何飛鵬：社長的筆記本

我們的公司中有一個成立了近二十年的營運團隊，過去有輝煌的成果，每年都賺許多錢。可是近五年來每下愈況，生意模式逐漸老化，再加上所屬的產業出現極大的變革，營運急轉直下，已經連續兩年賠錢，整個團隊陷入愁雲慘霧，對未來無所適從。

我要求這位團隊主管，召開一次未來經營的策略會議，參加者包括所有核心團隊成員，務必要找到未來突圍的方向。

整個會議中，我發覺他們仍不能忘懷原有生意模式，提出了許多進一步的改善計畫，嘗試要讓原有生意能起死回生。

當我發覺他們陷在原有的思維中無法突破時，我不得不出手，提出幾個明確的思考方向：

一、要忘記原有的生意模式，擺脫既有的思考。

二、重新思考自己可擁有的專長，並從這個專長延伸可能可以做的事。

三、重新思考自己熟悉的產業，並仔細思考這個產業中有什麼未被滿足的需求或服務。

四、檢視自己的專長，能否轉化為這些未被滿足的服務。

五、羅列這些服務，評估成為團隊從事的生意的可能。

我提醒他們：他們一定擁有一些別人所沒有的核心能力。而且他們也一定立足於某一個產業，他們對這個產業必然十分熟悉，也有很深的理解，也必定擁有很好的人脈，應該不難從這個產業中找到存活的生意模式。

過去為什麼他們找不到新的生意模式？因為他們被過去的經驗所制約，心中想的是過去所做的事，過去所做的生意，因此不論怎麼想，都跳不出原有的桎梏，只會在原地打轉！

我要他們思考的第一步，就是歸零，忘記過去做的事，並下定決心不再做原有的生意。

但是可以從過去所做的事中，歸納出整個團隊的核心能力，重新檢視自己的核心專長，及這些專長可以運用的地方。

接著我要求從他們所熟悉的產業中，去尋找可能的存活空間，任何一個產業一定存在著某些尚未被滿足的需求，或者是已有人嘗試提供服務，以滿足需求，但使用者仍然不滿意，仍然期待更精準的服務。

經過仔細檢視，有可能找出許多個尚未被滿足的需求，然後再一一檢視，是否自己的團隊能提供此項服務。

我要求他們照此思考模式，回去徹底檢討，我並給了他們一個月的時間，一個月後再召開未來新生意的策略會議。

一個月之後，他們果真提出了三個可能的方向，我們也從其中做出優先選擇，選擇兩項進行嘗試。

我要求他們把原有已賠錢的生意，精簡人力五○％，並空出人力的一半，以推動新的生意，這樣就可以不用增加新的支出，又可啟動新的生意；經過這樣的改造，他們重新找到新的動力。