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主管帶領團隊,遂行任務,有兩種方式,一種是管理,一種是領導,兩者雖都能達成目的,但過程、方法不同,關鍵時候,產生的效果也不同。

主管通常是從管理開始,只要有了頭銜、有了職位、有了權力,就可以下達指令,指揮團隊做事,團隊不能拒絕,只能照章辦事。這時候主管用的是管理,管理是組織中最常見的互動,大多數主管都是管理者,管理能夠有效的完成組織賦予的任務。

工作者面對管理,依據的是權力,依權力的指令做事,任何人只要做了主管,都會變成管理者,跟主管是誰沒有太大關聯,大家認的是職位,是頭銜。

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每個公司都訂有各種典章制度,主管在管理組織、治理團隊時,通常要依據這些典章制度來辦理,這是法治,依規定、依法治理。

可是還有許多事是公司制度所未規定者,這時就要靠主管的自由裁量權處理,這就是人治,依主管當下的思考、分析、判斷而下決定,這是因人而治。

法治只能遵守,沒有變通空間。而人治就沒有一定的規則可循,時常出現言人人殊的差異,因此主管的「人治」就有巨大的探討空間。

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一家知名高科技公司老闆告訴我:公司想轉型已經很久了,也成立了轉型的任務團隊,尋找轉型的可能,可是這麼多年來,一直沒能找到明確的方向,只能停在原地。

我知道這個老闆是公司持股過半的大股東,公司都是他說了算。

我委婉地告訴他:你是大老闆,一切唯你是尊,轉型、創新這種重大的事,當然也要唯你是問,你要聖裁決斷,千山獨行,等待團隊提出好的建議,這是不可能的,沒有員工敢替老闆做這麼大的決定!

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我曾經為了一件事,和我一個次集團總經理溝通了三個小時,希望他能接受我的想法,但談了三小時之後,他還是堅持他的想法。

之後的兩個禮拜,我持續溝通,也想盡各種方法,最後他終於勉強答應,接受我的意見。

這是我常做的事,面對我有能力的部屬、值得培養的接班人,我從不會下命令,一定是耐心的溝通,去說服他們接受我的想法。因為這種人,我不能管理他們,我只能領導他們。

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從我當一個小主管開始,我就努力學習如何完成公司交付的任務,從最基本的完成任務,到省時、省力、省錢的高效率完成任務,都是我追逐的目標。

我的全心全意都在學習執行力,力求把事情做對、做好,做到最有效率。每做完一件事,我就會自我檢討,有沒有做得比前一次更快、更好,每一次的檢討,都是我下一次改進的目標。

執行力只有一個檢查指標:是否用最有效率的方法完成任務。而執行力講究的就是:工作分工、溝通協調、相互配合,以及工作流程的改造及最佳化。

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我們是個自由上下班的公司,你早上八點上班可以,九點上班可以,十點、十一點上班也可以,沒有人會盯著你幾點鐘上下班,我們完全信賴工作者的自律,也給工作者全然的自由。

可是我們往往也會在一大早安排開會,同事都說,最好是十點開會,因為有些人習慣晚上班,太早開會等於為難這些人。

我不同意,我堅持一定要九點準時開會,這弄得所有人雞飛狗跳,為了開會,大家痛苦不堪,後來我順應民情,晚了半個小時,改成九點半開會,大家才慢慢習慣了。

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經營公司,我有一些絕不可犯的原則,這些事,我及我的公司絕不可這樣做;我的團隊如果做了這些事,下場就是立即拖出午門斬首。

可是很不幸的,我經常面對極煎熬的考驗,堅持與妥協,永遠很難取捨。

我規定所有同仁,可以把公司的好講得天花亂墜,但絕不可批評對手、說別人的壞。

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一位同事做錯了一件事,讓公司出現巨大損失,可是開會時,大多數人都選擇忘記,沒有人提這件事,我一方面納悶,為何大家都噤聲?另一方面面臨抉擇,我也要選擇閉嘴嗎?

