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年輕的時候,在媒體跑新聞,會遇到各式各樣的人,有一種人是我最討厭的,這種人通常自以為是老大,經常會在見面時,說一些老氣橫秋的話。

通常初見面時,對方會拿著我的名片端詳,「喔!你是《中國時報》的,你們報社我很熟。」接下來就說:他怎麼認識余老闆,又認識我的總編輯,連總經理也很熟,通常我遇到這種人都會說:你既然和我們報社這麼熟悉,那我就不需要來採訪了,請我們上級老闆直接來採訪就好。說完這句話我掉頭就走,留下了愣在當下的對方,不知如何是好。

我是個非常有個性的工作者,我願意和任何一個人交朋友,也會真心相待。但我最討厭眼中只有我上級長官的人,動不動就說和我的長官很熟,根本不把我放在眼中,這種人我一定用特殊規格對待。

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批判性思考是一個不易搞懂的理論,我們雜誌曾以此作為封面主題來解說,可是仍然說不清楚,講不明白。現在我想用自己的方式解釋一遍,看看能否更容易理解。

批判性思考就是對所觀察到的事實、現象,以及所接收到的訊息,進行追根究柢的論證、分析、思考,並運用邏輯推理釐清事實的真相,並針對所面臨的問題,提出有效的解決方案,以得到異乎尋常的成果。這就是我對批判性思考的定義。

其中有幾個關鍵字,第一組關鍵字是「事實、現象,與訊息」,代表我們眼中所見、耳中所聽,以及腦中所得到的事件,問題是我們所見、所聞,可能都不是真相,會被雜訊誤導,會被片面的訊息迷惑。

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一個主管近一年業績明顯下滑,他想盡方法改變,始終未見成效。我知道這是走下坡的生意,是環境使然,因此在每月業績檢討會,也不忍多所責備,只是關心的多問兩句。

沒想到這位主管十分沮喪,眼眶泛淚,表示他已盡力,但毫無成效,未來也不知如何是好。由於會中還有其他主管,不方便仔細討論,於是我先結束會議,會後留下他深談。

我首先鼓勵他繼續努力,不要自暴自棄。沒想到話才一開口,他就哭了起來。他說:真的已經想盡各種方法,但今年的業績始終比起去年下跌兩成,他開始懷疑自己是否能力不足,是否不能勝任此工作。

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一位創業家來找我開導,他說他最近遭遇了人生最大的挫折,再加上被共同創業的夥伴背叛,使他終於看清楚了人性,他說他再也不會對員工推心置腹,也不會一廂情願的對員工好了!

我看他說得激動,只能委婉勸說,希望他不要推翻原來相信的原則,好事遇到錯的人也會變成壞事,但不能因變成壞事,就一舉推翻原來的好想法。

這位創業家最近要關閉已創業八年的一家子公司,只留下母公司,要清算所有子公司員工,他原本認為所有員工應該都會諒解公司的困難,好商好量才是,沒想到所有員工卻斤斤計較,有的人甚至請來律師,不惜和公司對簿公堂。

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曾有一個年輕的創業家一心想要創立一家好公司,他好奇地問我:什麼樣的公司是好公司?我說:「好公司的說法很多,你期待的是那一種?」「我期待的是創辦一家可長可久的公司」,他這樣回答。

如果從這個角度,好公司只有2個要件,就是績效與創新。

為什麼這麼說?道理很簡單,要可長可久,那就是現在要活得很好,未來也要活得很好。現在要活得很好,公司就要有績效,有績效就能賺錢,能賺錢就代表現在活得很好。而要未來活得很好,除了做現有的產品之外,也要能不斷創新,公司才能保持與時俱進,長治久安。

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我剛創業時,被所有同事追著跑,我要為公司的營運負完全責任,公司不斷虧錢,我為此急白了頭髮,我的主管們完全沒有撙節成本的觀念,每個人都和我抱怨,說事情做不來,一定要加人。我一方面為了公司虧損,想盡方法省錢,其中最有效的方法就是控制人頭、減人。可是我的下屬主管卻不斷向我要人,我努力踩煞車,卻惹來主管們抱怨,說我不知民間疾苦。

我一直想擺脫這種困境,想把公司的成敗責任下授到每一個部門主管身上;也希望能夠把控制員工數,以節省成本的觀念,灌輸到每一個主管身上,我花了許多年,終於做到了!

首先我讓公司的財務透明化,讓每一個主管都明白公司的營運實況,賺錢同喜,賠錢同悲,每一個主管對公司營運狀況都感同身受。

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一家新成立的新創公司,由於出資者都是知名財團,手中銀彈充足,所以公司一設立,就物色了一個豪華辦公室,空間寬敞,氣氛明亮,號稱大到可以騎腳踏車。再加上辦公室中各種健身設備一應俱全,辦公室立即成為員工打卡的重點,在網路社群瘋傳,羨煞了許多年輕工作者,被視為理想中的幸福企業,人人都想投奔。

像這樣的劇情,宛如當年Google成功的故事,當時Google成為網路界龍頭獨占企業後,最為人稱道的就是它的員工福利,辦公室美輪美奐,空間寬敞,還有吃喝不盡的零食、飲料,加上各種健身設施,整個辦公室宛如人間天堂。這樣的劇情看在所有經營者眼中,每個人都在懷疑,公司要有什麼樣的獲利水準,才能長期支持這樣的福利水準?

