集團裡的一個次集團總經理一向以績效見長，幾乎每年都可以達成公司賦予的業績目標，獲利更是大幅超越預算，他的能力是大家有目共睹，我還記得他剛到公司上任時的狀況，他的表現令我刮目相看。
他剛到公司時只是一個基層員工，他的能力就是一個多元而複雜的工作者，雖然只是一個小編輯，但是本職的編輯工作，他就做得非常好，尤其擅長於選書，所選的書，常是銷售量可觀的暢銷書。除此之外，對於非他負責的工作，如行銷、發行、行政等工作也都非常在行，就一個基層員工而言，他總是令人激賞。
我對他產生了極大好奇心，因為他的工作資歷並不長，也就在一個十分小規模的同業做了兩、三年，他為什麼會擁有這麼複雜而多元的工作能力呢？
我這一生的創新事業，大多有所謂的「八年魔咒」，就是我的新創事業一定要經過八年虧損，才有機會損益兩平，長時間的煎熬是必經過程，幾乎每個創新事業都如此，這是我的宿命。
我一九八七年創辦《商業周刊》，前三年連賠三個資本額，經過不斷增資，到了一九九五年，每年虧損才逐漸減少，之後又過了幾年，才見到損益兩平，辛苦了八年，才撥雲見日。
二○○八年，我創辦POPO原創，經營線上創作平台，讓想成為作家的人，在線上寫作，在線上編輯，在線上出版，也讓讀者在線上閱讀，在線上付費，形成作者、編者、讀者一條龍的產業鏈，這個想法很創新，但經營得很辛苦。
一個年輕創業家問我：什麼樣的公司才是好公司？好公司包含什麼特質？
這實在是一個不容易回答的問題，我大約想了三分鐘，做了以下的回答：
好公司應該包含兩個要件：其一是要具備高績效的運營，其二是要具備創新的能量。
一個年輕創業家苦於找不到好人才，向我求救。如何找到好人才？什麼樣的人才是好的人？
對這個問題，我知道他們受限於創業初始，肯定沒有足夠資源雇用最好的人才，只能用極少資源，慢慢將中等之姿的人才，訓練成可用人才，所以他們面臨的問題是：什麼人是可造之才？什麼人訓練後，未來會成為大才？他們需要的便是有潛力的人，然後花時間，把他們培養成可用的大才。
這和我的經驗完全吻合，我創業時也苦於用不起好人才，好人才都被大公司吸引，只能自己訓練，那我如何挑人才呢？又如何預見我所挑選的人，未來會成為大才呢？
有許多年輕創業家常向我請教經營管理的相關問題，他們最常問的共通問題是：我是如何會經營管理？有去學校上過課嗎？還是有什麼特殊的學習方法嗎？
我的回答很簡單，我的經營管理完全是自學的。我創業時，完全是經營管理的「小白」，對經營管理沒有任何概念，因此我的創業歷程充滿艱辛，一開始就賠了七年，賠得我到處借錢，才勉強度過難關。
經過長期虧損後，我才發覺原來經營公司是一種專業，管理團隊需要技巧，這時候我才開始努力學習經營管理。
我的AAMA（台北搖籃計畫）第十期學員中，有一家公司是三個同事一起創業，我們見面第一天，其中一個人就問我：合夥的創業夥伴應如何相處，合夥才會成功？
這個問題激起了我數十年前創業時的回憶。當時我三十四歲，正準備創辦《商業周刊》，揪了幾個朋友準備一起做。開辦前，我去看了當時經建會主委趙耀東，告訴他我想創業的事，他很關心的說：合夥生意不好做阿！
他隨即拿起毛筆，在經建會的便條紙上寫起字來，寫完後交給我：回去收著，當你們吵架時，就拿出來看一看，看能不能就不吵了！
一個創業家談起他的一個部屬，不時犯錯，每一次他好言溝通，但他都不知改正，讓他十分困擾。
我問他：你有嚴厲教訓他，或罵他嗎？
他回答：我不太罵人，我怕讓他太傷心，更怕罵了人，他也許就不幹、辭職了。
一個主管來找我談一個專案，他做了完整規畫，洋洋灑灑十幾張紙，看得出來應該是十分用心，可是我看了企畫案，卻直搖頭。
他的前提假設完全錯誤，這是一個有風險的案子，我們應該要小心謹慎才對，要用保守的態度來做。可是他卻採取大膽的做法，放手加碼去規畫，動員了龐大的人力物力，也編列了較大的預算，他顯然犯了一個策略思考上的錯誤。
由於他是一個我十分重視的主管，我對他有比較高度的期待，他會犯這樣的錯誤，讓我十分失望。
當我剛開始創業的時候，員工數只有幾十個人，那時候我把每個員工都當是手上的寶，我都十分珍惜，每個人我都仔細關照，精心培養，就這樣，也真的培養出許多能幹的核心團隊成員。
