過去十幾年來,我們在中國損失了近1億人民幣。儘管如此,中國市場仍然有擋不住的誘惑,而且我們在台灣的生意模式,對當地的消費者也具有相當的吸引力,因此我暗中決定要重啟中國布局,把集團中的某一項產品複製到大陸。

我找來了相關主管,要他們仔細研究「登陸大陸」的可能,提出一份具體的登陸計畫。所有主管一方面十分意外,因為我們在中國失手多次,我竟然還沒放棄;另一方面他們也十分興奮,因為這些年來有許多大陸的消費者跨海而來,要求我們提供服務。我們的生意如果要在中國啟動,大家都樂觀以對!

於是我請大家在年底之前提出計畫,並編列預算,如果真的要做,就要在明年初正式啟動。在此之前,我要求他們先提出可行性分析和具體行動計畫,並且詢問他們何時可以提出。

負責的主管仔細盤算之後回答:大約需要2個月,預計10月底可以提出。

我問:你覺得你有把握一次就提出完善的計畫,我們就可以直接執行嗎?

他回答:沒有把握。

既然沒有把握,為何需要花這麼長的時間規畫,其間又沒有任何的溝通、回報。所以我又說:你以為你是孔明嗎?孔明在接受打造10萬支箭的指令之後,3天內完全沒有任何行動,直到最後一晚才使出草船借箭的計策,完成任務,這種接近變魔術的劇情,在現實世界中很難存在。

我心裡的推算是,整個計畫要在明年正式啟動,距離現在只剩4個月,我們可以用來規畫的時間只剩2個月,10月底以前一定要定案,11月就要進行籌備工作。如果把提出初步的可行性分析和行動計畫的時間定在10月底,用完了所有的籌畫時間,除非屆時提出的計畫完美無缺,完全不用修正,否則一定來不及。

我修正了他的工作方法:要他成立一個不超過5個人的工作小組,每周開會,討論工作進度,然後每半個月向我做一次彙報,一直到10月底,總計5次彙報。透過不斷的彙報,逐步完成實際的工作計畫,這樣才能確保工作的有效完成。

這是我與同事互動的典型。面對同事,我會先分辨他是孔明嗎?如果是,他就是一個極能幹的人,是可以完全信賴的部屬,我會完全放手讓他獨立去執行所有工作。如果他不是孔明,我就會介入比較多細節,直到確定他能精準有效地執行任務,我才會放手。

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