一個年輕的同事，是一個幹練的工作者，離開我們公司後，成為獨立的自由工作者，在家接各種專案過日子，過得自在逍遙。他回來找我敘舊。談到當年為什麼會離職，他形容那是不堪回首的往事，當時他忙到完全分不開身，可是老闆卻仍不斷丟工作給他，導致他身心俱疲，痛苦不堪，最後不得不辭職，才改變了這一段痛苦的日子。
他的說法讓我十分意外，他是個能幹的工作者，他的老闆為何不知愛惜若此，讓他操勞到最後不得不辭職？而他也很奇怪，既然已經忙不過來了，為何不拒絕老闆新的工作派任呢？
他告訴我，他是不敢拒絕老闆的要求，因為老闆高高在上，他害怕拒絕了得罪了老闆，給老闆留下不好的印象，以後日子不好過，只好不斷的接工作，最後卻走上辭職之路。
一個年輕的創業家問我：企業經營的訣竅就是要找到對的人，讓對的人上車，讓錯的人下車，但什麼人才是對的人？
對這個問題，我是累積了20年的經驗，才找到我自認為接近正確的答案，我最早的回答是：對的人就是能力強的人，做任何事，只要具有那件事的專業能力，能力好的人，就可以把事情做好，那這個人就是對的人，對的人等於能力強的人。
可是後來我進一步發覺，就算是能力強的人，但是如果他的工作意願不高，做起事來不認真，投入度不高，那做事的成果也不會好，所以除了能力強之外，對的人還要加上工作意願高這一個要素。
我輔導的一家新創企業，我每三個月都會和他們開一次檢討會，連續三季我都發覺這家公司財務有一個特色，就是成本費用總是跟著預算走，預算編列多少成本費用，實際執行總是亦步亦趨，超完美達成。可是營收呢？卻總是離預算很遠，永遠都只達成三、四成。整個財報當然很難看，永遠存在鉅額虧損。
我和這位創業者一起檢討，為什麼老是這樣呢？原因很簡單，他編預算時，成本費用想得很清楚，房租、水電是可估算的；用多少人要花多少薪水，也是事先就可以計算的；要做多少事，需要花多少費用，也是八九不離十，可以估算的；要生產多少產品，要多少原料，多少工錢，也是事先就可決定的，因此每季財報，成本費用總是照著預算執行，超完美達成。
可是營收為什麼老是大幅落後呢？因為事前的估計總是比較樂觀，希望能達成一個能消化成本費用的營收，因此總是高估。可是執行下來，生意總是有落差，老是達不成，因為生意並不是事先可以決定的。
最近Netflix執行長Reed Hastings出版的新書︽零規則︾，談到有關差旅費用的規定時，說了一個例子：有一個台灣的員工，經常利用出差時，進行額外的個人奢華旅遊，然後報公帳支出。由於他的主管沒有仔細檢查他的單據，財務部門也未察覺有異，所以這位員工的詭計屢屢得逞。
直到公司察覺有異時，這位台籍員工已經多報了十萬美元的奢華旅遊費用，這位員工當然被開除了，可是公司也損失了金錢。
這是一個有趣的案例，有趣的點之一是竟然善良的台灣人中也會出現如此膽大妄為之人，實在是出人意料之外。有趣之二是竟然會有如此不成熟的主管，對屬下的報銷單據懵然不察，照單全收，置公司最基本的稽核系統於蕩然無存。
我們公司內分成許多BU（business unit），每個BU都有負責任的主管，雖未必都有三頭六臂，但確定每個都是超級戰將級。我非常慶幸有這些能力超強的主管，讓我能夠高枕無憂。我非常感激他們。
在這些主管中，除了少數是天生能力超強的戰將外，大多是我從普通員工一步一步培養起來的，他們的成長，隱含了我帶領團隊的祕密：就是把普通員工當作超級員工。
蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，與之俱黑。」
荀子〈勸學篇〉
荀子〈勸學篇〉有一段文字寫道：南方有一種鳥叫蒙鳩，用羽毛做窩，繫在蘆葦上，風吹就墜落了，鳥蛋全摔了，不是窩沒做好，是不該繫在蘆葦上。西方有種叫射干的植物，只有四吋高，卻能看百里之遙，不是木莖高，而是它長在高山上。蓬草生在麻田中，不扶也挺直；白沙混入黑土，也會變黑。蘭槐的根叫香芷，一旦浸在臭水中，君子都避之不及，不是香芷不香，而是水太臭了。所以君子居住要選擇好的環境，交友要選有德的人，才能防止變壞，成為正直的人。
一位年輕人，高中畢業，沒念大學，直接出來工作已經五年了，他一直在尋找他真正有興趣的工作。
一開始他覺得自己對電影後製很有興趣，所以跑去電腦補習班上了影片後製課程，然後到他叔叔開的動畫後製公司工作，做了一年，但發覺自己並不想一天超過八小時都坐在電腦前，所以決定離開。