最後我還是選擇說出來,我分析了前因後果,說明這件事是因人謀不臧,事前絕對有機會避免,事後應被檢討,以免日後再犯同樣的錯誤。會後我再向當事人致歉,並且承擔他可能無法釋懷的後果。

「對事不對人」是職場中非常重要的話題,在東方的社會中,要做到對事不對人相對困難。中國人的職場,通常是對人大於對事,對事情的處理,沒有絕對標準,因人而異,以致於出現因人設事的矛盾現象。

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由於我是一個高度自主管理的人,我會做好自己的事,我很討厭別人在旁邊多嘴,不喜歡外部的管理,因此我在自行創業時,對團隊就採取了完全信任的態度,辦公室中自由放任、自己管理,幾乎沒有任何形式上的管理行為。

那時我們辦公室上下班完全不用打卡,隨時自由進出,也沒有正常的上下班時間,每個人可以選擇自己喜歡的時間上下班,所以那時的辦公室,即便半夜也是燈火通明,因為有人選擇半夜上班,那是一個隨每個人所欲的上班環境。

直到有一天,發生了一件事,一個同事的家人找到辦公室,說這個同事已經三天沒回家了,想知道他在辦公室嗎?結果我們一清查,才發覺這位同事也已三天沒上班了,其他同事見到他已是三天前的事了,他三天沒上班,我們辦公室竟然毫無所知,這時候我開始覺得完全自由放任的辦公室,似乎不太妥當,應該有所調整。

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身為專業經理人,有一個天生的角色衝突,當員工與公司有衝突時,主管要站在哪一邊?

比較簡單的選擇是站在公司這邊,因為發薪水的是公司,拿人錢財,與人消災,既然拿公司的錢,當然要執行公司的政策,就算犧牲員工的利益,也情有可原!

當然也有少數人選擇站在員工這邊,這種人通常會變成悲劇英雄,不容於公司,下場是被犧牲而離開。

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創辦《商業周刊》,我連續賠了十年。

在這十年中,我不斷檢討到底哪裡犯了錯?第一年我覺得可能是選題出了錯,可能是報導方向不合讀者的胃口,所以我們努力的改變內容方向。

第二年仍未見起色,我又繼續檢討!我覺得可能是我們工作方法有問題,所以我努力檢討工作方法,可是也沒什麼效果。

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我想加一個主管薪水,我要人資把所有主管薪資都告訴我,並告訴人資,如果我加這個主管多少薪水,請人資研究,這樣對其他主管公平嗎?有沒有其他主管也相對被低估?

一個同事出差,想在國外順遊,要多請幾天假,我能准嗎?

一個同事,去上了EMBA,每週一因為要上一堂課,必須提早下班,提早兩個小時離開辦公室,我可以同意嗎?

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當錯誤發生時,我們能心平氣和的檢討是非對錯嗎?

大多數人不能,尤其如果我們是犯錯的行為人,我們不是帶著愧疚,就是帶著情緒,我們又怎能心平氣和呢?而就算我們不是身陷其中的行為人,檢討是非對錯之時,也難免涉及相關當事人的對錯,所有的人又怎能心平氣和呢?

對事不對人,是我們常講的話,我們也用這句話,來減輕我們所說的敏感、且具有攻擊性的話語,試圖讓所有與聞者都能心平氣和的接受,只是似乎所有的人都很難心平氣和,因此我們「對事不對人」的說法並不容易成立。

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有一次我要調任一位主管去整理一個虧損單位,這位主管堅持拒絕。仔細跟他溝通之後,他終於說出了事實的真相:他覺得在原有單位駕輕就熟,獲利也穩定,而新單位困難重重,前途未卜,去新單位是去跳大坑,因此他拒絕前往。

另有一次,我們要在中國啟動的業務,需要派人前進大陸,我一直苦無合適的主管人選,於是在主管會中徵詢大家的意見,看看是否有人願意請纓上任,但卻無人作聲,最後我只好說了:如果真的沒人願意去,那我只好自己去了!

