在傑克．威爾許當家時的奇異公司，最有名的制度就是「末尾淘汰制」，當時許多人都把奇異的成功，歸結於此一人事淘汰制度，風氣所及，許多新興的高科技公司也跟著實施，一時蔚為流行。許多台灣公司雖沒有跟進，但也有不少公司對此制度進行了研究。
只是隨著傑克．威爾許的下台，再加上奇異公司走下坡，光環不再，末尾淘汰制也跟著走下神壇，不再是企業經營者追捧的制度，而那些曾經實施的高科技公司在實施一段時間之後，也悄悄的放棄此制度，末尾淘汰制現在幾乎已不再有人追捧，逐漸被人遺忘！
一個曾經當紅的人事制度，為何快速殞落呢？要探究此一問題，就要從末尾淘汰制的制度本身開始研究！
一個年輕人剛被升成主管，十分惶恐，他很期待把工作做好，又不知如何做，透過了各種關係找到我，向我請教。
我問他：有什麼問題嗎？他回答：我過去一個人工作，現在一下子要帶十幾個人一起工作，不知該怎麼做才能做好。
他是認真而求好心切的人，且從來沒有主管經驗，我盤算著該如何說起，才能對他百廢待舉的工作有所幫助。
我是個非常有自信的人，我做任何事都是自己決定的，我不太需要別人的肯定。我在小學的時候，成績一向名列前茅，也一直是老師眼中的好學生，小學6年，培養起我對自己的自信，認為自己是傑出的人。
到了初中以後，我的成績雖然不是最好的，但也在中等以上，我的自信仍然存在。到了高中，我念的師大附中在當年是很好的學校，我仍然具有充分的自信。大學念的是政大，雖然成績不是很好，但是我並沒有把念書、得到好成績作為我上學的首要目標，所以雖然成績不佳，仍不影響我對自己的自信。
開始工作以後，我習慣全力以赴，把工作做到最好，我一向擁有最好的表現，獲得組織最大的認同，也一路升官。我是不是個傑出的人？在職場中得到肯定，我自己知道，不需要別人的稱讚。印象中，不太有人會激勵我。
我時常參加BU的新書評估討論會，當編輯報告完新書的概況之後，大家就開始發表意見，看看是否值得出版。
有一個單位的主管，總是第一個發表意見，陳述他的看法，或同意出版、或反對，每一次看他率先發言，我心中都覺得不妥，但也來不及阻止，只能靜觀後續發展。
在他發言之後，在後面發言的同事們都十分為難，如果附合他的講法，都有逢迎拍馬之嫌，如果同事們表達了不同的說法，似乎又怕得罪他，所以許多人都說得語焉不詳，模擬兩可，因為主管的率先發言，使整個會議進行得十分不順利。
工作上，目前我管理了大約有10個BU（營運單位），每個BU都有獨立的預算，每年我都要為他們訂定隔年的預算，以作為次年營運的依據，這是一個複雜的工程，每年底都要大費周章。
我們的預算主要著重在要賺多少錢，以獲利為依歸，再依次展開營收以及成本費用，形成全年逐月逐季的財務報表。只要決定全年要賺多少錢，就可以展開全年的預算。
如何決定明年要賺多少錢？首先要看今年的成果，先問今年賺了多少錢？再衡量明年的景氣狀況，是更好還是更壞，獲利要加多少或減多少？它取決於BU Head（單位主管）的態度，有人進取、有人保守，因而訂出不同的預算。
台灣少數的二十一點職業賭客戴子郎死了！做為曾經出版幾本他的書的出版人，我有了淡淡的哀愁與遺憾。
有一段時間，我曾經與戴子郎密切接觸，也向他學習了許多二十一點算牌的方法，以及如何成為一個職業賭客，他教了我許多人生智慧。
二十一點的基本算牌方法很簡單：
年輕的時候，在媒體跑新聞，會遇到各式各樣的人，有一種人是我最討厭的，這種人通常自以為是老大，經常會在見面時，說一些老氣橫秋的話。
通常初見面時，對方會拿著我的名片端詳，「喔！你是《中國時報》的，你們報社我很熟。」接下來就說：他怎麼認識余老闆，又認識我的總編輯，連總經理也很熟，通常我遇到這種人都會說：你既然和我們報社這麼熟悉，那我就不需要來採訪了，請我們上級老闆直接來採訪就好。說完這句話我掉頭就走，留下了愣在當下的對方，不知如何是好。
我是個非常有個性的工作者，我願意和任何一個人交朋友，也會真心相待。但我最討厭眼中只有我上級長官的人，動不動就說和我的長官很熟，根本不把我放在眼中，這種人我一定用特殊規格對待。
批判性思考是一個不易搞懂的理論，我們雜誌曾以此作為封面主題來解說，可是仍然說不清楚，講不明白。現在我想用自己的方式解釋一遍，看看能否更容易理解。