其後，他到了一家保養品代理經銷公司上班，做的是業務工作，因為他覺得未來不論做什麼，業務技巧都是很重要的事，但幾年做下來，他還是覺得這不是他喜歡的行業。他覺得很迷惘，來向我請教該怎麼辦？
最近聽到一篇非常精彩的文章。
台灣一家知名糕餅業者，過去一向依賴觀光客購買伴手禮，業績一向長紅。可是今年因為肺炎疫情，國外觀光客幾乎絕跡，導致業績大幅衰退了六成左右。過去中秋節時他們也做月餅販售，每年也大約有四萬盒銷量。
今年中秋節，這家公司的老闆就想靠月餅多做些業績，以平反敗局。事前他就問團隊，今年月餅業績目標要賣多少量啊？團隊沒有信心，報出來的目標也就環繞著四萬盒上下游走，最多的人也不過估到六、七萬盒；這個目標完全不是老闆心中所想的，最後老闆自己喊出一個目標：十二萬盒，這讓所有團隊成員都大吃一驚。
和一位年輕的創業家午餐，談到他最近的營運狀況，他說他們公司的工程師需求，規格開了幾個月，竟然沒有一個人來應徵，長期缺人，只能用現有人力硬撐。
他害怕的是，不只是新的工程師找不到，恐怕原來的工程師也留不住，由於外界的吸引力太大，現有的工程師也蠢蠢欲動。
他做的生意是架設網站，替許多中小企業提供服務，生意不愁，許多公司需要這種服務，只是單價並不好，毛利並不高，昔日因為還過得去，也就勉強做，並沒有設法改變。
我有一個打球的球友，每次打完球聊天時，他常常會懷念他的前任秘書，說起這位秘書如何幹練、如何仔細，是他用過的最佳秘書，只可惜後來因有生涯上的選擇而離職。而他離職時，交代了七十七項應注意事項給新任秘書，我朋友看到七十幾項交代，大為吃驚，原來他的秘書做了這麼多事，這讓他對這位秘書另眼相看。
我不只聽他講過一次這位秘書的事，他真的很懷念且欣賞這位秘書，並且屢次嘗試想把他找回來。
我也有類似經驗，我剛創業不久，公司業務還沒上軌道，當時公司有一位超級業務員，每個月公司的業績，他都要占將近五○％左右，他一個人的成績，幾乎要決定了公司的命運。後來這位超業因故要離職，我十分擔心，深怕他的離職會給公司帶來很大的影響，我並嘗試要留住他。他告訴我不用留了，他是因為選擇未來的生涯，才要離職，否則他是不會離開我們公司的，他很享受在公司的工作。他還向我承諾，他會仔細的交接，讓新接手的人能盡快上路。聽了這話，我才稍微安心，可是心中仍然忐忑。
年輕的創業家最常問我的問題是，「領導者與管理者有什麼不同？」
我的回答是，如果你是管理者，你與被管理者是長官與部屬的關係；而如果你是領導者，你與被領導者之間是尊敬與追隨的關係，具有親密性，遠遠超過組織上下的關係。
如果管理者要進階成領導者，必須獲得部屬尊敬、認同、仰望、追隨，部屬會仰望領導者，認同領導者的所為，也會尊敬領導者的人格特質，更會信賴領導者的行為，而產生死心塌地的追隨關係。這達到了人與人之間的關係，而非組織職位單純的上下關係。
在一個企業治理的座談會中，一位主管提出了一個案例，就教於所有與會者：
有一個公司查出了一個員工出差餐旅費有偽報的現象，這位員工在某一天餐費報銷單中，夾雜並非當日的單據，用其他日期的單據，充當當日單據報銷，被財務部門查了出來，進行追究。
他們找來這位員工說明，這位員工坦承不諱，他說出差當天，因為去吃的都是當地知名小吃，都是路邊攤，都沒有發票，也沒有收據。所以當天的餐費收據不足，因此報銷時他拿了其他日期的單據混充，而且他認為他有用餐之實，而報銷的額度也在公司的准許範圍之內，這是不得不然的權宜之計。
一個年輕的創業家問我，「什麼是領導？好的領導者要有哪些條件？」
問的人經常分不清楚領導和管理的差別，只感覺領導好像是更高深的學問，但又說不出個所以然。
要談領導，首先要說明領導和管理的差別。領導是對人的，對象是團隊，面對的是有血有肉、有感覺、有想法的人；管理是對事的，把事情做好是管理工作的核心。當然管理也可以管人，但只要管理「人」，就是把人當作物件，沒有個性沒有七情六欲，是靜態、不變的個體。
今年的疫情嚴重，許多單位都達不到預算，還有一些單位甚至處在虧損狀況，其中有兩個單位一到八月都在虧損，我找來這兩位主管，希望他們能有所作為，到年底能減虧或者能不虧。
