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一個女同事,在吃飯時接到一通電話,我們聽到她的對答,就知道這是一通推銷電話,對方應是一家銀行的業務員,她不斷說不需要,可是對方一直不肯放棄,不斷的糾纏,我們在旁示意,她可以直接掛電話,但她一直沒有這樣做,最後講了幾分鐘才終於結束。

掛完電話後,我問她,遇到推銷員,不需要的話,就可以直接掛電話,為什麼要講這麼久?

她回答,人家也是在工作,直接拒絕不太好吧!還是勉強應付一下!

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有一次在台中演講,遇到金可國際集團的董事長蔡國洲,聽他說起投資寶島眼鏡及小林眼鏡的經過,故事充滿了人生的啟發,也是最好的經營教案。

蔡國洲回憶,2001年的中秋節前,寶島眼鏡的董事長及總經理約他見面,那是某個3天長假的前一天,地點在台中的長榮桂冠酒店。

寶島眼鏡的董事長一坐下來,就拿出兩張紙說:「這是寶島的財務資料,我們已經找過許多人投資,但是都不成,現在就只剩下你了,你一定要把寶島接下來。」

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網路上常有取笑「豬隊友」的文章,似乎大家都對不稱職的同事、會出狀況的隊友、會給工作帶來困擾的夥伴,有許多不滿及抱怨,也都認為遇到豬隊友是倒楣的事,因此都對豬隊友極盡取笑的能事!

每次我看到這樣的說法,都不能認同,我認為這是扭曲事實的事。職場上,真的有這麼多豬隊友嗎?這些豬隊友真的給其他人帶來這麼多困擾嗎?他們應該被如此取笑羞辱嗎?

根據經驗,團隊中並不存在豬隊友,只存在可能會犯錯的隊友,而這些隊友,每一次犯錯並不見得都是同一人,而是每個人都可能犯錯,所以團隊中並不存在常常犯錯的豬隊友,而是大家都有可能變成偶然犯錯的豬隊友。

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我直接管理的單位有十幾個,間接管理的單位有數十個,這些單位許多的運營,都是奉我之名,因此有許多公文,都要過我手親簽。

有時候一天有厚厚的一疊公文必須親簽,可是不論有多少公文,我都能在幾分鐘之內簽完,速度之快,有時候我連自己都感驚訝!

為什麼能這麼快呢?原因很簡單,我只要看到我的次一層主管簽字,我就閉著眼睛簽名,因為我對這些主管完全信賴,他們所做的事,必定對公司有利,他們簽過的公文,我可以完全不用看、不用問,我對他們:因為信任,所以簡單。

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年輕時在報社工作,主管是一位即將退休的老記者,他時常突發奇想指派一些奇怪而不可行的題目,要我們這些年輕的記者執行,許多同事就會當面指出這些想法不可行,結果是主管很生氣,場面很尷尬,我的同事也沒好日子過。

只是這種事,從未發生在我身上,我一直與這位過時的主管維持了很好的關係,雙方相處愉快。我又如何處理主管的餿主意呢?

我通常對主管所有的交代,都只有一種回答:好!我明天立即去辦;不過對所交代的事,我通常會再確認幾個問題,如:

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我聽到一則傳言,說我一個重要的部屬和他的下屬有不正常的男女關係。我用我的常理判斷,再加上我私下的觀察,我覺得這是有可能的,那我該怎麼處理呢?

我直接找來這位部屬,告訴他我聽到的傳言,然後強調我基本上是不相信有這種事,因為我覺得以我對他的信任,他應該不至於做出這種讓我失望的事!

不過,我話鋒一轉又告訴他,如果真有此事,我現在給他一次機會坦白承認,立即終止不正常關係,並且讓那個下屬離職,從此不再犯。如果他選擇說謊,未來查證屬實,公司就會嚴厲處置。

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一位朋友談起他離開一家知名公司的經驗:當時他完成了一個非常成功的專案,事前老闆承諾如果他完成了專案,將給他一筆優厚的獎金。也許因為專案的完成十分順利,以致於老闆遲遲沒有發獎金。經過這個朋友幾次「文雅」的提醒之後,老闆終於給了獎金。但這位朋友在拿到獎金之後,也就離開了這家公司,理由是「不想和不爽快的人共事」!