批判性思考就是對所觀察到的事實、現象，以及所接收到的訊息，進行追根究柢的論證、分析、思考，並運用邏輯推理釐清事實的真相，並針對所面臨的問題，提出有效的解決方案，以得到異乎尋常的成果。這就是我對批判性思考的定義。
其中有幾個關鍵字，第一組關鍵字是「事實、現象，與訊息」，代表我們眼中所見、耳中所聽，以及腦中所得到的事件，問題是我們所見、所聞，可能都不是真相，會被雜訊誤導，會被片面的訊息迷惑。
一個主管近一年業績明顯下滑，他想盡方法改變，始終未見成效。我知道這是走下坡的生意，是環境使然，因此在每月業績檢討會，也不忍多所責備，只是關心的多問兩句。
沒想到這位主管十分沮喪，眼眶泛淚，表示他已盡力，但毫無成效，未來也不知如何是好。由於會中還有其他主管，不方便仔細討論，於是我先結束會議，會後留下他深談。
我首先鼓勵他繼續努力，不要自暴自棄。沒想到話才一開口，他就哭了起來。他說：真的已經想盡各種方法，但今年的業績始終比起去年下跌兩成，他開始懷疑自己是否能力不足，是否不能勝任此工作。
一位創業家來找我開導，他說他最近遭遇了人生最大的挫折，再加上被共同創業的夥伴背叛，使他終於看清楚了人性，他說他再也不會對員工推心置腹，也不會一廂情願的對員工好了！
我看他說得激動，只能委婉勸說，希望他不要推翻原來相信的原則，好事遇到錯的人也會變成壞事，但不能因變成壞事，就一舉推翻原來的好想法。
這位創業家最近要關閉已創業八年的一家子公司，只留下母公司，要清算所有子公司員工，他原本認為所有員工應該都會諒解公司的困難，好商好量才是，沒想到所有員工卻斤斤計較，有的人甚至請來律師，不惜和公司對簿公堂。
曾有一個年輕的創業家一心想要創立一家好公司，他好奇地問我：什麼樣的公司是好公司？我說：「好公司的說法很多，你期待的是那一種？」「我期待的是創辦一家可長可久的公司」，他這樣回答。
如果從這個角度，好公司只有2個要件，就是績效與創新。
為什麼這麼說？道理很簡單，要可長可久，那就是現在要活得很好，未來也要活得很好。現在要活得很好，公司就要有績效，有績效就能賺錢，能賺錢就代表現在活得很好。而要未來活得很好，除了做現有的產品之外，也要能不斷創新，公司才能保持與時俱進，長治久安。
我剛創業時，被所有同事追著跑，我要為公司的營運負完全責任，公司不斷虧錢，我為此急白了頭髮，我的主管們完全沒有撙節成本的觀念，每個人都和我抱怨，說事情做不來，一定要加人。我一方面為了公司虧損，想盡方法省錢，其中最有效的方法就是控制人頭、減人。可是我的下屬主管卻不斷向我要人，我努力踩煞車，卻惹來主管們抱怨，說我不知民間疾苦。
我一直想擺脫這種困境，想把公司的成敗責任下授到每一個部門主管身上；也希望能夠把控制員工數，以節省成本的觀念，灌輸到每一個主管身上，我花了許多年，終於做到了！
首先我讓公司的財務透明化，讓每一個主管都明白公司的營運實況，賺錢同喜，賠錢同悲，每一個主管對公司營運狀況都感同身受。
一家新成立的新創公司，由於出資者都是知名財團，手中銀彈充足，所以公司一設立，就物色了一個豪華辦公室，空間寬敞，氣氛明亮，號稱大到可以騎腳踏車。再加上辦公室中各種健身設備一應俱全，辦公室立即成為員工打卡的重點，在網路社群瘋傳，羨煞了許多年輕工作者，被視為理想中的幸福企業，人人都想投奔。
像這樣的劇情，宛如當年Google成功的故事，當時Google成為網路界龍頭獨占企業後，最為人稱道的就是它的員工福利，辦公室美輪美奐，空間寬敞，還有吃喝不盡的零食、飲料，加上各種健身設施，整個辦公室宛如人間天堂。這樣的劇情看在所有經營者眼中，每個人都在懷疑，公司要有什麼樣的獲利水準，才能長期支持這樣的福利水準？
現在答案漸漸揭曉了，Google的營運是網路上的龍頭企業，它做的是獨占生意，有鉅額獲利，它當然可以支持這樣的員工福利。不過日子久了，大家也就理解了，這樣的故事，不是每個企業都能效法的，而且就算非常賺錢的企業，也不一定要做類似的事，可以有其他各種方法來回饋員工。
一個年輕的同事，是一個幹練的工作者，離開我們公司後，成為獨立的自由工作者，在家接各種專案過日子，過得自在逍遙。他回來找我敘舊。談到當年為什麼會離職，他形容那是不堪回首的往事，當時他忙到完全分不開身，可是老闆卻仍不斷丟工作給他，導致他身心俱疲，痛苦不堪，最後不得不辭職，才改變了這一段痛苦的日子。
