何飛鵬：社長的筆記本

一位同事做錯了一件事，讓公司出現巨大損失，可是開會時，大多數人都選擇忘記，沒有人提這件事，我一方面納悶，為何大家都噤聲？另一方面面臨抉擇，我也要選擇閉嘴嗎？

最後我還是選擇說出來，我分析了前因後果，說明這件事是因人謀不臧，事前絕對有機會避免，事後應被檢討，以免日後再犯同樣的錯誤。會後我再向當事人致歉，並且承擔他可能無法釋懷的後果。

「對事不對人」是職場中非常重要的話題，在東方的社會中，要做到對事不對人相對困難。中國人的職場，通常是對人大於對事，對事情的處理，沒有絕對標準，因人而異，以致於出現因人設事的矛盾現象。

職場中，任何事一定有人和事兩種層次，事情是人做出來的，事情做得好，一定是人對了，也做對事，所以把光環都放在人身上是理所當然的。可是事情如果做壞了，該不該檢討呢？這其中就有大學問。

如果執行者的位階不高，上層主管絕對不會放過你，檢討是必然的結果。可是如果壞事的執行者位階很高，檢討就會變得心思複雜。

有些人會懾於當事人在組織中的地位，而選擇閉嘴，就算有檢討，也可能只是高高舉起，輕輕放下，聊備一格而已，這就是因人而廢事，因人而害言，以致於真相隱而不彰，組織也不會記取教訓。

惟有只問是非，不畏權勢，不顧友誼，直接面對真相、探討問題，解決問題，這才是「對事不對人」的組織。換言之，只有「對事不對人」的組織，才能隨時檢討改進，與時俱進。

我期待我的公司是對事不對人的組織，但十分困難，要不顧當事人，當面檢討問題，需要破除種種障礙。

對大多數人來說，面對出問題的當事人，不是不願說，就是不敢說。

不願說是因為覺得檢討不是很有必要，多一事不如少一事。不敢說則是因為怕得罪人，惹當事人嫌，所以檢討會都一片昇平，雲淡風輕，做不到檢討的功用。

為了做到「對事不對人」，我首先強調，內部的檢討會完全與懲戒脫鈎，指出錯誤完全是為了記取經驗，讓錯誤未來不要再發生，同時要求大家不能指責當事人，當事人也不會因犯錯接受懲罰，甚至更要「感謝」犯錯的人，因為他犯了錯，避免了大家重蹈覆轍。

除此之外我還率先自我檢討，罵自己不遺餘力，讓大家知道這是「對事不對人」，從此公司才逐漸人與事分離，能就事論事。