可是當我的員工變多了，組織變大了，團隊成員超過百人以上時，我就發覺我的注意力不夠用了，我只能注意我身邊的幹部，以及一些表現傑出的底層員工，我無法關注到所有的人。
可是關注表現傑出的員工，仍然是我非常關心的事，在我無法關注所有人的狀況下，我又如何關注有潛力的員工呢？
我們有一本創刊三十多年的雜誌，是公司最長壽的刊物，從七、八年前就開始一直處在賠錢狀態。因為珍惜這本刊物的歷史，我們從頭到尾都沒有停刊的打算，只是想盡方法，試圖逆轉這本刊物的運營。
我們前後更換了兩、三位總經理，做了各種改變，但效果有限，沒能向上提升。約四年前，又一位總經理離職，這次我們決定不再從外面尋找，而是把原來的總編輯升為總經理，由他駕輕就熟的打理這本刊物。沒想到刊物的命運就此改變！
這本刊物的視覺開始出現了很大的突破，封面拍攝手法和過往完全不同，捨棄了單純以美女人物的呈現，增加了與外界景物連結的構圖，甚至大膽的把項鍊，用合成手法掛到野柳的女王頭上。這些表現手法，令整個雜誌煥然一新，也讓封面獲得各時尚品牌爭取合作。
年輕的時候當主管，非常迷信錢的作用，認為只要加薪，就能激勵員工認真工作；只要給錢，員工士氣就會大幅提升。我單純的認為，「錢」是激勵員工的萬用工具。
可是當主管越久，我慢慢開始懷疑這件事。我曾對一位到任不久的基層員工，因為他的薪資很低但表現很好，所以一次幫他加了大幅度薪水，期待他心生感激、持續努力工作。事實也是如此，他第二天見到我，滿臉笑意的打招呼，讓我覺得他士氣高昂、認真工作。可是似乎沒維持幾天，他也回到以往，變成一般的工作者。
我開始懷疑給錢加薪，對工作士氣到底有多大的幫助？但我也沒有想出別的方法，錢仍然是我激勵員工的重要工具。
有一次公司要辦員工旅遊，由於是第一次辦，所有人都很興奮，對地點討論得十分熱烈，經過幾輪投票，決定去埃及，這個決定與我心中所期待的完全吻合，我感到有些意外，找來承辦人了解狀況。承辦人告訴我，「這雖是大家的共同意見，但是執行長您的意見有很大的影響！」因為我在第一次會議時說：埃及應該很好玩，如果決定去埃及，我會考慮一起去。這句話影響了整個團隊的意向，所以決定去埃及。
我知道，我在團隊中的分量有多重。
我非常重視團隊，希望打造一個自主運作的高效率團隊。我鼓勵每個人獨立思考，有話直說，創意無限；我們也常常開內部創意發想會，鼓勵大家提出不同想法，但我始終覺得團隊成員發言不夠踴躍，創意的成分也不足。這是我一直覺得困擾的問題，但一直未能改善。
我的創業過程中，歷經了無數次深陷谷底的逆境，在逆境中永遠是痛苦的煎熬，而最大的煎熬就是要不要持續堅持？還是及早停損撤退？雖然大多數逆境，我都堅持到底，而最後也都得到還不錯的結果，但也有少數幾次，我決定停損撤退。總結這些經驗，我歸納出逆境思考的六大原則，以做為是否決定堅持到底的判準。
逆境思考的第一原則是：環境與趨勢。
是否繼續，最重要的是外界環境變動是否適合繼續堅持？未來的趨勢是否朝正向發展。
在公司裡，我對錯誤有完全不同的兩種態度，有些錯誤我完全不能忍受，三令五申絕對不可犯，只要犯了，輕則嚴厲斥責，重則記過究責。可是有些錯誤，我又完全不以為意，常一笑置之，甚至對當事人勉勵有加，且不論這種錯誤帶來多大損失，我都不在意！
為何會有如此大差距？原因是這是兩種截然不同的錯誤。第一種不能忍受的錯誤，是所謂的「低級錯誤」，通常因意外或疏忽而發生，對公司造成的傷害可大可小，小的傷害只是對公司造成不便，重做一次即可，大的傷害則不可勝數，公司可能因而賠償極巨大的損失。這理論上是不該犯的錯誤，卻因當事人疏忽，而導致犯錯。
我對低級錯誤深惡痛絕，嚴厲禁止同事犯此類錯誤，只要犯了必嚴厲究責，甚至可能追究賠償，這是絕不可犯的錯誤。
每個人都有缺點，但是所有的人都很難承認，而且往往又否認自己的缺點。
根據兩位心理學家鄧寧（Dunning）及克魯格（Kruger）的研究：能力不足的人往往高估自己的努力。他們的研究指出，在一個班級中請每一個人填寫1.自覺在該領域的能力，2.自覺在該領域的考試分數，然後實際下去考試，把這三者做一個比較，發覺實際考試成績愈差的人，覺得自己的能力愈好，與實際的成績差距越大。這說明了能力差的人，愈發自我感覺良好，這個理論稱為達克效應（Dunning-Kruger effect）。
