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每一次集團開季檢討會時,我都會把旗下所有單位的財務數字仔細過濾一遍,並嘗試記住。輪到我報告時,我通常不看報表,僅憑記憶,就可以把所有單位的營運狀況做一次完整的說明。這一方面顯示出我對數字的記憶力,另一方面則展現了我對旗下所有單位的深度理解。

為了徹底掌握每一個單位的運營實況,我必須下非常多功夫。我們是一家營運極複雜的公司,涉及的產業就有3個,分別是圖書出版、雜誌發行、網路運營;獨立運營的單位又有二、三十個,每一個單位雖然不直接向我負責,但是對這些單位的運營狀況,我仍然需要掌握。有了營運數字,我基本上就能掌握運營的實況。

我這樣自我要求,也一樣要求所有主管。在各種碰面場合裡、電梯中或會議上,我隨時都會詢問他們所屬單位的營運實況,諸如:某一本暢銷書賣得如何?這個月的業績如何?今年的預算達得成嗎?如果主管的回答是「我查一下數字,再向您回報」,我就會忍不住勃然大怒。因為身為主管如果連這樣的問題都回答不了,都要再查報表,表示他對整個的團隊的掌握非常差。無法精準地掌握團隊,營運績效又怎麼會好?

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一個已經在公司中服務近二十年的銷售人員,近幾年業績每況愈下,一年不如一年,我要求相關主管限期改善,歷經一年後,仍無具體成效,主管向我請示,希望我再給他一年的時間調整。

我問主管為什麼?主管告訴我,因為這位銷售人員從年輕就進公司,過去也曾有不錯的表現,只是現在年紀已大,力不從心,公司對這種曾有貢獻的員工,應多一些耐性、多一些情義,再給他一次機會。

對這個理由,我欣然同意,因為對團隊成員,絕非現實的用過即丟,而應該多一點理解與諒解。

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一個團隊歷經多年的辛苦煎熬,終於突破虧損,逐漸看到營運的曙光。年終編預算時,團隊主管決定調整成員們的薪資福利。

對此我是認同的,因為在虧損期間,一切能省則省,團隊成員的所得長期偏低,適度改善大家的待遇,這是應該的。

可是,進一步聽到該主管的具體做法,我就不能認同了。這位主管決定辦員工旅遊,每個人都補助1萬元;之後再全體調薪,每個人調幅都是3%,所有同事一體適用。

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有一個單位連續數年業績都超額達成,是我們公司裡的明星單位。某一年年底,在編列明年度的預算時,這個單位的主管又照往例,提了一個極具挑戰性的目標。

看到該單位提的年度預算之後,我找來這位主管,問他對明年仍然充滿信心嗎?他回答得斬釘截鐵,把握十足。我要他再仔細思考一下,也提醒他外界環境正在變化,要不要重新想一想,保守一些。

在重新盤點之後,這位主管還是決定維持原有預算。我告訴他,我對他的積極態度表示肯定,也勉勵他要全力去完成預算。可是我也提醒他,我已經察覺到環境的惡化,我估計他們明年如果保持他原本所提的預算,他們將會很辛苦。

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一個培育中的網路團隊,前一年剛剛越過平損,從一個連年虧損的單位,變成一個可勉強獲利的單位。最近他們提交了明年預算,預計可以賺一千萬,但是他們是用省吃儉用的方法,勉強擠出獲利,這完全不是我想要的預算結構。

我找到他們的團隊面談:你們很有把握賺這一千萬嗎?「只要我們努力去做,努力行銷、節省開支,把營業額衝出來,我們應該可以賺一千萬。」

你們賺到這一千萬,明年之後市場地位有更加提升嗎?「我們努力擠壓獲利,並沒有著力經營品牌,市場上已經出現幾個競爭者,我們也沒有太注意競爭者的動向,這個預算,並沒有考慮競爭者的因應對策!」

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一個作者過70大壽,我去參加他的祝壽會。當我趨前向他致意祝福時,他看到我,脫口而出:「你好無情!」這句話讓我十分尷尬,不知如何應對,所幸在旁的接待人員,立即轉開話題,化解了我的為難,但我已經明確地知道他對我不滿。

