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剛創辦《商業周刊》前幾年,虧損累累,每天都為錢發愁。最能立即改善財務狀況的就是廣告,接到一張幾萬元的廣告,就值得我們大肆慶祝。

某次,業務員簽了一張30萬元的廣告合約,對我們來說真是久旱逢甘霖。不過,那個客戶非常挑剔,除了上廣告之外,還要編輯部做相關報導。我在仔細評估客戶的狀況,想盡各種辦法試圖配合,卻怎麼也找不出報導角度之後,著實感到左右為難。

煎熬了3天,我終於下了決心,告訴業務員,我們實在找不出報導的角度,無法配合報導,當然這筆生意就吹了!

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一般來說,在公司導入ERPenterprise resource planning,企業資源規畫系統)的過程中,首先要先確認公司中的標準作業程序(SOPstandard operation procedure)。但是我們公司在導入前沒有所謂的SOP,因此顧問公司要先協助我們建立SOP。根據顧問公司的說法,我們只要「說你所做」,然後再「寫你所說」,就可以一步一步建立SOP

於是我們開始把每天在做的事「說出來」:行動前要做什麼事;行動時第一步要做什麼、第二步要做什麼……一直到工作完成為止,這就是「說你所做」。接著再用文字,逐一寫下所說的步驟,這就是「寫你所說」。

最後再開會討論這些文字化的步驟,確認這是正確的步驟,然後正確的作業流程就確立了。

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個年輕同事來找我,提出了一個我常被問到的問題:我的事情非常多,似乎永遠做不完,請問該怎麼辦?

事情很多,是什麼狀況?

「我每年有必須完成的工作,我一年要編八本書,這個工作的負擔已很沉重。可是除此之外,我還要找尋可出版的新書題材,要閱讀各種新書簡介,這也要花我非常多的時間。而最要命的是:我的主管還會不時派給我各種緊急任務,都必須限時完成,這些都會擠壓到我原有的工作,迫使我經常必須加班才能完成!」

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過去十幾年來,我們在中國損失了近1億人民幣。儘管如此,中國市場仍然有擋不住的誘惑,而且我們在台灣的生意模式,對當地的消費者也具有相當的吸引力,因此我暗中決定要重啟中國布局,把集團中的某一項產品複製到大陸。

我找來了相關主管,要他們仔細研究「登陸大陸」的可能,提出一份具體的登陸計畫。所有主管一方面十分意外,因為我們在中國失手多次,我竟然還沒放棄;另一方面他們也十分興奮,因為這些年來有許多大陸的消費者跨海而來,要求我們提供服務。我們的生意如果要在中國啟動,大家都樂觀以對!

於是我請大家在年底之前提出計畫,並編列預算,如果真的要做,就要在明年初正式啟動。在此之前,我要求他們先提出可行性分析和具體行動計畫,並且詢問他們何時可以提出。

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一個實驗中的數位媒體部門,歷經兩年摸索後,在今年做明年預算時,被我要求虧損金額必須減半,主管完全不能接受這個指令,他告訴我,他想不出能讓虧損減半的方法。

「如果你想不出能讓虧損減半的方法,那我會結束這個部門,因為這個單位是你一手創立,沒有人會經營,你如果沒辦法,我們就『認輸』了。」我把他逼到絕路,不得不面對問題。

面對這個艱難的任務,他腦中一片空白。我嘗試幫他問問題、尋找解答。

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我有一個同事,非常好學,博覽群籍,談起任何事,經常引經據典,頭頭是道,我對他的博學,十分尊敬。

可是有一次討論到一件事,他又搬出了好幾本書的理論,來印證他的論點,我卻發覺他引用的兩本書的理論是互相衝突的,分別適用在不同的情境。如果要套用在同一個情境,那只有其中一本正確,另一本必然不適用,可是我的這位同事竟然完全不察其衝突,而引述其論點。

有了這次的經驗,我對這位同事的敬意打了很大的折扣,我知道他是一個「讀死書」的人,雖然大量閱讀,卻只是囫圇書棗,沒能徹底消化,以致於誤用理論。

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好的團隊工作者難尋,好的工作者、又有潛力培養成主管者更難得,因此,遇到這種人總是立即想交付重責大任,讓他好好揮灑一番。

偏偏這種人很有脾氣:「我不想當主管,我只想當個工作者,我不想每天都過著加班的日子。」遇到這種情況,身為主管的你,該怎麼辦?

