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我經營出版,所有的朋友都知道,也難免會問:「你們出版好做嗎?」我都會回答:「這是一個夕陽產業,市場每年都在萎縮。」

朋友常常接著說:「哎呀!大家都一樣,現在沒有一個行業是好的,」言下之意,對我們面臨的困境不太能理解。

當我遇到這種狀況,我就會接著說:「出版的總市場每年減少5%10%,從2009360億的市場規模,到2019年萎縮到只剩下180億左右!」

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有一年年底,因為全年的業績還不錯,已經超額達成,我想今年應可以放緩腳步,保留一點實力,為來年做一些準備。所以我下令所有的主管,不要再衝刺業績,移一些業績到明年上半年。

可是指令一下,幾乎沒有人理我,所有的單位持續做出業績,不斷地創新高,結果那一年,我們比預算增加了50%獲利,大家都領到極豐厚的獎金。

我問所有主管,為什麼不聽我的話,要持續衝業績?

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一位年輕的創業家來請教我:他的公司面臨了快速擴張的問題,整個組織從30餘人,一下擴增到60餘人,他覺得擴張後的團隊不夠扎實,主管不稱職,同事不夠幹練,問我該怎麼辦?

我問他:「如果你的團隊很好、很厲害,請問你是怎麼做到的?」

他回我:「是我挑對了人,並且加以訓練成好的團隊。」

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一家老公司,空降來了一個新的執行長。一到職之後,就推動了新的管理制度,要全公司嚴格遵行。

這家老公司,做的是一種辛苦的老行業,市場連續十年都一直在萎縮衰退,七年之中總市場份額已減少了五○%。所幸這家老公司的團隊非常成熟,每個主管都能勇於負責,再加上公司是嚴格的利潤中心制,每個單位的獎酬各自獨立,營運績效好的單位,可以有較佳的回饋,因此每個單位都努力向前,勇於任事,發揮了極大的創業精神。

一個單位因為要替客戶提供一項附帶的服務,需要開一個銀行新帳戶,此事到了新CEO手中,來來回回問得十分仔細,這個單位當然也十分認真的回答,但還是拖了很久,未見批准,最後下來的指令是要求這個單位做未來三年的Business Plan

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在一個座談會中,我談到在經營公司上,我花最多的時間在「找對的人上車」,有一個與會者問了一個問題:每個經營者都說對的人很重要,要找對的人上車,可是要如何分辨誰是對的人呢?

這是一個好問題,每一個人的方法不一樣,我的方法是「時間沉澱觀察法」,要花至少三年的時間近身共事與觀察。

如果我要內升一位高級主管,我會從被我列入觀察的中階主管中挑選,這些中階主管起碼都已經觀察了三年,對他們的個性、人生觀及能力都已有深刻的理解,並且確定已經是可能的對的人,才會雀屏中選。

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一個創業多年的年輕創業家請教我,如何才能有效建立業務團隊,做出他所期待的業績。他去年目標設定要做到損益兩平,但因業務推廣不順利,仍然出現虧損。

我問他:「原先設定的目標,與實際做出來的成果落差很大嗎?」他說:「沒有,也就落差個1000多萬元吧?」

我再問:「是業務人員不夠,還是業務人員的質不好?」他回答:「業務人員的質不佳,缺乏好的銷售人員。」

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許多與我們公司有往來的廠商,有事經常喜歡直接找我。在他們心中,直接找到職位最高的執行長,應該事情就好辦了!

事實上並非如此,我要不把這件事轉給相關部門處理,要不就是直接給他相關主管的聯繫方法,讓他們去溝通。我還會向他們說明,執行長手上沒有兵馬,什麼事也做不了!

沒有兵馬的說法,絕對不是推託之辭,我手上能指揮的就只有兩個祕書,公司其他所有的人,都各自找主管管理,所有的主管都有完整的決定權。

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一個營運團隊有一年結帳出現單年度虧損,我仔細了解這個單位的虧損並非單年的偶發現象,而是整體營運結構長期變壞,如果不下決心改變,虧損將會持續。

我找來單位主管,要求他限期一年調整,並持續觀察。我還告訴他,這個單位已進入最後的「黃金調整救援期」,只要沒能有效改善,就要面臨結束的命運。

這個單位主管非常認真地進行調整,除了想盡各種方法撙節開支、調整人力,也努力想開發新的業務模式,試圖尋找營運的第二曲線。

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常有人問我:你每週要在《商業周刊》寫一篇專欄,又要篇篇言之有物,這實在是很難的事,你是如何做到的呢?