他的說法讓我十分意外，他是個能幹的工作者，他的老闆為何不知愛惜若此，讓他操勞到最後不得不辭職？而他也很奇怪，既然已經忙不過來了，為何不拒絕老闆新的工作派任呢？
他告訴我，他是不敢拒絕老闆的要求，因為老闆高高在上，他害怕拒絕了得罪了老闆，給老闆留下不好的印象，以後日子不好過，只好不斷的接工作，最後卻走上辭職之路。
一個年輕的創業家問我：企業經營的訣竅就是要找到對的人，讓對的人上車，讓錯的人下車，但什麼人才是對的人？
對這個問題，我是累積了20年的經驗，才找到我自認為接近正確的答案，我最早的回答是：對的人就是能力強的人，做任何事，只要具有那件事的專業能力，能力好的人，就可以把事情做好，那這個人就是對的人，對的人等於能力強的人。
可是後來我進一步發覺，就算是能力強的人，但是如果他的工作意願不高，做起事來不認真，投入度不高，那做事的成果也不會好，所以除了能力強之外，對的人還要加上工作意願高這一個要素。
我輔導的一家新創企業，我每三個月都會和他們開一次檢討會，連續三季我都發覺這家公司財務有一個特色，就是成本費用總是跟著預算走，預算編列多少成本費用，實際執行總是亦步亦趨，超完美達成。可是營收呢？卻總是離預算很遠，永遠都只達成三、四成。整個財報當然很難看，永遠存在鉅額虧損。
我和這位創業者一起檢討，為什麼老是這樣呢？原因很簡單，他編預算時，成本費用想得很清楚，房租、水電是可估算的；用多少人要花多少薪水，也是事先就可以計算的；要做多少事，需要花多少費用，也是八九不離十，可以估算的；要生產多少產品，要多少原料，多少工錢，也是事先就可決定的，因此每季財報，成本費用總是照著預算執行，超完美達成。
可是營收為什麼老是大幅落後呢？因為事前的估計總是比較樂觀，希望能達成一個能消化成本費用的營收，因此總是高估。可是執行下來，生意總是有落差，老是達不成，因為生意並不是事先可以決定的。
最近Netflix執行長Reed Hastings出版的新書︽零規則︾，談到有關差旅費用的規定時，說了一個例子：有一個台灣的員工，經常利用出差時，進行額外的個人奢華旅遊，然後報公帳支出。由於他的主管沒有仔細檢查他的單據，財務部門也未察覺有異，所以這位員工的詭計屢屢得逞。
直到公司察覺有異時，這位台籍員工已經多報了十萬美元的奢華旅遊費用，這位員工當然被開除了，可是公司也損失了金錢。
這是一個有趣的案例，有趣的點之一是竟然善良的台灣人中也會出現如此膽大妄為之人，實在是出人意料之外。有趣之二是竟然會有如此不成熟的主管，對屬下的報銷單據懵然不察，照單全收，置公司最基本的稽核系統於蕩然無存。
我們公司內分成許多BU（business unit），每個BU都有負責任的主管，雖未必都有三頭六臂，但確定每個都是超級戰將級。我非常慶幸有這些能力超強的主管，讓我能夠高枕無憂。我非常感激他們。
在這些主管中，除了少數是天生能力超強的戰將外，大多是我從普通員工一步一步培養起來的，他們的成長，隱含了我帶領團隊的祕密：就是把普通員工當作超級員工。
蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，與之俱黑。」
荀子〈勸學篇〉
荀子〈勸學篇〉有一段文字寫道：南方有一種鳥叫蒙鳩，用羽毛做窩，繫在蘆葦上，風吹就墜落了，鳥蛋全摔了，不是窩沒做好，是不該繫在蘆葦上。西方有種叫射干的植物，只有四吋高，卻能看百里之遙，不是木莖高，而是它長在高山上。蓬草生在麻田中，不扶也挺直；白沙混入黑土，也會變黑。蘭槐的根叫香芷，一旦浸在臭水中，君子都避之不及，不是香芷不香，而是水太臭了。所以君子居住要選擇好的環境，交友要選有德的人，才能防止變壞，成為正直的人。
一位年輕人，高中畢業，沒念大學，直接出來工作已經五年了，他一直在尋找他真正有興趣的工作。
一開始他覺得自己對電影後製很有興趣，所以跑去電腦補習班上了影片後製課程，然後到他叔叔開的動畫後製公司工作，做了一年，但發覺自己並不想一天超過八小時都坐在電腦前，所以決定離開。
其後，他到了一家保養品代理經銷公司上班，做的是業務工作，因為他覺得未來不論做什麼，業務技巧都是很重要的事，但幾年做下來，他還是覺得這不是他喜歡的行業。他覺得很迷惘，來向我請教該怎麼辦？
