告部則要假設產品力不變（不該管編輯部的事），如何提升業務銷售力，提升業績。
我檢視每個單位時，都是獨立事件，假設其他單位不變時，被檢視的單位，如何透過自我提升、自我改變，而成為整個公司率先突破的單位。每個單位都可以是帶動突破的創新單位，也都該致力於單位內的自我創新，絕不可對其他平行單位「說三道四」。
組織內的平行單位，不是垂直的夥伴關係，而是橫向的夥伴關係，每個單位都該被上層主管檢視，絕非平行單位。要求每個單位自我提升，而不是發掘別人的問題，是辦公室中團結的原因。
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