現在答案漸漸揭曉了,Google的營運是網路上的龍頭企業,它做的是獨占生意,有鉅額獲利,它當然可以支持這樣的員工福利。不過日子久了,大家也就理解了,這樣的故事,不是每個企業都能效法的,而且就算非常賺錢的企業,也不一定要做類似的事,可以有其他各種方法來回饋員工。

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一個年輕的同事,是一個幹練的工作者,離開我們公司後,成為獨立的自由工作者,在家接各種專案過日子,過得自在逍遙。他回來找我敘舊。談到當年為什麼會離職,他形容那是不堪回首的往事,當時他忙到完全分不開身,可是老闆卻仍不斷丟工作給他,導致他身心俱疲,痛苦不堪,最後不得不辭職,才改變了這一段痛苦的日子。

他的說法讓我十分意外,他是個能幹的工作者,他的老闆為何不知愛惜若此,讓他操勞到最後不得不辭職?而他也很奇怪,既然已經忙不過來了,為何不拒絕老闆新的工作派任呢?

他告訴我,他是不敢拒絕老闆的要求,因為老闆高高在上,他害怕拒絕了得罪了老闆,給老闆留下不好的印象,以後日子不好過,只好不斷的接工作,最後卻走上辭職之路。

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一個年輕的創業家問我:企業經營的訣竅就是要找到對的人,讓對的人上車,讓錯的人下車,但什麼人才是對的人?

對這個問題,我是累積了20年的經驗,才找到我自認為接近正確的答案,我最早的回答是:對的人就是能力強的人,做任何事,只要具有那件事的專業能力,能力好的人,就可以把事情做好,那這個人就是對的人,對的人等於能力強的人。

可是後來我進一步發覺,就算是能力強的人,但是如果他的工作意願不高,做起事來不認真,投入度不高,那做事的成果也不會好,所以除了能力強之外,對的人還要加上工作意願高這一個要素。

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我輔導的一家新創企業,我每三個月都會和他們開一次檢討會,連續三季我都發覺這家公司財務有一個特色,就是成本費用總是跟著預算走,預算編列多少成本費用,實際執行總是亦步亦趨,超完美達成。可是營收呢?卻總是離預算很遠,永遠都只達成三、四成。整個財報當然很難看,永遠存在鉅額虧損。

我和這位創業者一起檢討,為什麼老是這樣呢?原因很簡單,他編預算時,成本費用想得很清楚,房租、水電是可估算的;用多少人要花多少薪水,也是事先就可以計算的;要做多少事,需要花多少費用,也是八九不離十,可以估算的;要生產多少產品,要多少原料,多少工錢,也是事先就可決定的,因此每季財報,成本費用總是照著預算執行,超完美達成。

可是營收為什麼老是大幅落後呢?因為事前的估計總是比較樂觀,希望能達成一個能消化成本費用的營收,因此總是高估。可是執行下來,生意總是有落差,老是達不成,因為生意並不是事先可以決定的。

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最近Netflix執行長Reed Hastings出版的新書︽零規則︾,談到有關差旅費用的規定時,說了一個例子:有一個台灣的員工,經常利用出差時,進行額外的個人奢華旅遊,然後報公帳支出。由於他的主管沒有仔細檢查他的單據,財務部門也未察覺有異,所以這位員工的詭計屢屢得逞。

直到公司察覺有異時,這位台籍員工已經多報了十萬美元的奢華旅遊費用,這位員工當然被開除了,可是公司也損失了金錢。

這是一個有趣的案例,有趣的點之一是竟然善良的台灣人中也會出現如此膽大妄為之人,實在是出人意料之外。有趣之二是竟然會有如此不成熟的主管,對屬下的報銷單據懵然不察,照單全收,置公司最基本的稽核系統於蕩然無存。

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我們公司內分成許多BUbusiness unit),每個BU都有負責任的主管,雖未必都有三頭六臂,但確定每個都是超級戰將級。我非常慶幸有這些能力超強的主管,讓我能夠高枕無憂。我非常感激他們。

 

在這些主管中,除了少數是天生能力超強的戰將外,大多是我從普通員工一步一步培養起來的,他們的成長,隱含了我帶領團隊的祕密:就是把普通員工當作超級員工。

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蓬生麻中,不扶而直;白沙在涅,與之俱黑。」

荀子〈勸學篇〉

荀子〈勸學篇〉有一段文字寫道:南方有一種鳥叫蒙鳩,用羽毛做窩,繫在蘆葦上,風吹就墜落了,鳥蛋全摔了,不是窩沒做好,是不該繫在蘆葦上。西方有種叫射干的植物,只有四吋高,卻能看百里之遙,不是木莖高,而是它長在高山上。蓬草生在麻田中,不扶也挺直;白沙混入黑土,也會變黑。蘭槐的根叫香芷,一旦浸在臭水中,君子都避之不及,不是香芷不香,而是水太臭了。所以君子居住要選擇好的環境,交友要選有德的人,才能防止變壞,成為正直的人。

