何飛鵬：社長的筆記本

我每天上班，可是在辦公室，我沒什麼事做！

我總計管了近三十個獨立運營的單位，每個單位的營業目標從幾千萬到幾億，都有一個負完全責任的主管，這些主管雖然要向我報告，可是他們一切自己做主，從要做什麼生意？做多少生意？要賺多少錢？用多少人？給多少薪水？發多少獎金？用什麼樣的人，這些主管都可以自行決定，他們就是單位的老闆，當他們運營正常時，我只是一個橡皮圖章，可以當作我不存在。

這是我花了許多年才建構完成的組織，賦予每個單位完全獨立的營運自主權，公司和他們的關係只是賦予工作任務及後勤支援的協力，他們就像一個獨立的公司，一切都由單位主管做主，他們可以決定一切，可以決定未來要往哪裡去？

當我把所有權力下授到單位主管，我就只是虛擬存在、沒什麼事幹。可是要做到這樣，我歷經了一段辛苦的過程。

首先要所有的單位主管去承擔營運責任，負責盈虧成敗，這就是一個極大的轉變，等於是要把一個領薪水的工作者，轉變成一個負盈虧責任的創業家，通常每一個新上任的主管，都要歷經一到兩年的輔導期，才能習慣自己當家做主。

接著要教主管學會自己如何建團隊、帶團隊，要他們知道人及團隊才是決定他們營運成果的關鍵，要珍惜好人，要訓練生手，要調整不適任者，要趕走屢勸不改的不堪用者，要鍥而不捨去尋覓能幹的人，當他們團隊健全了，營運才會有好結果。

再來要教會他們如何做生意，通常我們需要建立一個生意的原型，讓他們套公式照著做，熟練了，他們也可以嘗試創新，找出不同的生意模式。

最後要教會這些主管解決問題，承平時期，日常運營一切正常，主管可輕鬆應付。可是當意外、問題發生，這才是真正的考驗，要會解決問題，才是真正稱職的主管。通常這時候我才能發揮功能。如果他們能自行解決，我只是在後面讓他們安心而已。可是如果問題複雜難解，我就是諮詢者，他們會帶著問題及可能的解決方案來找我聊天，我會給他們分析利弊得失，而由他們自行決定如何解決，我通常不會直接給答案，因為自己下決定是最重要的訓練過程。

當然如果問題再困難，有時候我也不得不跳下去參與。

歷經這些階段之後，我的單位主管通常會變成一個創業家，可以獨立做主運作團隊，為運營負完全責任。

這是我相信的邏輯，一個人擁有自主權，會全力投入工作，會得到最大的成就。我打造一個讓主管完全自主的環境，他們就會全力以赴，為公司做出最大的成果。

而我，無為而治，天下承平。