一個主管談話的過程中一直在訴說面臨的環境有多嚴峻，對未來抱持著極悲觀的態度，當我問他會有什麼作為時，他也說不出個所以然來，只說會全力以赴。 至於營運狀況呢？ 他說到年底希望能比一到八月減虧一些。 與這個主管談完，我的心情極為惡劣，未來前景暗淡。
另一個單位主管，雖然也談了外界環境嚴峻的狀況，不過卻談了更多他們所做的事，他們努力克服困難，嘗試了許多新的作為，雖然大多數未見成果，但他們仍未喪失信心，仍然努力去做。
有一次，一位非常能幹、戰功彪炳的得力部屬，為了一個專案的執行和我有了不同意見，他認為應該立即快速投入，趁競爭對手還來不及反應時，盡快把市場拿下來。可是我認為這個專案動支金額龐大，風險甚高，成功的把握度不高，所以認為應再仔細評估，等一切都通透後再做，不急著投入。
對此他非常生氣，覺得我當斷不斷，反受其亂，只會喪失商機，因而與我有了極激烈的爭執，但我仍然堅持小心謹慎的做法。最後他拍了桌子，對我說：「如果你要這樣做，那我退出這個專案，老闆你找別人來做吧！」然後掉頭走人。
面對這種狀況，我也氣急攻心，衝口而出：「你走了，就不要在公司待了，就不要回來了！」可是他真的頭也不回的走了，留下了一臉愕然的我。
我有一千名同事，每天都會在電梯中和樓梯間見面。
我的車停在地下室，所以上班時我通常是第一個進電梯的人，我一般都選擇站在角落，可以看著進電梯的每一個人，到了一樓之後，會進來許多人，每一個人看到我，都會和我點頭打招呼，然後默默的站到一旁，我也會微笑和大家回禮，這是電梯中人多時的狀況，在電梯中很少有人交談。
可是如果是非上下班時間，很少人搭電梯時，電梯中就有不同的光景。有的同事，進了電梯看到我，會出現驚慌狀，向我點頭示意後，會拘謹的站到角落，然後眼觀鼻，鼻觀心，小心翼翼的不發一語。這種人通常是基層員工，對我不太認識，平常也沒有接觸，他們是畏懼我的。
大學三年級時，到台南參加大專盃橄欖球賽，第二場政大對上海軍官校，雙方勢均力敵，戰況激烈，打完上半場，雙方三比零，我們輸了一個射門的罰球。
下半場開賽五分鐘左右，對方持球進攻，對著我而來，我很本能的反應，對他飛身擒抱，沒想到他不閃不躲，直接抬起大腿，用膝蓋對著我的頭而來，我的頭撞到後倒地不起，大約三分鐘後，裁判把醫護人員及擔架叫進場，準備抬我出場。這時候，我忽然自己爬起來了，裁判看我站起來就問：現在在比賽，你知道嗎？我沒說話，點點頭；裁判又問，那你們攻哪一邊？我又沒說話，用手指了方向，完全正確，於是裁判吹哨，繼續比賽。
可是從繼續比賽開始，我完全無意識的在場上漫遊，對方攻過來，我完全沒有反應，也不會防守，放任對方從我身邊過。就這樣，我變成完全不設防的空檔，因為我而輸了兩、三個球。我的隊友才發覺我的狀況有異，才開始當我不存在，補我的空缺，從此就不再輸球。
一個傑出主管被別的公司用高薪挖走了，由於這個主管一向對公司十分認同，是我們積極培養的人，所以在他的團隊中沒有積極栽培替代人選，所以他一旦離職，我們就陷入替代人選的慌亂中。
他們的上層主管找我商量，這位上層主管告訴我，由於這個職位很重要，一時三刻要立即從市場找替代人選似乎並不容易，所以他的意見是先從團隊中升一位上來暫代，再慢慢尋找合適人選。我尊重他的意見，但團隊中有合適人選嗎？
他告訴我，他也沒把握，但可以把原來的副手升起來試試看，能不能暫時用用看。我們就讓這位副手暫代主管職，姑且一試。
一九九四年底，我們出版了一本暢銷書《一九九五閏八月》，半年內銷售了三十萬冊，成為當年度最暢銷書籍，也屢次登上報紙頭條，成為當時最重要的熱門話題，一時的成功也讓我志得意滿起來。
有了《閏八月》的成功經驗，讓我覺得自己是暢銷書的推手：我是看得懂暢銷書的人，也是會行銷暢銷書的人，我甚至覺得任何書到我手上，我都能把它做成暢銷書。
之後那段時間，我看到任何書都覺得有機會做成暢銷書，於是我連續大做了幾本書，期待能乘勝追擊，多做出幾本暢銷書來。
我有一個非常幹練的部屬，他是我們公司的總經理，幫我打理一切內部運營事務，任何事交到他手上，就可以一切搞定，我對他是完全的信任，幾乎可以完全不用管理。
公司所有內部事務，他負責了行政、財會、人事、IT、業務，除了不負責產品的生產，他幾乎管了所有事務。我對他的信任可說是百分之百，從以下互動，就可看出我們之間的信賴。
一，所有我該批閱的公文，我只要看到他的簽字，幾乎就完全不用費心，就是閉著眼睛簽字，而且這麼多年來，他完全沒給我帶來任何困擾。
