一個培育中的網路團隊，前一年剛剛越過平損，從一個連年虧損的單位，變成一個可勉強獲利的單位。最近他們提交了明年預算，預計可以賺一千萬，但是他們是用省吃儉用的方法，勉強擠出獲利，這完全不是我想要的預算結構。
我找到他們的團隊面談：你們很有把握賺這一千萬嗎？「只要我們努力去做，努力行銷、節省開支，把營業額衝出來，我們應該可以賺一千萬。」
你們賺到這一千萬，明年之後市場地位有更加提升嗎？「我們努力擠壓獲利，並沒有著力經營品牌，市場上已經出現幾個競爭者，我們也沒有太注意競爭者的動向，這個預算，並沒有考慮競爭者的因應對策！」
所以你們在明年是採取短期搶錢策略？「是，賺錢不是公司對我們最重要的指標嗎？」
聽到這句話，我倒抽了一口涼氣。原來我絲絲入扣的追逐獲利，已經讓公司主管們只顧短期營運獲利，而忽視了未來長遠的發展，我必須立即糾正這種錯誤的觀念！
如果你們明年能賺到一千萬，那就想辦法把這一千萬完全花掉，全力去做品牌、做行銷、改善服務、提升產品，我要你們去建立更高的進入障礙（entry barrier）、更快速的提升營業額，以得到更高的獲利，現在每年賺五百、一千的，我沒有太大興趣，我期待你們未來每年有幾千萬、上億的獲利。我這樣要求這個團隊主管，要他們把明年的獲利歸零，把可能賺到的錢拿去做行銷，以徹底改善營運體質。
對所有營運團隊，我一向採取完全不同的策略。對一些既成的團隊，未來成長如果沒有太多想像，我會採取擠壓獲利的政策，要求這些團隊省下該省的每一塊錢，賺到該賺到的每一塊錢，總之就是要獲利極大化，完全不對未來進行投資。
可是對培育中的創新團隊，我會採取不同的經營策略。在虧損階段，力求減虧平損，雖然是首要目標，但我也不會一相情願的追逐立即平損。
舉例而言，有一個團隊，為追逐平損，急著想爭取廣告營收，卻被我阻止了，因為他們的流量還不夠大，想要做廣告相對困難，我設定了一個流量目標，在未達流量目標前，不要嘗試去爭取廣告。
另一個例子是：有一個團隊有一年已接近平損，本來期待來年應可獲利，可是仔細檢討後，我發覺他們的營運結構還不穩定，需要再投資，於是第二年我同意他們再擴大虧損為兩千萬，果真第二年努力調整結構後，再隔年營運就逆轉成正，往後也就開始穩定賺錢。
身為最高決策者，對所有團隊務必要能精準掌握其營運實況，不能只會一味逼業績、求獲利、求短視的營運成果，更要有眼光與遠見，適度給予經營者調整體質的空間，才有機會追逐長遠獲利極大化。
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