何飛鵬：社長的筆記本

一個作者來信，說我們公司在出了他的書之後，已經連續兩年沒有付版稅給他，揚言要對公司採取法律行動。

這是件不可思議的事，「作者」是出版社最重要的資產，付作者版稅也是天經地義的事，怎麼可能拖欠呢？

實際負責此案的主管告訴我，因為這位作者的書銷售不佳，我們初版的預結版稅已經「超付」，也曾在第一年結算版稅時告知作者，前期預付版稅尚未扣完，沒有版稅可付，但是作者對於書籍銷售不佳十分不能理解，認為我們未能努力行銷，多所報怨。

等到第二年結算版稅時，由於銷量仍然不佳，還是沒有版稅可結，編輯雖曾嘗試打電話告知作者，卻未聯繫上，之後因為疏忽，忘了再聯繫，與作者失聯，才導致作者以為我們拖欠版稅的狀況。

這是一個十分明顯的錯誤，因為一個工作者的疏忽，導致公司陷入涉訟的風險。我一方面要求團隊誠懇地與作者溝通，妥善處理，以化解糾紛；一方面我需要忍住自己的憤怒，以免對團隊做出過於激烈的反應，而使問題節外生枝。

每當團隊犯錯，導致公司受到損失，我都覺得難以忍受，甚至會有股衝動想嚴懲造成錯誤的工作者，對他進行求償，以減少公司的損失。所幸每一次我都能忍住憤怒，隱忍不發，沒有造成更大的災難。

面對團隊的錯誤與災難，領導者難免會抓狂、想罵人、想處罰工作者，但這些都不是正確的作為。懲罰災難的始作俑者，有時候雖屬必要之務，卻不是最重要的處理手段。領導者最應思考的是：如何避免錯誤再度發生。換言之，「糾正錯誤、檢討工作方法」才是最急切的事。

為了讓組織與個人不二過，我會找來犯錯者，和他一起檢視事件的始末，找出為何會犯錯，也一起檢討避免犯錯的方法，包括重新訂定做事的原則，更改必要的工作流程，確保日後不會再發生類似的錯誤。

領導者可以為部屬的能力不足而生氣，可是生氣之後，就要著手糾正部屬的錯誤，教育他學會正確的工作方法，這樣部屬每歷經一次錯誤，就會成為更有能力的人，犯的錯才會有意義；領導者的生氣和憤怒，也才能產生正確且健康的效果。

倘若領導者在處理部屬犯錯所導致的災難時，停留在生氣、懲罰的層面，只會說明領導者是一個氣量狹小，不能容錯的人。

總而言之，為部屬的能力不足而生氣，進而補強其不足，是為部屬好；為災難與損失生氣，是為自己的績效。動機不同，領導者的格局也相距甚遠。