一個培育中的網路團隊,前一年剛剛越過平損,從一個連年虧損的單位,變成一個可勉強獲利的單位。最近他們提交了明年預算,預計可以賺一千萬,但是他們是用省吃儉用的方法,勉強擠出獲利,這完全不是我想要的預算結構。

我找到他們的團隊面談:你們很有把握賺這一千萬嗎?「只要我們努力去做,努力行銷、節省開支,把營業額衝出來,我們應該可以賺一千萬。」

你們賺到這一千萬,明年之後市場地位有更加提升嗎?「我們努力擠壓獲利,並沒有著力經營品牌,市場上已經出現幾個競爭者,我們也沒有太注意競爭者的動向,這個預算,並沒有考慮競爭者的因應對策!」

所以你們在明年是採取短期搶錢策略?「是,賺錢不是公司對我們最重要的指標嗎?」

聽到這句話,我倒抽了一口涼氣。原來我絲絲入扣的追逐獲利,已經讓公司主管們只顧短期營運獲利,而忽視了未來長遠的發展,我必須立即糾正這種錯誤的觀念!

如果你們明年能賺到一千萬,那就想辦法把這一千萬完全花掉,全力去做品牌、做行銷、改善服務、提升產品,我要你們去建立更高的進入障礙(entry barrier)、更快速的提升營業額,以得到更高的獲利,現在每年賺五百、一千的,我沒有太大興趣,我期待你們未來每年有幾千萬、上億的獲利。我這樣要求這個團隊主管,要他們把明年的獲利歸零,把可能賺到的錢拿去做行銷,以徹底改善營運體質。

對所有營運團隊,我一向採取完全不同的策略。對一些既成的團隊,未來成長如果沒有太多想像,我會採取擠壓獲利的政策,要求這些團隊省下該省的每一塊錢,賺到該賺到的每一塊錢,總之就是要獲利極大化,完全不對未來進行投資。

可是對培育中的創新團隊,我會採取不同的經營策略。在虧損階段,力求減虧平損,雖然是首要目標,但我也不會一相情願的追逐立即平損。

舉例而言,有一個團隊,為追逐平損,急著想爭取廣告營收,卻被我阻止了,因為他們的流量還不夠大,想要做廣告相對困難,我設定了一個流量目標,在未達流量目標前,不要嘗試去爭取廣告。

另一個例子是:有一個團隊有一年已接近平損,本來期待來年應可獲利,可是仔細檢討後,我發覺他們的營運結構還不穩定,需要再投資,於是第二年我同意他們再擴大虧損為兩千萬,果真第二年努力調整結構後,再隔年營運就逆轉成正,往後也就開始穩定賺錢。

身為最高決策者,對所有團隊務必要能精準掌握其營運實況,不能只會一味逼業績、求獲利、求短視的營運成果,更要有眼光與遠見,適度給予經營者調整體質的空間,才有機會追逐長遠獲利極大化。

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