曾經有幾位我非常欣賞的工作夥伴，我非常信任他們，最後卻出現意外與波折，讓公司付出了相當的代價。
第一位是個極傑出的創新工作者，他開創出一個非常成功的新工作模式，帶領團隊賺錢獲利。我對他欣賞也信任，放手讓他管理他的團隊，完全不過問，因為印象完全停留在風光之中。
直到有一年，我發覺這個團隊獲利不佳，但我也只是提醒這位主管調整，基於信任，我並未插手。等到連續兩年成效不彰，我不得不介入處理，卻引起這位曾經是明星的主管不滿，含恨而去。
第二位劇情類似，只是結果因為疏於管理，他的團隊內部發生弊端，大費周章才化解。
第三個案例是一個外部單位，由於工作性質特別，需要特殊的專業，而這位主管到來之後，該單位績效明顯改善，讓我對他另眼相看，也常公開嘉許。沒想到這位主管挾能力以自重，在他的團隊中嚴格管理，也隨心所欲，一言而決。甚至連上層主管的指令都敢違抗，最後我不得不放棄他。
這三個案例都是源於疼惜、欣賞、信賴，但卻終於放任、放縱、放棄。對好人才的運用，天堂與地獄只在一線之間。
遇到好人才，起心疼惜，接著一定是給他空間，讓他發揮，也會給他相對的自由、自主，表現出對他的信賴、信任。可是如果因為信任、自主，而就疏於關注、修正，可能就會走到放任的失控狀況。信任與放任，其實只有一線之隔，但差之毫釐，失之千里。
前兩個案例都是因為信任而放任，因放任而疏於調整和管理，日子久了，放任就變成放縱，最後當我察覺有問題時，想協助、調整，卻被解釋成不信任，脫韁的野馬想讓其重新被約束，非常困難，最後都以韁斷馬走收場。
好的人才通常都在工作上有過人之處，但他們未必是好的管理者。如果要他們成為單位主管，還要非常細密地觀察、調整，確定他們在用人、團隊組建、領導統御、授權及執行力上都能適任，才能真正放手。否則有能力的天才工作者，都會成為災難主管。賞賜拔擢他的上層主管要負最大的責任，而我在此難辭其咎。
至於第三個案例，則因團隊孤懸在外，再加上工作任務特殊，上層主管不具相關專業，而致放任、放縱，終成尾大不掉，難以管理之局。就算遇到自己不熟悉的專業，我們也不可以就此完全放手，專業可以仰賴部屬，但組織最基本的工作倫理，還是要堅持，不可以就給能幹的部屬太多的「方便」，久了之後，「破窗效應」會在組織中蔓延，終至組織崩壞。
好人才可疼惜、可信任，但也要剪裁、調整，讓他們也成為好的管理者，才有大用。過度信任的放任、放縱，最後會以放棄收場。
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