一個作者來信,說我們公司在出了他的書之後,已經連續兩年沒有付版稅給他,揚言要對公司採取法律行動。

 

這是件不可思議的事,「作者」是出版社最重要的資產,付作者版稅也是天經地義的事,怎麼可能拖欠呢?

 

實際負責此案的主管告訴我,因為這位作者的書銷售不佳,我們初版的預結版稅已經「超付」,也曾在第一年結算版稅時告知作者,前期預付版稅尚未扣完,沒有版稅可付,但是作者對於書籍銷售不佳十分不能理解,認為我們未能努力行銷,多所報怨。

 

等到第二年結算版稅時,由於銷量仍然不佳,還是沒有版稅可結,編輯雖曾嘗試打電話告知作者,卻未聯繫上,之後因為疏忽,忘了再聯繫,與作者失聯,才導致作者以為我們拖欠版稅的狀況。

 

這是一個十分明顯的錯誤,因為一個工作者的疏忽,導致公司陷入涉訟的風險。我一方面要求團隊誠懇地與作者溝通,妥善處理,以化解糾紛;一方面我需要忍住自己的憤怒,以免對團隊做出過於激烈的反應,而使問題節外生枝。

 

每當團隊犯錯,導致公司受到損失,我都覺得難以忍受,甚至會有股衝動想嚴懲造成錯誤的工作者,對他進行求償,以減少公司的損失。所幸每一次我都能忍住憤怒,隱忍不發,沒有造成更大的災難。

 

面對團隊的錯誤與災難,領導者難免會抓狂、想罵人、想處罰工作者,但這些都不是正確的作為。懲罰災難的始作俑者,有時候雖屬必要之務,卻不是最重要的處理手段。領導者最應思考的是:如何避免錯誤再度發生。換言之,「糾正錯誤、檢討工作方法」才是最急切的事。

 

為了讓組織與個人不二過,我會找來犯錯者,和他一起檢視事件的始末,找出為何會犯錯,也一起檢討避免犯錯的方法,包括重新訂定做事的原則,更改必要的工作流程,確保日後不會再發生類似的錯誤。

 

領導者可以為部屬的能力不足而生氣,可是生氣之後,就要著手糾正部屬的錯誤,教育他學會正確的工作方法,這樣部屬每歷經一次錯誤,就會成為更有能力的人,犯的錯才會有意義;領導者的生氣和憤怒,也才能產生正確且健康的效果。

 

倘若領導者在處理部屬犯錯所導致的災難時,停留在生氣、懲罰的層面,只會說明領導者是一個氣量狹小,不能容錯的人。

 

總而言之,為部屬的能力不足而生氣,進而補強其不足,是為部屬好;為災難與損失生氣,是為自己的績效。動機不同,領導者的格局也相距甚遠。

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