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我們公司準備推動遠距上班,於是向一家已經推動遠距上班10年的公司取經,邀請他們的老闆到公司來演講,談談實施遠距上班的心得。

他們公司大約有30個人,大部分都是專案經理,他們只租了一間大約30坪左右的辦公室。公司最大的特色就是:辦公室裡經常都沒有人,就連財務行政人員也在家中上班。這位老闆自承,大多數的人他都沒有見過,有一位來了10年的業務總監,他只見過一次面。

他們是一家徹底在家上班的公司,所有的溝通聯繫全部在線上,不是電腦,就是手機。公司中有各式各樣的工作群組,每一個人都要讓別人隨時隨地能找得到人,絕對不可以搞失蹤,任何事都要在最短的時間內回應。公司有正常的上下班時間,下班時間你可以不回應,但一到上班時間,就一定要回應,讓工作能推動。

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大約二十年前,台灣出版市場流行網路小說,我們公司就有一個團隊專門出版網路小說,經營得很好,不斷有暢銷書出現。集團內也有另一個團隊也想經營網路小說,受限於定位及專長,必須要我同意,才能做。

我找來了這個想做的主管,我告訴他:兄弟姊妹經營得好好的,你憑什麼想插一腳,我要他想清楚,才能動手做。

他回答我,他是這種小說的愛好者,從國中開始,他就每週去出租店借羅曼史小說來看,平均每週要看兩本,一直到現在仍然如此,對愛情小說的故事、劇情,寫得好壞,他瞭如指掌,而網路小說就是校園愛情,他自認為自己對此十分了解。

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一個新到公司的小朋友,跑來和我交換LINE帳號,令我十分吃驚,因為我和他之間,還隔了一個主管,嚴格來說,沒有互換LINE帳號的必要。

他說得冠冕堂皇:「執行長,我雖然不直接和你接觸,但是我仰慕你許久,因此也想許多問題可以直接向你請教,如果能擁有你的LINE帳號,這是我莫大的榮幸。當然如果你覺得不方便,那也沒關係,我也不會在意的。」

聽了這話,我能不同意互換帳號嗎?我們從此成為LINE上面的朋友。

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有一個單位主管一直處在稱職邊緣,該單位營運狀況還過得去,可是卻經常出現一些意外,以致於全單位雞飛狗跳,忙於應付。我分析是因為該主管不夠成熟,才會屢出意外,因此下定決心,要多花一些功夫在他身上,希望把他調整成稱職的主管。

我經常找一件事因材施教,仔細地分析處世的原則,與做事的方法,常常我說不到幾句話,他就會說「我懂」,又說不到幾句,他又說「我懂」,我很懷疑地問他:「你真的懂了嗎?」他回說:「你說的這些我都懂了。」可是以我的理解,他頂多一知半解,離真正懂還有很大的距離。我提醒他:「要謙虛一些,要多學、多理解,要真正懂,才能說懂,不要輕易說自己懂。」當下他不說了,可是下一次我和他再溝通時,他的老毛病又犯了。

一個年輕的創業家來請教我如何經營公司,他說了很多他公司的狀況,我也認真回答,我仔細地分析經營管理的道理,當我正努力說明時,他卻冒出了一句「我會了。」由於我還沒進入重點,他就說會了,我十分懷疑地問他:「你真的會了嗎?」他回說:「你說的這些,我過去都聽過,所以我覺得我會了!」聽了這句話,我很無言。

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在我只是一個工作者時,通常只要花60%的時間及精力,就可以完成公司交付的任務。

雖然我可以輕鬆完成,保持著好整以暇的餘裕,可是根據我對所有同事工作狀況的觀察,仍有許多同事要很努力投入,才能勉強完成。另外還有一部分的同事,無法準時完成公司交付的任務,經常面對主管的責備和臉色。

久而久之,我得到一個清楚的結論:在組織中,任務與工作者的關係存在3種不同的現象:第一種人是能夠勉強完成公司的任務,這種人大約占了60%;第二種人是無法完成公司交付的任務,這類人占比不高,大約也有20%左右;第三種人,就是像我一樣,能輕鬆完成工作,而且還有餘裕遊樂玩耍,這種人也大約有20%左右。

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一個團隊的總經理想讓兩個平行單位聯手合作,去推動業務,這兩個單位一個管產品,一個管運營,總經理找來了運營單位的主管,要求他要多配合產品單位,必要的時候要組成任務編組,兩個單位一起工作,共同完成任務。

這位運營主管十分不解,問道:我們兩個單位平常就已經常常一起工作,要如何再多配合呢?而且如果要組成任務編組,讓兩個單位的人一起工作,那由誰來主導呢?

