何飛鵬：社長的筆記本

我曾有一次非常失敗的談話經驗：

有一個主管面對一個很麻煩的員工，他有一些不好的工作習慣，也犯過一些重大錯誤。雖然主管告誡過，但不太有效果，於是請我協助處理。

我正式約談這位員工，當時我創業不久，不太有這類事情的經驗，面談時，我先從閒聊開始，聊起最近的工作近況，接著才談了一些我對他工作的看好。我先談了他做的還不錯的事，也給予一定程度的肯定，最後才切入正題，談了一些他的問題，也給予要他改正的建議。

一個人如果要把一件事做到好，做到極致，要怎麼做？

年輕時，我學習當記者，當時《工商時報》剛剛創刊，所有記者都是菜鳥，經常發稿量不足。我雖然也是新記者，可是我自許要成為明星記者，所以每天要求自己多寫稿，每天大概寫兩千字到三千字左右，而且寫完稿通常還不下班。我在等待編輯檯的特殊召喚。

通常到晚上九點鐘左右，編輯檯就會傳來消息：還缺三千字或五千字，還有誰可以再交稿？這時候我總是挺身而出，再寫個一、兩千字，我永遠是稿量的救援隊，有時候一天寫到四、五千字也是常事。

我們公司的部門主管，升遷後第一項學會的技能就是數學力，要能看懂所有營運報表上的所有數字，且要能流暢念出所有數字，也要能徹底理解，掌握組織內所有營運數字，最後還要學會用數字溝通、思考、判斷、決策。

數字力是什麼？就是要熟悉數字。看懂數字，了解數字，掌握數字，還要能靈活運用數字到工作與生活中。

我們公司的財務報表對所有主管是透明的，主管要負責單位運營成敗，所以他們看得到整個單位的財報。不只如此，我們還為每個主管配專屬的財務人員，因此主管一旦升遷，第一步就是由專業財務人員提供了解財報的教育訓練，尤其是最基本的財報──損益表的說明和理解，從營收、成本、毛利、費用支出、淨利，每個項目代表的意義，到實際包括哪些內容，都要仔細了解。透過這個財務報表，他們才能理解單位的營運狀況。

一個新創團隊被一家規模龐大的傳產公司購併，正當大家都在慶幸有個好歸宿時，傳產公司的大老闆卻要求參加新創公司每周舉行的主管會。

可是從第一次開會開始，大家立刻發覺，這位大老闆完全不了解新創團隊所處的網路生態，他經常打斷議程。主管們礙於他的職位，也只能耐著性子說明。

更困擾的是，大老闆雖然不懂網路，卻經常提出各式各樣的意見，講得興高采烈。但這些意見不是偏離主題，就是不合時宜，甚至有些明顯不可行，與會主管都不知如何回應。

我們公司只要有人升上單位主管，第一個訓練就是要會看數字，會看報表。因為主管每個月都會收到單位的財務報表，看懂財報是單位主管的第一步。

我們公司是一家財務百分之百透明的公司，所有單位主管要對所管轄的單位負運營上完全的責任，所以每個月該單位的營運狀況，都會有完整報表，送交單位主管過目，所以所有新主管升上主管的第一個考驗，就是看懂財務報表。

我們會先由財務人員向新主管解釋單位財報的內容：從營收、成本費用、毛利、獲利（盈虧），同時搭配預算做比較，讓新主管知道較諸預算當前的進度如何，應該要採取什麼策略，來完成預算目標。

到目前為止，我已知自己的缺點有9個，我仍不斷地檢討中。

小學5年級的時候，學校要組樂隊，我因為成績不錯，被老師指定為樂隊成員。一開始老師讓我敲木琴，可是我老是學不會。吃過午飯後，我一個人單獨練習，成效卻依然不彰，最後老師只好把我的樂器換成相對簡單的鑼鈸，從此我知道音樂是我終生的罩門。

初中的時候，許多同學打桌球都學得很快，只有我停在玩樂性質的階段。直到有一次我下課，發覺同學一練就是半小時。我恍然大悟，怪不得他們進步飛快，可是我始終不願和他們一樣靜心苦練。從此我知道，我缺乏耐心，這是我第二個缺點。

在一次全員的會議中，有一位編輯談及正在處理中的一本書。從我的判斷看來，主題不明確，賣相不佳，作者欠缺知名度，似乎是一本不應該出版的書，可是編輯卻已經排進出版的時間表中，我開始鍥而不捨地追問其決策過程。

「你理解作者的背景嗎？」「你詢問過作者開課的狀況嗎？」「作者有經營粉絲團或者社群媒體嗎？」「作者在社群媒體上的粉絲有多少呢？」一連串的追問，都沒有得到令我滿意的答案。