「好好,你只要做好本份的工作就可以了,我不會強迫你當主管!」這是我第一時間的回應。許多重要的工作,我還是會指定他參與,讓他多歷練各種情境,並且不時地表達對他的認同和肯定,目的是在建立工作情誼及默契。

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年輕時剛當記者,沒想到報社派了一個從沒有人做過的任務給我,要我一個人負責採訪全國企業界的新聞。

當時我在《中國時報》,之前《中國時報》的財經新聞都以總體經濟、財經政策為主,因此所有的記者都是守著財經部會採訪新聞,後來覺得產業及企業新聞增加,必須強化企業新聞,因此把我調出來,專門採訪產業及企業新聞,我一個人必須面對全國幾十萬家企業及所有的產業。

當我接到這個任務,我完全不知從何下手。過去採訪新聞的習慣,首先我們必須要有一個地方去,那個地方會源源不絕的發生新聞,等待我們去採訪,這地方可能是經濟部、財政部,可是現在我沒有一個地方可去,全國幾十萬家企業,我每天要去哪裡採訪呢?

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28歲那一年,當時服務的報社打算舉辦一個大型時裝展。從寫企畫案,到尋找贊助廠商募款、構思全場的表演活動、租場地、布置場地,再到安排觀眾入場,整個活動需要一個總執行人,總經理把這件事交給我。當時我心中毫無把握,可是既然被點名了,我就義無反顧地接下來。

接下來的3個月,我沒日沒夜地工作,先是想盡各種方法向企業界募款,理性說服加上威脅利誘,終於完成。節目安排更是複雜,必須不斷地排演。等到活動正式舉行當天,現場管制、出入動線、安全管理都需要細緻的規畫。直到節目終了,人員散去,我一個人在後台坐了半個多小時,激動的情緒,久久不能平復。

30歲時,為了揭發台灣地下投資公司詐騙的惡行,連續近一個月的報導,每天與投資人、黑道、警察周旋,精神壓力大到極限,最後迫使政府全面取締地下投資公司。

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位年輕的創業家來聊創新經驗。這位創業家在兩年多前拿到天使輪的投資後,很安穩的全力衝刺了兩年,最近因資金將用罄,又開始努力募資,新的投資人給的建議是:營運模式尚待摸索,所以給了一個不高的估值,迫使這位創業家重新思考經營策略。

我仔細了解他的運營實況後,發覺他一年已有幾千萬的營收,可是去年仍然賠了幾百萬元,而對應他的營運實況,如果他減少不必要的支出,把所有的資源都投在刀口上,我估計他去年要平衡並不太難,我問他:為什麼沒有把損益兩平當作主要的運營目標?

他一臉狐疑的回答我:新創事業不就是要努力做出創新嗎?我一直朝這方向努力,所以從來沒有想到要省錢這回事,而且我在流量、會員數及粉絲數上也都有一些成果,投資人不也都關心這些事嗎?

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20歲的時候,我們幾個兄弟姊妹開了一家小型超市。為了送貨,我們買了一輛小廂型貨車。新車交貨時,我好奇地檢視新車,問在一旁的二姐怎麼開,二姐便向我簡單解釋了一下,接著我就拉著二姐去試車。

二姊大概開了100公尺,我說,「換我試試。」二姐說,「這怎麼行?你根本不會開車。」我說,「試試就會了。」二姊拗不過我,就讓我試。

我一上車,前30公尺,方向盤不穩,車子老是左右轉,之後就順了。開了一段路程後,遇上紅綠燈,我因為不想煞車再啟動,就急著在綠燈時右轉,結果轉彎的角度不對,撞上了對面的來車。那次的試車,雖然以災難收場,但是我從此就學會開車。

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一場演講結束之後,一位年輕人提問:他的公司營運不佳,福利待遇很差,再加上辦公室充斥著權力鬥爭,大多數人無心工作,請問他該怎麼辦?

我問:「既然一無是處,為何不離開?」他回答:「怕離開了找不到更好的工作。」

「你幾歲?」「30歲。」

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過年之前,我循例徹底盤點一下整個工作團隊,在台灣我帶領的團隊約1000人,一個完美的整數,也讓我深覺肩頭重擔難以承受,可是大多數人我並不認識,整個公司分成許多獨立運營的團隊,各團隊主管負完全責任,再由團隊主管向我報告,工作成員與我的互動極少,基於好奇,我約略盤點一下,常與我互動的核心團隊到底有多少人?

我用了幾個方法去計算,第一個是我認識、叫得出名字的人,這種人近兩百人,不到20%。但這並不準確,因為這公司我由小做到大,許多人已經和我工作一、二十年,因此雖然是基層工作者,我仍然認識。另一個方法是,統計下二階的主管,再加上一些雖無主管職,但擁有某些專業的重要工作者,總計約150人,占總人數的15%,這些人應是我們全公司的關鍵戰力。

這次的盤點,協助我解答了核心團隊規模的問題,有一個創業中的讀者問我,他的公司有70個人,核心團隊大約多少人才適當?

