一位同事做錯了一件事,讓公司出現巨大損失,可是開會時,大多數人都選擇忘記,沒有人提這件事,我一方面納悶,為何大家都噤聲?另一方面面臨抉擇,我也要選擇閉嘴嗎?

最後我還是選擇說出來,我分析了前因後果,說明這件事是因人謀不臧,事前絕對有機會避免,事後應被檢討,以免日後再犯同樣的錯誤。會後我再向當事人致歉,並且承擔他可能無法釋懷的後果。

「對事不對人」是職場中非常重要的話題,在東方的社會中,要做到對事不對人相對困難。中國人的職場,通常是對人大於對事,對事情的處理,沒有絕對標準,因人而異,以致於出現因人設事的矛盾現象。

職場中,任何事一定有人和事兩種層次,事情是人做出來的,事情做得好,一定是人對了,也做對事,所以把光環都放在人身上是理所當然的。可是事情如果做壞了,該不該檢討呢?這其中就有大學問。

如果執行者的位階不高,上層主管絕對不會放過你,檢討是必然的結果。可是如果壞事的執行者位階很高,檢討就會變得心思複雜。

有些人會懾於當事人在組織中的地位,而選擇閉嘴,就算有檢討,也可能只是高高舉起,輕輕放下,聊備一格而已,這就是因人而廢事,因人而害言,以致於真相隱而不彰,組織也不會記取教訓。

惟有只問是非,不畏權勢,不顧友誼,直接面對真相、探討問題,解決問題,這才是「對事不對人」的組織。換言之,只有「對事不對人」的組織,才能隨時檢討改進,與時俱進。

我期待我的公司是對事不對人的組織,但十分困難,要不顧當事人,當面檢討問題,需要破除種種障礙。

對大多數人來說,面對出問題的當事人,不是不願說,就是不敢說。

不願說是因為覺得檢討不是很有必要,多一事不如少一事。不敢說則是因為怕得罪人,惹當事人嫌,所以檢討會都一片昇平,雲淡風輕,做不到檢討的功用。

為了做到「對事不對人」,我首先強調,內部的檢討會完全與懲戒脫鈎,指出錯誤完全是為了記取經驗,讓錯誤未來不要再發生,同時要求大家不能指責當事人,當事人也不會因犯錯接受懲罰,甚至更要「感謝」犯錯的人,因為他犯了錯,避免了大家重蹈覆轍。

除此之外我還率先自我檢討,罵自己不遺餘力,讓大家知道這是「對事不對人」,從此公司才逐漸人與事分離,能就事論事。

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