一家知名高科技公司老闆告訴我:公司想轉型已經很久了,也成立了轉型的任務團隊,尋找轉型的可能,可是這麼多年來,一直沒能找到明確的方向,只能停在原地。
我知道這個老闆是公司持股過半的大股東,公司都是他說了算。
我委婉地告訴他:你是大老闆,一切唯你是尊,轉型、創新這種重大的事,當然也要唯你是問,你要聖裁決斷,千山獨行,等待團隊提出好的建議,這是不可能的,沒有員工敢替老闆做這麼大的決定!
過去這十幾年來,我們公司面臨紙媒介式微,市場不斷萎縮的危機,我們只能尋求創新與轉型。每一個轉型個案的提出通常只有兩種,一種是我主動看到某一種可能或者機會,要求團隊動手去實驗,最後變成成功案例。第二種是團隊看到可能與機會,向我報告後,由我拍板決定,全力下手經營。
這兩種情況,共同的現象都是由我決定,我如果不下決定,轉型將永遠在原地打轉,當然也不會有成果。
為何企業組織的關鍵策略作為,一定要老闆親自決定呢?原因無他,關鍵的策略作為影響公司至巨,嚴重的甚至決定公司存亡,這種決策當然只有老闆自己下決定,任何團隊成員不可能越俎代庖。
表面上,老闆身邊環繞著經營團隊,大多數的工作也是靠團隊完成。但是團隊做的永遠是執行面的事,也就是已知的事、明確的事和可計算的事,可是企業中還有許多未知的事、有風險的事和未來的事,而這種未知的事都往往事關重大,影響深遠。
所以老闆永遠要知道心中有團隊,可是團隊也永遠不可恃,許多時候老闆只能千山獨行,只能靠自己。
我在從事創新轉型時,我會要求團隊動員尋找新的機會與可能,他們要提出很完整的企畫書,如果他們非常認同,也要同時提出具有說服力的說帖,可是他們能做的事也僅止於此,他們不敢做決定,因為他們不敢負這麼大的責任;他們也不能做決定,因為公司不敢把這麼重要的事,放手讓他們做決定。
所以一切都要我自己來,這些年中,我做了許多轉型的關鍵決策,有的成功,也有的失敗,我責無旁貸。只要團隊做了適當的建言,他們就盡了責任,我不能把我該做的事推給他們,關鍵時候,老闆只能千山獨行。
在公司草創時期,老闆大多數時候都只能靠自己,蓽路藍縷只能靠自己,探索階段也只能靠自己,第一筆生意,只能靠自己,找出生意模式,更只能靠自己。只是有規模,有團隊之後,老闆往往忘了許多該負的責任。
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