編輯給我逼急了，冒出了一句話：「作者說，書出了，光是他的學生動員就可以賣5000本。」

我們公司只要有人升上單位主管，第一個訓練就是要會看數字，會看報表。因為主管每個月都會收到單位的財務報表，看懂財報是單位主管的第一步。

我們公司是一家財務百分之百透明的公司，所有單位主管要對所管轄的單位負運營上完全的責任，所以每個月該單位的營運狀況，都會有完整報表，送交單位主管過目，所以所有新主管升上主管的第一個考驗，就是看懂財務報表。

我們會先由財務人員向新主管解釋單位財報的內容：從營收、成本費用、毛利、獲利（盈虧），同時搭配預算做比較，讓新主管知道較諸預算當前的進度如何，應該要採取什麼策略，來完成預算目標。

有一次我到台中建築經營協會演講，在問答的時候，有一位參加者問我：何先生，你現在的工作應該很忙，請問你還有時間讀書嗎？

我馬上出示帶在手邊的一書。出門前，我覺得在高鐵上，應該有接近兩個小時的時間可以閱讀，所以帶了一本書，隨時可以打發零碎時間。

我記得城邦出版集團成立不久，我們推了一個閱讀活動──我的背包裡有一本書，鼓勵每一個讀者隨時隨身都應該帶一本書，一旦養成這種習慣，我們無時無刻不在學習，也無時無刻不在進步。

集團內有一個BU（Business Unit）營運上面臨極大的困難，我要求主管把團隊精簡到極小規模，用最低的營運規格運作，以減少虧損。期待用手中剩餘的資金，獲得最長的存活時間，以靜待外在環境改變。

這位主管不知如何做，問我該怎麼辦？

我告訴他，把公司中現在正在做的事，全部暫停下來，逐項檢查，如果有一件事現在去做，立即會產生很大效益的事，這種做了會上天的事，才去做。

在我剛創業時，只帶領了一個二十多個人的小團隊，後來逐步擴張，團隊一下子變成五、六十個人，這時候我非常不適應，歷經了很長時間的改變，也歷經了煎熬。

在團隊只有二十幾個人時，我兩眼所視，兩手所指，全公司都在我的掌握之中，每個人我都熟識，對他們做的事也都瞭如指掌，我能輕鬆愉快的指揮每一個人，中間雖然有幾個中層主管，但我幾乎不感覺到他們的存在，我習慣了直接指揮，直接發號施令。整個組織對我綜覽全局的行事作風，也沒有任何意見，大家都習慣了我的作風。

可是當組織擴張到五、六十個人之後，我綜覽全局的行事作風就不能成立了。因為我無法認識所有人，也叫不出每個人的名字，對他們所做的事更無法全然了解，我再也無法把全公司放在我兩眼所視的掌握之中！

我的一個朋友，因為小孩子都大了，想換一個比較大的房子，所以就請老婆到處看房子，展開了兩年的尋屋過程。

他們住在台中，仲介就帶著他的太太，在各種重劃區看房子，房子是很漂亮，地點也很良好，可是價錢動輒三、五千萬，高價的還要近億，離他們的目標價位甚遠！

後來我的朋友覺得這樣絕對買不到想要的房子，於是告訴老婆三個條件，要她用這三個原則下去找房子。

許久許久以前，中國知名導演張藝謀透過友人介紹找到我，說想出一本書，想聽聽看我們的意見。

當時是流行歌曲的全盛時期，歌星一片錄音帶，動輒銷售上百萬，那是流行音樂的美好年代。但是出版就不可同日而語，一本書能賣幾萬本，就是邀天之幸。

所以當張大導演說想出書時，我心中想的是他的期待有多高啊？如果他想的是錄音帶百萬片的銷售，那這是我們捧不起的飯碗。就算他想的是超級暢銷書、幾十萬本的銷量，也是我們沒有把握做到的事。

一個年輕的創業家在度過了五年的辛苦創業階段之後，好不容易迎來了轉虧為盈。當公司開始穩定獲利後，這個老闆就大發善心，決定回饋這些年來與他一起走過創業階段的員工，大幅調整員工整體薪資福利。

他第一個做的是全體員工調薪一成五，以補償這些年因虧損而刻意壓低的員工薪資。其次是調整各種福利。

首先做的是調整年終獎金發放標準，為平均兩個月起算，營運好的話，三、四個月的年終獎金也沒問題。

我們公司準備推動遠距上班，於是向一家已經推動遠距上班10年的公司取經，邀請他們的老闆到公司來演講，談談實施遠距上班的心得。

他們公司大約有30個人，大部分都是專案經理，他們只租了一間大約30坪左右的辦公室。公司最大的特色就是：辦公室裡經常都沒有人，就連財務行政人員也在家中上班。這位老闆自承，大多數的人他都沒有見過，有一位來了10年的業務總監，他只見過一次面。