另一位朋友,談起他與一個合作夥伴分手的原因:他完全相信他的夥伴,不論是薪資,還是利益分配,只要是合作夥伴做的決定,他都接受。直到有一天,他無意中知道合作夥伴的薪水以及分到的紅利,完全超乎他想像得多,他立即選擇分手。原因是·他全然信賴,但合作夥伴卻是一個高估自己貢獻、低估別人,分「贓」不公平的人。

「給錢爽快·分贓公平」,是黑道大哥帶領小兄弟最基本的核心價值,為什麼小兄弟願意效死力,因為黑道大哥給錢打賞不手軟,有利益時論功行賞,面面俱到·絕不會獨吞利益。做老闆的經營企業,也是帶領一群人,完成生意·獲利賺錢。部屬和員工期待的也是能分得好處。因此「給錢爽快·分贓公平」的黑道大哥原則也是適用的。

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一九九四年底,我出版一本書 ──《一九九五閏八月》,這本書暢銷了三十餘萬本,改寫了當時的市場紀錄。因為前後只賣了半年,創下了在最短時間的最大銷售量,這本書讓我們公司賺了許多錢,也讓我自己躊躇滿志,自以為是暢銷書的推手。

之後的一年,我做書的氣派恢宏、手筆大開,見到幾本書都以為自己有慧眼,覺得可以再複製「閏八月」的經驗,所以都大膽的下注購買,也大手筆投入行銷,只可惜後來所做的這些書,沒有一本成功,都讓我賠了不少錢。

一年後,我終於承認自己做到「閏八月」這本暢銷書是狗運好,其實我自己並不會做暢銷書,我用了後續幾本書的經驗,證實我因為驕傲,而犯了大頭病,自以為是的態度,也給公司帶來了災難,讓我們賠了不少錢。

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我遇到一個VR的創新團隊,開發了一套技術,可以觀看居家的三百六十度環景圖,他們想把這套產品賣給一般消費者,在改裝房屋時使用。我建議他們這項產品應面向設計師,因為只有設計師才會有常常使用的需求,一般社會大眾難得一次裝修房子,不會知道要使用這麼先進的服務。

我的建議他們不太能認同,他們心中想的是做大眾的生意,如果目標市場轉向設計師,感覺市場變小了,他們堅持自己是對的。

一個主管要在他的團隊中成立一個新部門,我仔細了解他的想法和規畫,覺得並不可行,我委婉的說出了看法,希望他能改變想法。可是他一直堅持自己是對的,還不斷提出許多新證據來證明,可是他的論點從來就沒有說服我。但因為這位主管過去績效顯著,我不太方便正面否定他的想法,再加上這個計畫就算失敗,損失也不太大,所以我就放手讓他去試。可是事後證明他的想法是錯的,最後失敗告終。一味堅持自己是對的,結果是悲劇居多。

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一個非常能幹的工作者,升上主管之後,一切都變了,他幾乎一件事情都完成不了。每天忙得團團轉,隨時都在救火,但通常還是來不及,悲劇不斷的發生。

我仔細觀察,他到底發生了什麼事?首先,我發現他工作嫻熟俐落,因此看所有部屬的工作都不順眼,常常事情做一半,就打斷部屬的工作,甚至自己拿回來做。其次,他不放心任何人,隨時盯著每一件工作,因此他幾乎是掌握部門內每一個工作的細節。第三,他是單向的面對所有的部屬,每一個人都向他彙報,整個團隊幾乎沒有橫向溝通,他變成部門內的核心,也變成瓶頸。

我知道他犯了一個新主管最常見的毛病,叫「單幹戶主管」,有人手卻不會用,有團隊卻是一盤散沙,自己忙得像無頭蒼蠅,凡事親力親為,但什麼事也完成不了!「單幹戶主管」通常是能幹的工作者升任主管之後的不適應症。能自我調整的人,大概需要幾個月來克服;但也有人永遠克服不了,成為失敗的主管,最後只好退回工作者的角色。

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年前,我遇到了一位年輕的網路創業家,他創立了一家類型社群平台,由於資料蒐集完整,獲得網友參與投入,提供了大量使用者的訊息,很快就集結了不錯的流量,因而獲得投資人青睞,天使輪就拿到兩千萬資金,其後創投基金也爭相投入,先後又拿到二、三輪的融資,總額達到兩億多,這是一家非常幸運的創業公司,有這麼多人看好,爭相給錢,起步尚稱平順。

