何飛鵬：社長的筆記本

一家知名高科技公司老闆告訴我：公司想轉型已經很久了，也成立了轉型的任務團隊，尋找轉型的可能，可是這麼多年來，一直沒能找到明確的方向，只能停在原地。

我知道這個老闆是公司持股過半的大股東，公司都是他說了算。

我委婉地告訴他：你是大老闆，一切唯你是尊，轉型、創新這種重大的事，當然也要唯你是問，你要聖裁決斷，千山獨行，等待團隊提出好的建議，這是不可能的，沒有員工敢替老闆做這麼大的決定！

過去這十幾年來，我們公司面臨紙媒介式微，市場不斷萎縮的危機，我們只能尋求創新與轉型。每一個轉型個案的提出通常只有兩種，一種是我主動看到某一種可能或者機會，要求團隊動手去實驗，最後變成成功案例。第二種是團隊看到可能與機會，向我報告後，由我拍板決定，全力下手經營。

這兩種情況，共同的現象都是由我決定，我如果不下決定，轉型將永遠在原地打轉，當然也不會有成果。

為何企業組織的關鍵策略作為，一定要老闆親自決定呢？原因無他，關鍵的策略作為影響公司至巨，嚴重的甚至決定公司存亡，這種決策當然只有老闆自己下決定，任何團隊成員不可能越俎代庖。

表面上，老闆身邊環繞著經營團隊，大多數的工作也是靠團隊完成。但是團隊做的永遠是執行面的事，也就是已知的事、明確的事和可計算的事，可是企業中還有許多未知的事、有風險的事和未來的事，而這種未知的事都往往事關重大，影響深遠。

所以老闆永遠要知道心中有團隊，可是團隊也永遠不可恃，許多時候老闆只能千山獨行，只能靠自己。

我在從事創新轉型時，我會要求團隊動員尋找新的機會與可能，他們要提出很完整的企畫書，如果他們非常認同，也要同時提出具有說服力的說帖，可是他們能做的事也僅止於此，他們不敢做決定，因為他們不敢負這麼大的責任；他們也不能做決定，因為公司不敢把這麼重要的事，放手讓他們做決定。

所以一切都要我自己來，這些年中，我做了許多轉型的關鍵決策，有的成功，也有的失敗，我責無旁貸。只要團隊做了適當的建言，他們就盡了責任，我不能把我該做的事推給他們，關鍵時候，老闆只能千山獨行。

在公司草創時期，老闆大多數時候都只能靠自己，蓽路藍縷只能靠自己，探索階段也只能靠自己，第一筆生意，只能靠自己，找出生意模式，更只能靠自己。只是有規模，有團隊之後，老闆往往忘了許多該負的責任。