總經理回答:你們兩個單位的人各有所司,專長不同,做的事情也不太一樣,一起工作,就互相配合,誰的專業,就由誰主導。總經理始終不肯說出誰大誰小。

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我經營出版,所有的朋友都知道,也難免會問:「你們出版好做嗎?」我都會回答:「這是一個夕陽產業,市場每年都在萎縮。」

朋友常常接著說:「哎呀!大家都一樣,現在沒有一個行業是好的,」言下之意,對我們面臨的困境不太能理解。

當我遇到這種狀況,我就會接著說:「出版的總市場每年減少5%10%,從2009360億的市場規模,到2019年萎縮到只剩下180億左右!」

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有一年年底,因為全年的業績還不錯,已經超額達成,我想今年應可以放緩腳步,保留一點實力,為來年做一些準備。所以我下令所有的主管,不要再衝刺業績,移一些業績到明年上半年。

可是指令一下,幾乎沒有人理我,所有的單位持續做出業績,不斷地創新高,結果那一年,我們比預算增加了50%獲利,大家都領到極豐厚的獎金。

我問所有主管,為什麼不聽我的話,要持續衝業績?

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一位年輕的創業家來請教我:他的公司面臨了快速擴張的問題,整個組織從30餘人,一下擴增到60餘人,他覺得擴張後的團隊不夠扎實,主管不稱職,同事不夠幹練,問我該怎麼辦?

我問他:「如果你的團隊很好、很厲害,請問你是怎麼做到的?」

他回我:「是我挑對了人,並且加以訓練成好的團隊。」

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一家老公司,空降來了一個新的執行長。一到職之後,就推動了新的管理制度,要全公司嚴格遵行。

這家老公司,做的是一種辛苦的老行業,市場連續十年都一直在萎縮衰退,七年之中總市場份額已減少了五○%。所幸這家老公司的團隊非常成熟,每個主管都能勇於負責,再加上公司是嚴格的利潤中心制,每個單位的獎酬各自獨立,營運績效好的單位,可以有較佳的回饋,因此每個單位都努力向前,勇於任事,發揮了極大的創業精神。

一個單位因為要替客戶提供一項附帶的服務,需要開一個銀行新帳戶,此事到了新CEO手中,來來回回問得十分仔細,這個單位當然也十分認真的回答,但還是拖了很久,未見批准,最後下來的指令是要求這個單位做未來三年的Business Plan

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在一個座談會中,我談到在經營公司上,我花最多的時間在「找對的人上車」,有一個與會者問了一個問題:每個經營者都說對的人很重要,要找對的人上車,可是要如何分辨誰是對的人呢?

這是一個好問題,每一個人的方法不一樣,我的方法是「時間沉澱觀察法」,要花至少三年的時間近身共事與觀察。

如果我要內升一位高級主管,我會從被我列入觀察的中階主管中挑選,這些中階主管起碼都已經觀察了三年,對他們的個性、人生觀及能力都已有深刻的理解,並且確定已經是可能的對的人,才會雀屏中選。

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一個創業多年的年輕創業家請教我,如何才能有效建立業務團隊,做出他所期待的業績。他去年目標設定要做到損益兩平,但因業務推廣不順利,仍然出現虧損。

我問他:「原先設定的目標,與實際做出來的成果落差很大嗎?」他說:「沒有,也就落差個1000多萬元吧?」

我再問:「是業務人員不夠,還是業務人員的質不好?」他回答:「業務人員的質不佳,缺乏好的銷售人員。」

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許多與我們公司有往來的廠商,有事經常喜歡直接找我。在他們心中,直接找到職位最高的執行長,應該事情就好辦了!

事實上並非如此,我要不把這件事轉給相關部門處理,要不就是直接給他相關主管的聯繫方法,讓他們去溝通。我還會向他們說明,執行長手上沒有兵馬,什麼事也做不了!

沒有兵馬的說法,絕對不是推託之辭,我手上能指揮的就只有兩個祕書,公司其他所有的人,都各自找主管管理,所有的主管都有完整的決定權。

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一個營運團隊有一年結帳出現單年度虧損,我仔細了解這個單位的虧損並非單年的偶發現象,而是整體營運結構長期變壞,如果不下決心改變,虧損將會持續。

我找來單位主管,要求他限期一年調整,並持續觀察。我還告訴他,這個單位已進入最後的「黃金調整救援期」,只要沒能有效改善,就要面臨結束的命運。

這個單位主管非常認真地進行調整,除了想盡各種方法撙節開支、調整人力,也努力想開發新的業務模式,試圖尋找營運的第二曲線。

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常有人問我:你每週要在《商業周刊》寫一篇專欄,又要篇篇言之有物,這實在是很難的事,你是如何做到的呢?