過了一星期,一位主管來找我,說他願意去,我十分意外,因為他結婚不久,且小孩年幼,去了中國勢必與家人相隔兩地。他告訴我,他這一去對家庭是很大的犧牲,可是他認為不能讓最高主管御駕親征,且我年歲已大,這樣做太為難我了,再說,公司興亡,匹夫有責,他身為主管,願意犧牲下海,這讓我感動莫名。

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身為主管的人,通常具有一種雄心,要完成一翻豐功偉業,他們一向全力以赴,努力做事。

身為領導者的人,他們也有帶領團隊的氣派,指揮團隊完成的任務。

他們會有這些特質,都源自他們的自信,他們相信自己是人上之人,能完成別人做不到的事,他們也相信自己是好的領導者,能使團隊發揮整合的力量,完成不可能的任務。

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我們有一家公司,經營兩個網站,辦公室一進門的接待櫃台旁,就放了兩個電視螢幕,分別是這兩個網站的即時分析狀況,上面有網站的即時在線人數、最熱門文章列表排名,可以很清楚了解網站的狀況。

每次我到這家公司,一定先花三分鐘,理解這兩個網站的狀況。

我們公司還經營幾十個網站,對比較重要的網站,我要求他們建立每日KPI即時報表,每天都要把前一天的狀況,傳到我手機中,而我每天也一定會打開看看,以了解每個網站的狀況。

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我們公司有一個團隊,每季的業績進度是第一季一五%,第二季二○%,第三季二五%,最後一季則占四○%。

而這個團隊每年的實際業績,在前三季總是落後預算,甚至還處在虧損狀況,一直要到十月份才勉強平衡,到十二月才有大幅業績一起入帳,最後才勉強完成每年的預算。

對這個單位,我總是提心吊膽,深怕他們不能在最後一季,最後一個月逆轉,而使全年陷入虧損狀況。

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念書的時候,有一個知名的將軍在學校任教,他和學生們有很好的互動,經常約成績好的同學私下聊天,同學們也頗感光榮,能獲得老師親近。可是後來同學之間傳出了一件事,使得老師與同學的互動開始變質。

有同學先拿到一枝軍中的紀念筆,老師說這是他服務軍旅時的光榮印記,只有這一枝,拿到筆的同學又感動、又驕傲。不料,事後發覺還有其他同學也拿到相同的筆,而且不止一人,同學們對拿到筆的感動大幅減退,老師獨一無二的關心,變成大家都有的一般關心。

開始工作後不久,我遇到一個非常友善的老闆,每當我們做完事,他都會表示認同與關心;我們過生日時,也會收到生日賀卡。剛開始,我對這個老闆的貼心十分感念,可是慢慢就觀察到:對同事的認同與關心,完全是他的「口頭禪」,任何人做任何事,不論做得好與壞,他都會隨口表示關心。而且我們也發覺,生日賀卡是他的祕書處理的例行公事,這個主管根本不知道我們何時生日。知道這些事之後,我們對這個老闆的認同也就逐漸淡了。

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一個女同事,在吃飯時接到一通電話,我們聽到她的對答,就知道這是一通推銷電話,對方應是一家銀行的業務員,她不斷說不需要,可是對方一直不肯放棄,不斷的糾纏,我們在旁示意,她可以直接掛電話,但她一直沒有這樣做,最後講了幾分鐘才終於結束。

掛完電話後,我問她,遇到推銷員,不需要的話,就可以直接掛電話,為什麼要講這麼久?

她回答,人家也是在工作,直接拒絕不太好吧!還是勉強應付一下!

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有一次在台中演講,遇到金可國際集團的董事長蔡國洲,聽他說起投資寶島眼鏡及小林眼鏡的經過,故事充滿了人生的啟發,也是最好的經營教案。

蔡國洲回憶,2001年的中秋節前,寶島眼鏡的董事長及總經理約他見面,那是某個3天長假的前一天,地點在台中的長榮桂冠酒店。

寶島眼鏡的董事長一坐下來,就拿出兩張紙說:「這是寶島的財務資料,我們已經找過許多人投資,但是都不成,現在就只剩下你了,你一定要把寶島接下來。」

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