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一位年輕人,高中畢業,沒念大學,直接出來工作已經五年了,他一直在尋找他真正有興趣的工作。

一開始他覺得自己對電影後製很有興趣,所以跑去電腦補習班上了影片後製課程,然後到他叔叔開的動畫後製公司工作,做了一年,但發覺自己並不想一天超過八小時都坐在電腦前,所以決定離開。

其後,他到了一家保養品代理經銷公司上班,做的是業務工作,因為他覺得未來不論做什麼,業務技巧都是很重要的事,但幾年做下來,他還是覺得這不是他喜歡的行業。他覺得很迷惘,來向我請教該怎麼辦?

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最近聽到一篇非常精彩的文章。

台灣一家知名糕餅業者,過去一向依賴觀光客購買伴手禮,業績一向長紅。可是今年因為肺炎疫情,國外觀光客幾乎絕跡,導致業績大幅衰退了六成左右。過去中秋節時他們也做月餅販售,每年也大約有四萬盒銷量。

今年中秋節,這家公司的老闆就想靠月餅多做些業績,以平反敗局。事前他就問團隊,今年月餅業績目標要賣多少量啊?團隊沒有信心,報出來的目標也就環繞著四萬盒上下游走,最多的人也不過估到六、七萬盒;這個目標完全不是老闆心中所想的,最後老闆自己喊出一個目標:十二萬盒,這讓所有團隊成員都大吃一驚。

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和一位年輕的創業家午餐,談到他最近的營運狀況,他說他們公司的工程師需求,規格開了幾個月,竟然沒有一個人來應徵,長期缺人,只能用現有人力硬撐。

他害怕的是,不只是新的工程師找不到,恐怕原來的工程師也留不住,由於外界的吸引力太大,現有的工程師也蠢蠢欲動。

他做的生意是架設網站,替許多中小企業提供服務,生意不愁,許多公司需要這種服務,只是單價並不好,毛利並不高,昔日因為還過得去,也就勉強做,並沒有設法改變。

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我有一個打球的球友,每次打完球聊天時,他常常會懷念他的前任秘書,說起這位秘書如何幹練、如何仔細,是他用過的最佳秘書,只可惜後來因有生涯上的選擇而離職。而他離職時,交代了七十七項應注意事項給新任秘書,我朋友看到七十幾項交代,大為吃驚,原來他的秘書做了這麼多事,這讓他對這位秘書另眼相看。

我不只聽他講過一次這位秘書的事,他真的很懷念且欣賞這位秘書,並且屢次嘗試想把他找回來。

我也有類似經驗,我剛創業不久,公司業務還沒上軌道,當時公司有一位超級業務員,每個月公司的業績,他都要占將近五○%左右,他一個人的成績,幾乎要決定了公司的命運。後來這位超業因故要離職,我十分擔心,深怕他的離職會給公司帶來很大的影響,我並嘗試要留住他。他告訴我不用留了,他是因為選擇未來的生涯,才要離職,否則他是不會離開我們公司的,他很享受在公司的工作。他還向我承諾,他會仔細的交接,讓新接手的人能盡快上路。聽了這話,我才稍微安心,可是心中仍然忐忑。

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年輕的創業家最常問我的問題是,「領導者與管理者有什麼不同?」

我的回答是,如果你是管理者,你與被管理者是長官與部屬的關係;而如果你是領導者,你與被領導者之間是尊敬與追隨的關係,具有親密性,遠遠超過組織上下的關係。

如果管理者要進階成領導者,必須獲得部屬尊敬、認同、仰望、追隨,部屬會仰望領導者,認同領導者的所為,也會尊敬領導者的人格特質,更會信賴領導者的行為,而產生死心塌地的追隨關係。這達到了人與人之間的關係,而非組織職位單純的上下關係。

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在一個企業治理的座談會中,一位主管提出了一個案例,就教於所有與會者:

有一個公司查出了一個員工出差餐旅費有偽報的現象,這位員工在某一天餐費報銷單中,夾雜並非當日的單據,用其他日期的單據,充當當日單據報銷,被財務部門查了出來,進行追究。

他們找來這位員工說明,這位員工坦承不諱,他說出差當天,因為去吃的都是當地知名小吃,都是路邊攤,都沒有發票,也沒有收據。所以當天的餐費收據不足,因此報銷時他拿了其他日期的單據混充,而且他認為他有用餐之實,而報銷的額度也在公司的准許範圍之內,這是不得不然的權宜之計。

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一個年輕的創業家問我,「什麼是領導?好的領導者要有哪些條件?」

問的人經常分不清楚領導和管理的差別,只感覺領導好像是更高深的學問,但又說不出個所以然。

要談領導,首先要說明領導和管理的差別。領導是對人的,對象是團隊,面對的是有血有肉、有感覺、有想法的人;管理是對事的,把事情做好是管理工作的核心。當然管理也可以管人,但只要管理「人」,就是把人當作物件,沒有個性沒有七情六欲,是靜態、不變的個體。

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