在我經營企業的過程，我更充分體會到達克效應。每年我們都要打考績，考績好的人獎金多，調薪高，但是總有許多人對考績結果不滿意，也會有人拿著考績結果來質疑。
我投資的一家公司，想增加網路交易，考慮找網路行銷公司提供行銷服務，這種公司大多數是像Salesforce這種跨國企業，姿態都非常高，價錢也不便宜，我們考慮了許久，始終猶豫不決！
負責這家公司的網路行銷主管非常想採購這項服務，很努力溝通、協調、議價，這家提供網路行銷服務的公司也展現了最大誠意，開出了一次簽約採購三年的合約，價格約一千五百萬，我們這位行銷主管覺得已經得到非常優惠的價格，三番兩次向總經理推銷此一採購案，聲稱只要簽了合約，將為公司帶來各種好處。總經理也給他說得動了心，覺得似乎應該是好案子，值得採購。但因為價格太高，又不太放心，來向我請教，如何處理。
以我對這家公司的了解，在聽完整個劇情後，我很確定這是不應該做的案子，這個採購案勢必血本無歸，肯定收不回成本，於是做了一個簡單的試算，說明了我的估計。
安靜離職已變成全世界職場的共同話題，西方社會講的是安靜離職，告別奮鬥主義，只做自己份內的事，絕不多出一分心力；東方社會流行的是躺平，用最少的付出，保持現況。而主管面對的問題則是：如果團隊中的成員，大家都安靜離職或者躺平，那麼組織該如何運作呢？那些已決定安靜離職的員工，有機會被改變，成為正常的員工嗎？
面對安靜離職的員工，主管首先要分辨他們是哪一種員工。所有的工作者，可以用能力及態度分為4個象限，第一個象限是能力好，工作態度好，願意努力工作；第二個象限是能力好，但工作意願不足；第三個象限是能力不好，但沒有工作意願；第四個象限則是能力不好，而工作意願還不錯。這4種員工中，會有安靜離職傾向的是第二及第三象限的員工，他們共同的問題是工作意願不足，不願意認真多做事，但能力上仍有好壞的差別。
對主管而言，面對能力不足，工作意願也不足的員工，這是無可救藥的工作者，就只能用安靜解雇來對應。可是面對能力不錯，但就是工作意願不足，不願努力多做事的安靜離職者，主管只要有正確的做法，是有機會改變他們的。
在傑克．威爾許當家時的奇異公司，最有名的制度就是「末尾淘汰制」，當時許多人都把奇異的成功，歸結於此一人事淘汰制度，風氣所及，許多新興的高科技公司也跟著實施，一時蔚為流行。許多台灣公司雖沒有跟進，但也有不少公司對此制度進行了研究。
只是隨著傑克．威爾許的下台，再加上奇異公司走下坡，光環不再，末尾淘汰制也跟著走下神壇，不再是企業經營者追捧的制度，而那些曾經實施的高科技公司在實施一段時間之後，也悄悄的放棄此制度，末尾淘汰制現在幾乎已不再有人追捧，逐漸被人遺忘！
一個曾經當紅的人事制度，為何快速殞落呢？要探究此一問題，就要從末尾淘汰制的制度本身開始研究！
一個年輕人剛被升成主管，十分惶恐，他很期待把工作做好，又不知如何做，透過了各種關係找到我，向我請教。
我問他：有什麼問題嗎？他回答：我過去一個人工作，現在一下子要帶十幾個人一起工作，不知該怎麼做才能做好。
他是認真而求好心切的人，且從來沒有主管經驗，我盤算著該如何說起，才能對他百廢待舉的工作有所幫助。
我是個非常有自信的人，我做任何事都是自己決定的，我不太需要別人的肯定。我在小學的時候，成績一向名列前茅，也一直是老師眼中的好學生，小學6年，培養起我對自己的自信，認為自己是傑出的人。
到了初中以後，我的成績雖然不是最好的，但也在中等以上，我的自信仍然存在。到了高中，我念的師大附中在當年是很好的學校，我仍然具有充分的自信。大學念的是政大，雖然成績不是很好，但是我並沒有把念書、得到好成績作為我上學的首要目標，所以雖然成績不佳，仍不影響我對自己的自信。
開始工作以後，我習慣全力以赴，把工作做到最好，我一向擁有最好的表現，獲得組織最大的認同，也一路升官。我是不是個傑出的人？在職場中得到肯定，我自己知道，不需要別人的稱讚。印象中，不太有人會激勵我。