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一個年輕的網路創業家向我請教,他的公司缺乏一個可信賴、有共識、技術能力又強的IT技術主管,要如何去找合適的人?

他的問題讓我有點意外,因為他的公司發展尚可,竟然沒有一個好的技術主管,卻能走到現在,實屬不易。

我告訴他:這是致命傷,必須限期補強,否則公司會受影響。其次技術主管是核心團隊的關鍵,必要時,花高薪、給股份都在所不惜。如果一時付不起高薪,那老闆自己就必須用人情、花功夫去交往,不惜三顧茅廬,以取得對方的認同,務必將其迎進公司。

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有一個主管經常在公司裡舉辦各種娛樂活動:每個月都有生日慶祝,這是最基本的;情人節會發起女同事送男同事「義理巧克力」的活動;歲末年終則舉辦趣味競賽。三不五時,公司就舉辦部門內交換禮物;偶而休假期間則舉辦騎車、郊遊,邀同事親屬一起來。

我當主管這麼多年,幾乎從不做類似的事,和同事只有工作上的往來,幾乎沒有私人的聯誼活動。我認為,職場中最重要的是完成公司交付的任務,其餘的就不是很重要。

看到這位主管所做的事,剛開始我還質疑其必要性,覺得這位主管是不是不務正業。不過,因為這個單位的預算目標都能超標完成,我也就任由他去做。

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一個年輕的工作者,跟我一起工作很多年,學習力強,反應靈敏,獲得我極大的喜愛,許多有挑戰性的工作,我都會交給他負責,而在我的近身調教下,他也成長快速,是我極為倚賴的人才。

在一起工作的過程中,我對他唯一的顧慮是:他學習力太強,許多事一點就會,就怕他學得不夠扎實,太自負、太自以為是,以至於在關鍵時刻,犯下關鍵的致命錯誤。因此在培訓的過程中,我經常仔細檢查,不讓他一個人放手做主。 

許多年後,他終於升成獨當一面的主管,剛開始幾年也都小心謹慎,交出不錯的成果。

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一位主管來請益,如何讓每況愈下的業績振衰起敝?聽完了他對現狀的描述之後,我按照我過去的經驗,給他提了幾個意見參考。沒想到,他聽完我的建議之後,告訴我,「我們早就這樣做了!」

這樣的回答,讓我感到十分意外。對於他們實際的營運狀況,我雖然未必完全了解,但是也不至於太陌生,印象中,我不記得他們曾經做過類似的事情。經過仔細追問,才知道他們確實有嘗試過類似的做法,只不過稍一嘗試,發現效果不佳,就立即煞車停止,不敢再試。

我問他們,想不想再試一次?他們很懷疑上次的做法沒效果,再試一次會成功嗎?

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我們公司曾經有一個團隊,連續虧損了好幾年,一直無法改善。由於這個單位的主管是一個專業度極高,也十分認真負責的人,我衡量之後,確定再怎麼找也找不到更合適的人,因此我下決心,要把這個團隊的未來賭在這個主管身上。

我找來這位主管,問他有沒有決心要把這個團隊逆轉。他告訴我,他會全力以赴,去做各種嘗試,但是並沒有把握一定可以讓公司轉虧為盈,他也很怕做不到,讓公司失望。

我確認了他有意願承擔重任,這就是我要的答案。

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英國的《經濟學人》周刊這周的封面專題是:「台灣是全世界最危險的地方!」一張大大的台灣地圖十分醒目。這看在歌舞昇平的台灣人眼裡,有一定程度的維和感!台灣真有這麼危險嗎?為什麼我們台灣人都不太覺得呢?

按照《經濟學人》的報導:中國大陸的艦隊在台灣外海巡弋,而美國的艦隊也一樣,中美雙方都要小心地不要產生衝突,以避免真的軍事戰爭。

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一輩子靠寫文章過活,如何用最快的速度寫文章,變成我生存的必要方法。

年輕時當記者,每天寫文章,多的時候每天四、五千字,少的時候也有兩、三千字,而且都要在晚上十點前限時完成,計算每天寫稿的時間,最長從晚上七點到十點,不過三個小時,要在三個小時中,完成當天的稿量,寫稿的速度變成極重要的關鍵。

剛當記者時,我的寫稿速度約每小時一千字,看到老記者一晚上動輒三、四千字的稿量,頗覺不可思議,但我沒有質疑,只當作是學習的目標:我要用最快的速度,達到此一標準。從此提升速度,變成我每天檢視的目標。 

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