每年的國際書展,是台灣出版界的大事,我們公司通常會有數十個攤位,遍布展場的各個角落展出,從展前的布展、現場的展出,一直到展後的撤展,都是一個浩大的工程,要動員龐大的人力,小心翼翼,才能順利完成。

 

還記得國際書展的前三年,我身為城邦的總經理,從書展前的規畫開始,我就參與,仔細討論工作流程的每一個細節。前一天開始布展、運書、搬書、上架,更是親力親為。書展開始,我更在現場為讀者解說、介紹、親自賣書,在整個書展的過程,我無役不與。

 

一直到三、四年之後,書展作業已逐漸上軌道,我才逐漸撤出,不再參與,讓直接主管負責督導。

 

這是我的原則:我永遠在現場、在意外、在困難、在複雜、在新生事務的現場,只要我不確定我的團隊能順利熟練的完成工作,那我一定會在現場,和他們一起共度困難,和他們一起共同尋找解決方案。

 

白手起家的創業者通常是現場主義者,因為創業的過程通常是老闆自己先做出來,再交給員工來做,任何事一定是老闆在現場,身先士卒解決困難。「現場原理」是公司草創過程的必然道理,只不過這個真理在公司創業有成,稍具規模後,就開始質變。

 

現代企業通常是層級組織,從最底層的第一現場員工到最高決策者,通常要歷經三、四層,因此訊息向上層層轉達,而上級的決策指令也向下層層轉達,導致行為者與決策者不在同一個現場,難免出現誤差,解決問題最有效的「現場原理」從此不復存在。

 

我是創業者,我深知「現場原理」的重要,因此不論層級多高,我永遠保持在現場的原則。組織中只要遭遇複雜的事、困難的事、意外的事,或者過去從未發生過的事,這些事我的團隊處理起來有一定的難度、也有一定的風險,那我就會到達現場,和他們一起工作、一起尋找解決方案。我的到來,通常會激勵他們的工作士氣,也會使他們信心倍增,讓問題更快速解決。

 

現場永遠是發生問題的地方,也是解決問題的地方,現場擁有最完整的訊息,這些訊息隱含解決問題的方法,只不過公司的組織越大,決策的主管就離現場越遠,而離現場越遠,決策錯誤的可能性也越大!

 

我維持了一項習慣,一段時間一定要找基層的工作者聊聊天,了解一下他們的工作實況,也看看他們有什麼困難,這可以幫助我了解全公司的實況,也讓我保持著永遠在現場的感覺。

 

主管不可以關著門做決策,要永遠保持在現場。

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