我回答:只要有明確的題材,要寫作就不難,而題材從哪裡來?就從每天、每週公司中所發生的事情來。

我說:我們公司有一千多人,每週都會有人犯錯,有人出包,而我面對這種事,有時會有正確的對應方法,有時我也會做出錯誤的回應。但不論是否正確,我總是每天檢討。對的事,我會記住,做為日後面對同樣狀況的參考;錯的事,我更會思考再三,設想要怎麼做才會做對,總是要找到正確答案,才會罷休。

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公司裡的一個團隊,投了一家上市公司一年的行銷專案,總金額雖然不少,對該單位的業績有極大的幫助,可是執行下來,都痛苦不堪。對方的窗口對實務很不了解,常有很離譜的指令,三不五時又會提出極不合理的要求,弄得我們的執行人員不知如何是好,我們的主管也鑒於是重大業務案,下達的指令想盡辦法、盡可能滿足客戶的需求,沒想到接下來,是一連串痛苦不堪的過程。

先是我們第一線的執行人員,因為受不了對方窗口的脾氣,以及不合理的要求,決定辭職不做了,我們的主管苦勸無效,只好讓他走了,接下來主管只好自己接手應付。接手之後,才發覺問題十分嚴重,因為對方常提出完全不可行的要求,我就算配合也做不到,而且許多要求,根本是成本上的不可能;如果我們要照做,這個專案的支出肯定爆表,入不敷出,我們會賠大錢。面對這種狀況,主管只好來向我求助。

主管問我,如果繼續順著客戶的意思,勉強配合,那這個專案肯定要賠錢,可是如果拒絕,又會有撕破臉的違約可能,該怎麼辦呢?

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主管在面臨兩難抉擇時,我們期待一個真正的完美主管,要是二刀流的兼容並蓄,既可快,又可慢;既可進取,又可穩重;既可信賴部屬,又要保持高度的警覺性;既可大處著眼,又可關注細節;既可聚焦現在,又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄,代表主管的思慮周延,可以面對所有狀況,不有所偏失。

可是大部分的二刀流,都代表了兩個對立的價值觀,例如快對於慢,進取對於保守,信任對於懷疑,大處對於細節,這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢?

這確實是極大的價值衝突,我也曾經徘徊在兩極端的衝突中,不知如何是好,經過無數次的試誤之後,才逐漸找到答案。

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集團的高階主管會議,談到未來數位多媒體的運營方向,討論了兩個小時,莫衷一是,得不到明確的結論。

我們熟悉的經營內容、衝流量,然後再將流量變現的生意模式,似乎找不到可以獲利的生意方法。

可是新的網紅經營法,都是20幾歲的年輕人,他們用的語言、方法,這些都不是我們會做的事。

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一個主管向我抱怨,他有一個部屬做事丟三落四,然後還不安於位,想升遷做別的事。這個主管想資遣他,又怕他反彈太大,又暫時將就用著,想等有新人來再處理。

我聽了十分不以為然,我說了一個我的故事:大三那年,代表學校去打大專盃橄欖球賽,第二場比賽遭遇海軍官校,下半場大約5分鐘時,對方持球進攻,我一個飛身擒抱,對方不閃不躲,反而抬起膝蓋迎面而來,我撞到膝蓋翻身倒地不起,他們叫來醫護人員,也來了擔架,準備抬我出場。可是這時候我站了起來,裁判看我站起來,就問我:現在在比賽你知道嗎?我沒說話,點點頭。裁判接著問:那你們攻哪一邊,我用手比一比,也正確,於是裁判吹哨了,繼續比賽。

從此我在場上無意識地漫遊,事實上我是處在失憶狀況,完全不知道自己在比賽,當對手持球進攻時,直接從我身邊過,我完全不知道要防守,就這樣對方就得分了。經過兩、三次,我都放對方過,隊友就知道我有問題,於是他們當我不存在,也會替我防守,從此就不再失分。

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在我剛當上主管時,我非常迷戀管理,我管理團隊、管理人、管理資材、管理事、管理物,任何東西,我都管理,我要把人、事、物,在我的管理下,有條不紊的運行。

而在模糊中,我的心中也有領導一詞,我有時候也會用領導來取代管理,但我並沒有深究其中的差異。直到有一天,我讀到《僕人:修道院啟示錄》這本書時,書中的一句話宛如當頭棒喝,一棍子打醒我,我才發覺其中的巨大差異。書中寫到:管理是管理事和物,人不能管理,人只能領導。