由於手中有錢,這家公司就開始大幅擴張團隊,也分別在北、中、南成立了分公司,建立了龐大的地推業務團隊,以爭取業績,剛開始似乎還有些成效,業績有增加,可是相對成本也增加,一年下來公司的虧損也隨之擴大,最多的一年虧損將近五千萬元。

我看著這家公司的發展,下了一個結論,這應該是錯誤的方法,用擴張組織的方式,以人員推廣業務,人事管銷的增加,永遠大於業績的成長,虧損不但沒有收歛,反而擴大,這就像那神經質的小狗,繞圈圈追咬自己的尾巴,卻永遠咬不到。

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網路巨霸谷歌(Google)推行一項叫做「目標與關鍵成果」(Objectives & Key Results, OKR)的制度已經很久,不但讓所有員工自己訂「目標」(Objectives),也自己訂想完成的「關鍵成果」(Key Results),逐月逐季逐年檢討。谷歌這些年的成長,聽說與這項管理制度有巨大的關聯,這實在是值得思考的問題。

要推行OKR的組織,必須擁有一項核心價值,就是相信組織內所有的成員都是天分極高、能力極強的工作者,他們的態度主動積極,認真負責,所以都能自我管理,自訂目標,自己檢查、改進、檢討。這項制度的終極結果就是組織內的「無領導管理」,沒有高高在上的主管下指令,完全由員工由下而上的自主管理。

這聽起來是組織管理的理想圈,推行這項制度的公司,這些年也都交出了極傲人的成果,這項制度真的是組織管理的未來理想模式嗎?

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有一位年輕的同事,主動向我提出一個創意,這個意見過去已經在組織中嘗試過,雖然他提出的想法與過去做的並不完全一樣,但我的主管們都直接認為並不可行,想直接回覆拒絕他。

我要求主管絕對不可以這麼做,否則這位員工一定會充滿挫折,從此斷絕主動積極提出創意的習慣。我要主管慎重其事的召開會議,將此創新訴諸討論,並在開會前先表揚提出創意的員工,讓所有人都了解公司鼓勵有想法、主動提創意的同事。

在開會討論的過程中,主管要注意與會者的發言,只能就事論事,對創意的每一個環結提出意見,絕對不可以對創意的高明與否,提出批判,以避免傷害當事人。

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每一次集團開季檢討會時,我都會把旗下所有單位的財務數字仔細過濾一遍,並嘗試記住。輪到我報告時,我通常不看報表,僅憑記憶,就可以把所有單位的營運狀況做一次完整的說明。這一方面顯示出我對數字的記憶力,另一方面則展現了我對旗下所有單位的深度理解。

為了徹底掌握每一個單位的運營實況,我必須下非常多功夫。我們是一家營運極複雜的公司,涉及的產業就有3個,分別是圖書出版、雜誌發行、網路運營;獨立運營的單位又有二、三十個,每一個單位雖然不直接向我負責,但是對這些單位的運營狀況,我仍然需要掌握。有了營運數字,我基本上就能掌握運營的實況。

我這樣自我要求,也一樣要求所有主管。在各種碰面場合裡、電梯中或會議上,我隨時都會詢問他們所屬單位的營運實況,諸如:某一本暢銷書賣得如何?這個月的業績如何?今年的預算達得成嗎?如果主管的回答是「我查一下數字,再向您回報」,我就會忍不住勃然大怒。因為身為主管如果連這樣的問題都回答不了,都要再查報表,表示他對整個的團隊的掌握非常差。無法精準地掌握團隊,營運績效又怎麼會好?