我回答:只要有明確的題材,要寫作就不難,而題材從哪裡來?就從每天、每週公司中所發生的事情來。

我說:我們公司有一千多人,每週都會有人犯錯,有人出包,而我面對這種事,有時會有正確的對應方法,有時我也會做出錯誤的回應。但不論是否正確,我總是每天檢討。對的事,我會記住,做為日後面對同樣狀況的參考;錯的事,我更會思考再三,設想要怎麼做才會做對,總是要找到正確答案,才會罷休。

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公司裡的一個團隊,投了一家上市公司一年的行銷專案,總金額雖然不少,對該單位的業績有極大的幫助,可是執行下來,都痛苦不堪。對方的窗口對實務很不了解,常有很離譜的指令,三不五時又會提出極不合理的要求,弄得我們的執行人員不知如何是好,我們的主管也鑒於是重大業務案,下達的指令想盡辦法、盡可能滿足客戶的需求,沒想到接下來,是一連串痛苦不堪的過程。

先是我們第一線的執行人員,因為受不了對方窗口的脾氣,以及不合理的要求,決定辭職不做了,我們的主管苦勸無效,只好讓他走了,接下來主管只好自己接手應付。接手之後,才發覺問題十分嚴重,因為對方常提出完全不可行的要求,我就算配合也做不到,而且許多要求,根本是成本上的不可能;如果我們要照做,這個專案的支出肯定爆表,入不敷出,我們會賠大錢。面對這種狀況,主管只好來向我求助。

主管問我,如果繼續順著客戶的意思,勉強配合,那這個專案肯定要賠錢,可是如果拒絕,又會有撕破臉的違約可能,該怎麼辦呢?

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主管在面臨兩難抉擇時,我們期待一個真正的完美主管,要是二刀流的兼容並蓄,既可快,又可慢;既可進取,又可穩重;既可信賴部屬,又要保持高度的警覺性;既可大處著眼,又可關注細節;既可聚焦現在,又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄,代表主管的思慮周延,可以面對所有狀況,不有所偏失。

可是大部分的二刀流,都代表了兩個對立的價值觀,例如快對於慢,進取對於保守,信任對於懷疑,大處對於細節,這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢?

這確實是極大的價值衝突,我也曾經徘徊在兩極端的衝突中,不知如何是好,經過無數次的試誤之後,才逐漸找到答案。

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集團的高階主管會議,談到未來數位多媒體的運營方向,討論了兩個小時,莫衷一是,得不到明確的結論。

我們熟悉的經營內容、衝流量,然後再將流量變現的生意模式,似乎找不到可以獲利的生意方法。

可是新的網紅經營法,都是20幾歲的年輕人,他們用的語言、方法,這些都不是我們會做的事。

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一個主管向我抱怨,他有一個部屬做事丟三落四,然後還不安於位,想升遷做別的事。這個主管想資遣他,又怕他反彈太大,又暫時將就用著,想等有新人來再處理。

我聽了十分不以為然,我說了一個我的故事:大三那年,代表學校去打大專盃橄欖球賽,第二場比賽遭遇海軍官校,下半場大約5分鐘時,對方持球進攻,我一個飛身擒抱,對方不閃不躲,反而抬起膝蓋迎面而來,我撞到膝蓋翻身倒地不起,他們叫來醫護人員,也來了擔架,準備抬我出場。可是這時候我站了起來,裁判看我站起來,就問我:現在在比賽你知道嗎?我沒說話,點點頭。裁判接著問:那你們攻哪一邊,我用手比一比,也正確,於是裁判吹哨了,繼續比賽。

從此我在場上無意識地漫遊,事實上我是處在失憶狀況,完全不知道自己在比賽,當對手持球進攻時,直接從我身邊過,我完全不知道要防守,就這樣對方就得分了。經過兩、三次,我都放對方過,隊友就知道我有問題,於是他們當我不存在,也會替我防守,從此就不再失分。

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在我剛當上主管時,我非常迷戀管理,我管理團隊、管理人、管理資材、管理事、管理物,任何東西,我都管理,我要把人、事、物,在我的管理下,有條不紊的運行。

而在模糊中,我的心中也有領導一詞,我有時候也會用領導來取代管理,但我並沒有深究其中的差異。直到有一天,我讀到《僕人:修道院啟示錄》這本書時,書中的一句話宛如當頭棒喝,一棍子打醒我,我才發覺其中的巨大差異。書中寫到:管理是管理事和物,人不能管理,人只能領導。

看到這句話,我豁然開朗。在我過去無所不管理的時代,我隱然覺得當我把對團隊、對人,改為領導時,似乎比較順理成章,而且是比較對的事。當我知道「人不能管理,只能領導」時,我開始徹底去分析其間的差異。

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