看到這句話,我豁然開朗。在我過去無所不管理的時代,我隱然覺得當我把對團隊、對人,改為領導時,似乎比較順理成章,而且是比較對的事。當我知道「人不能管理,只能領導」時,我開始徹底去分析其間的差異。

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服預官役的第二年,北軍團舉辦橄欖球比賽,我接到師長的派令,派我為三三三師橄欖球集訓隊教練、兼管理員、兼隊長,並且給了我將近三十個隊員,展開集訓參加比賽。

開訓第一天,我問每個隊員:你打哪一個位置?竟有許多隊員都告訴我:不知道,原來他們竟然都沒打過球,只不過因為身材壯碩,所以被派來打球。

我不得已,只好一個個教。橄欖球比賽每場上場十五人,有十個不同位置,每個位置需要的技術和專業都不相同。事實上過去我也只打過三、四個位置,對其他位置的技術也不太了解,但身為教練,我就責無旁貸,就必須要會教。我就這樣硬著頭皮,每個位置一個一個教,我不能說不會,總要在困難中找出方法。

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年輕當記者時,全組有八人,後來當主管離職時,我就被升成主管,由於過去大家都是同事,我這個主管做起來也沒有架子,大家都是好朋友!

平時聊天時當然是朋友,而當小組開會時,我們也像朋友一樣聊天。剛開始時,我並沒有覺得有什麼不對,反而覺得大家輕鬆和諧相處,還滿好的。可是日子好久了,我就慢慢發覺,這樣的相處有問題。

首先是正式開會時,大家你一言、我一語,完全沒有開會的規則,開會沒有效率,沒有結論,還經常起爭執。

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 主管要動手做事呢?還是動口下命令,指揮、教育訓練呢?

這個答案很簡單,一定要做個動口的主管,而不要做個動手的主管。

如果主管要自己動手做事,一定是十萬火急,萬不得己的狀況;所有的團隊都已經彈盡援絕,派不出任何人手了!

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一個剛上任的主管,所有的團隊成員對你還沒有認識之前,大家都在觀察主管的作為,你是個什麼樣的主管?你的能力如何?他們要如何和你相處?這個時候,你是一張白紙,但是因為你受到組織的任命,取得組織賦予的職銜,所有的團隊成員對你理論上擁有最基本的態度,那就是接受你成為他們的老闆,要聽命你的指揮。這是當主管的第一步。

接下來,你就要承擔組織賦予的任務,執行主管的工作。如果你對所有的工作,都擁有專業,能有效執行任務,甚至你的能力,超越團隊成員的程度,能有效指導他們,這個時候,主管就會逐漸獲得團隊成員的認同,他們會信賴你發出的所有指令,跟隨你的腳步前進。這就是主管的第二步:認同。

大多數的主管,都能做到這兩個層次:接受與認同,而有了這兩種心態,主管也就可以遂行組織所給予的任務,有效地推動工作,讓部門正常運作。可是一個好主管,絕對不只停在此處,還會往更高層次的互動邁進。

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每年農曆年的休假,我總是在正式放假的前一天,宣布提早半天放假,讓家住的遠的員工可以提早回家。我的人資告訴我,這樣不符合公司規定。我說:不用食古不化,早半天給同事方便,對公司影響不大,不必太計較。

如果有單位資遣員工,我總是交代人資,算資遣費時要比政府規定的給付,稍微再多給一些,不要太計較,人家已經沒工作了,給員工留一些餘地。有時候人資算完資遣費,我還會額外加一些,或者是湊個整數,又或者加個有感覺的數字,總之讓員工留個好印象。

有一個主管在任上得了癌症去世,除了正常的撫卹金外,我另外上了簽呈,請了一筆可觀的慰問金。人資告訴我,這不合公司規定。我說:人家鞠躬盡瘁,把命都賣給了公司,公司只不過是多給一些錢而已,有什麼不可以的呢?

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我剛當上主管時,由於一無所有,能當主管已是邀天之幸,因此對公司充滿感激,對公司所有事百依百順,徹底配合,完全不會有任何不同意見。

當然對公司所有的指令,我也會有不同的感覺,有些指令理所當然,那就一定會執行;有些指令,有些困難,但我也會全力執行,務必達成公司的任務;當然也有些指令窒礙難行,推行起來有極大困難,但就算如此,我也是無怨無悔的遵行,對公司的政策不會有任何的懷疑。

可是隨著我當主管的時間越久,工作歷練越豐富,我逐漸開始有不同的想法,我慢慢發覺上層主管的指令不見得是正確的,他們也經常眼光短淺,常做出有問題的決定。

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