他們是一家徹底在家上班的公司，所有的溝通聯繫全部在線上，不是電腦，就是手機。公司中有各式各樣的工作群組，每一個人都要讓別人隨時隨地能找得到人，絕對不可以搞失蹤，任何事都要在最短的時間內回應。公司有正常的上下班時間，下班時間你可以不回應，但一到上班時間，就一定要回應，讓工作能推動。

大約二十年前，台灣出版市場流行網路小說，我們公司就有一個團隊專門出版網路小說，經營得很好，不斷有暢銷書出現。集團內也有另一個團隊也想經營網路小說，受限於定位及專長，必須要我同意，才能做。

我找來了這個想做的主管，我告訴他：兄弟姊妹經營得好好的，你憑什麼想插一腳，我要他想清楚，才能動手做。

他回答我，他是這種小說的愛好者，從國中開始，他就每週去出租店借羅曼史小說來看，平均每週要看兩本，一直到現在仍然如此，對愛情小說的故事、劇情，寫得好壞，他瞭如指掌，而網路小說就是校園愛情，他自認為自己對此十分了解。

一個新到公司的小朋友，跑來和我交換LINE帳號，令我十分吃驚，因為我和他之間，還隔了一個主管，嚴格來說，沒有互換LINE帳號的必要。

他說得冠冕堂皇：「執行長，我雖然不直接和你接觸，但是我仰慕你許久，因此也想許多問題可以直接向你請教，如果能擁有你的LINE帳號，這是我莫大的榮幸。當然如果你覺得不方便，那也沒關係，我也不會在意的。」

聽了這話，我能不同意互換帳號嗎？我們從此成為LINE上面的朋友。

有一個單位主管一直處在稱職邊緣，該單位營運狀況還過得去，可是卻經常出現一些意外，以致於全單位雞飛狗跳，忙於應付。我分析是因為該主管不夠成熟，才會屢出意外，因此下定決心，要多花一些功夫在他身上，希望把他調整成稱職的主管。

我經常找一件事因材施教，仔細地分析處世的原則，與做事的方法，常常我說不到幾句話，他就會說「我懂」，又說不到幾句，他又說「我懂」，我很懷疑地問他：「你真的懂了嗎？」他回說：「你說的這些我都懂了。」可是以我的理解，他頂多一知半解，離真正懂還有很大的距離。我提醒他：「要謙虛一些，要多學、多理解，要真正懂，才能說懂，不要輕易說自己懂。」當下他不說了，可是下一次我和他再溝通時，他的老毛病又犯了。

一個年輕的創業家來請教我如何經營公司，他說了很多他公司的狀況，我也認真回答，我仔細地分析經營管理的道理，當我正努力說明時，他卻冒出了一句「我會了。」由於我還沒進入重點，他就說會了，我十分懷疑地問他：「你真的會了嗎？」他回說：「你說的這些，我過去都聽過，所以我覺得我會了！」聽了這句話，我很無言。

在我只是一個工作者時，通常只要花60%的時間及精力，就可以完成公司交付的任務。

雖然我可以輕鬆完成，保持著好整以暇的餘裕，可是根據我對所有同事工作狀況的觀察，仍有許多同事要很努力投入，才能勉強完成。另外還有一部分的同事，無法準時完成公司交付的任務，經常面對主管的責備和臉色。

久而久之，我得到一個清楚的結論：在組織中，任務與工作者的關係存在3種不同的現象：第一種人是能夠勉強完成公司的任務，這種人大約占了60%；第二種人是無法完成公司交付的任務，這類人占比不高，大約也有20%左右；第三種人，就是像我一樣，能輕鬆完成工作，而且還有餘裕遊樂玩耍，這種人也大約有20%左右。

一個團隊的總經理想讓兩個平行單位聯手合作，去推動業務，這兩個單位一個管產品，一個管運營，總經理找來了運營單位的主管，要求他要多配合產品單位，必要的時候要組成任務編組，兩個單位一起工作，共同完成任務。

這位運營主管十分不解，問道：我們兩個單位平常就已經常常一起工作，要如何再多配合呢？而且如果要組成任務編組，讓兩個單位的人一起工作，那由誰來主導呢？

總經理回答：你們兩個單位的人各有所司，專長不同，做的事情也不太一樣，一起工作，就互相配合，誰的專業，就由誰主導。總經理始終不肯說出誰大誰小。