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一個已經在公司中服務近二十年的銷售人員,近幾年業績每況愈下,一年不如一年,我要求相關主管限期改善,歷經一年後,仍無具體成效,主管向我請示,希望我再給他一年的時間調整。

我問主管為什麼?主管告訴我,因為這位銷售人員從年輕就進公司,過去也曾有不錯的表現,只是現在年紀已大,力不從心,公司對這種曾有貢獻的員工,應多一些耐性、多一些情義,再給他一次機會。

對這個理由,我欣然同意,因為對團隊成員,絕非現實的用過即丟,而應該多一點理解與諒解。

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一個團隊歷經多年的辛苦煎熬,終於突破虧損,逐漸看到營運的曙光。年終編預算時,團隊主管決定調整成員們的薪資福利。

對此我是認同的,因為在虧損期間,一切能省則省,團隊成員的所得長期偏低,適度改善大家的待遇,這是應該的。

可是,進一步聽到該主管的具體做法,我就不能認同了。這位主管決定辦員工旅遊,每個人都補助1萬元;之後再全體調薪,每個人調幅都是3%,所有同事一體適用。

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有一個單位連續數年業績都超額達成,是我們公司裡的明星單位。某一年年底,在編列明年度的預算時,這個單位的主管又照往例,提了一個極具挑戰性的目標。

看到該單位提的年度預算之後,我找來這位主管,問他對明年仍然充滿信心嗎?他回答得斬釘截鐵,把握十足。我要他再仔細思考一下,也提醒他外界環境正在變化,要不要重新想一想,保守一些。

在重新盤點之後,這位主管還是決定維持原有預算。我告訴他,我對他的積極態度表示肯定,也勉勵他要全力去完成預算。可是我也提醒他,我已經察覺到環境的惡化,我估計他們明年如果保持他原本所提的預算,他們將會很辛苦。

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一個培育中的網路團隊,前一年剛剛越過平損,從一個連年虧損的單位,變成一個可勉強獲利的單位。最近他們提交了明年預算,預計可以賺一千萬,但是他們是用省吃儉用的方法,勉強擠出獲利,這完全不是我想要的預算結構。

我找到他們的團隊面談:你們很有把握賺這一千萬嗎?「只要我們努力去做,努力行銷、節省開支,把營業額衝出來,我們應該可以賺一千萬。」

你們賺到這一千萬,明年之後市場地位有更加提升嗎?「我們努力擠壓獲利,並沒有著力經營品牌,市場上已經出現幾個競爭者,我們也沒有太注意競爭者的動向,這個預算,並沒有考慮競爭者的因應對策!」

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一個作者過70大壽,我去參加他的祝壽會。當我趨前向他致意祝福時,他看到我,脫口而出:「你好無情!」這句話讓我十分尷尬,不知如何應對,所幸在旁的接待人員,立即轉開話題,化解了我的為難,但我已經明確地知道他對我不滿。

事後我仔細了解,原來在出書之後,我和我的出版團隊對他疏於問候,這相較於出書之前,因為許多事情要溝通,三天兩頭就有電話聯繫而言,出書之後,我們真的不夠周到,以致於這位作者給了我個人及我的公司「無情」的評價,也讓我輾轉反側,檢討再三。

用這麼直接了當的方法表達不滿,需要極大的社會歷練、極高的社交技巧。這位作者有數十年的商場經歷,更是成功的商人,他有把握我會認為他的不滿是有道理的,他也有把握這樣直接的表述,不會使我們的關係崩解斷裂,讓雙方陷入無畏的緊張,他成功地給我警告,也反映了他的情緒。

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們的一個出版團隊出了一本書,書中一張照片被攝影師提告侵權、求償鉅額賠償金。由於侵權事實罪證確鑿,我立即讓法務處理,務必以和解完成,以避免上法庭,而讓同事遭受侵犯著作權刑責。

這個團隊的主管自責極深,完全是因為他相信作者的陳述,在尚未取得攝影師授權就將全書付印,才導致攝影師提告。這違反了公司的規定,我們規定所有的內容物,都要取得完整明確的授權文件才能出版。而涉及侵權的照片,是由作者提供,作者認為攝影師是他朋友,使用應沒問題。這位主管還提醒作者,必須要讓攝影師簽署授權文件才能使用,作者也同意處理,可是直到出版前,授權文件仍未取得,編輯一再催促,作者回答攝影師已經口頭同意,但因其人在國外,須等其回國後辦理。由於作者再三保證可以取得授權,沒想到攝影師回國後反悔提告,而使我們公司受到傷害。

我了解了整個事實經過後,找來了十分懊悔的主管;我安慰他,你已做了應做的事,雖然違反了要取得完整授權文件才能出版的規定,但這是因受作者誤導,情有可原,只要下次小心,不再從權處理就好。

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