事後我仔細了解,原來在出書之後,我和我的出版團隊對他疏於問候,這相較於出書之前,因為許多事情要溝通,三天兩頭就有電話聯繫而言,出書之後,我們真的不夠周到,以致於這位作者給了我個人及我的公司「無情」的評價,也讓我輾轉反側,檢討再三。

用這麼直接了當的方法表達不滿,需要極大的社會歷練、極高的社交技巧。這位作者有數十年的商場經歷,更是成功的商人,他有把握我會認為他的不滿是有道理的,他也有把握這樣直接的表述,不會使我們的關係崩解斷裂,讓雙方陷入無畏的緊張,他成功地給我警告,也反映了他的情緒。

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們的一個出版團隊出了一本書,書中一張照片被攝影師提告侵權、求償鉅額賠償金。由於侵權事實罪證確鑿,我立即讓法務處理,務必以和解完成,以避免上法庭,而讓同事遭受侵犯著作權刑責。

這個團隊的主管自責極深,完全是因為他相信作者的陳述,在尚未取得攝影師授權就將全書付印,才導致攝影師提告。這違反了公司的規定,我們規定所有的內容物,都要取得完整明確的授權文件才能出版。而涉及侵權的照片,是由作者提供,作者認為攝影師是他朋友,使用應沒問題。這位主管還提醒作者,必須要讓攝影師簽署授權文件才能使用,作者也同意處理,可是直到出版前,授權文件仍未取得,編輯一再催促,作者回答攝影師已經口頭同意,但因其人在國外,須等其回國後辦理。由於作者再三保證可以取得授權,沒想到攝影師回國後反悔提告,而使我們公司受到傷害。

我了解了整個事實經過後,找來了十分懊悔的主管;我安慰他,你已做了應做的事,雖然違反了要取得完整授權文件才能出版的規定,但這是因受作者誤導,情有可原,只要下次小心,不再從權處理就好。

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個單位歷經長期虧損後,終於單年損益兩平,再經一年的勵精圖治,確立了可以穩定獲利的經營。我要求這單位主管要再進行一次大的組織改造,務期讓這個單位再一次跳躍升級,成為公司獲利賺錢的典範!

經過半年調整,這個單位始終沒有太大改變,就在我即將按捺不住時,這位主管來找我討論:我不斷要求團隊成員要創新突破,可是他們卻依然故我,完全不主動積極,沒有任何作為!

這位主管告訴我,他已經三令五申,要求大家要改變,可是大家都停在原地,你看我,我看你,沒人提出具體行動。

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去年我遇到一個極為創新的出版計畫,要出版一套售價近新台幣十萬元的典藏級藝術出版品,這是極高端的出版領域,世界上只有極少數業者經營,這離我們熟悉的出版領域極為遙遠,而其客戶群也是極稀少的頂級蒐藏家及圖書館,更是我們從未接觸的對象,理論上對這個出版品項,我們應看看就好,不應真的付諸實現。

可是琢磨再三之後,我決定試試看,理由很簡單,我們熟悉的通俗出版品每下愈況,未來前景不明,如不開發新領域,即將面臨死胡同,所以就算有風險,也要勉力一試。

有一次,我和團隊談起這套出版品,我感慨的說,為什麼你們對創新的品項都不敢嘗試,非要我下決定才肯做呢?

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每當我對任何題目有興趣時,就大膽假設我要辦一本這種類型的刊物,有了這樣的念頭,我的眼中看的、心中想的都是這個主題,很快我就對這個題目有感覺、體會,就有不可思議的深度觀察。          

1994年,我起心動念辦電腦學習雜誌,因為我感覺到身邊學電腦、用電腦、談電腦的人多了;我發覺辦公室電腦更新的速度快了,採購金額增加了;我更發覺家裡有電腦的人多了,確定電腦將變成生活必要的部分,於是我下定決心辦《PC HOME電腦家庭》雜誌,一戰成功。

這只是我「大膽假設,小心求證」的例子。每一個新事業的創辦,我都會歷經這個過程,因為已經大膽假設要做,所有的心思、觀察、情報蒐集,都具體而急切,我會看到許多平常忽略的訊息或現象,而結集這些可能不直接相關的訊息,我的決定(結論)很快就清晰起來。

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年輕的時候開始,我對所有長官都抱持著極尊敬的態度,當有機會和他們接觸時,永遠是戰戰兢兢、小心謹慎,我常覺得因為自己太緊張了,以至於講了不該講的話,或者該講的話沒講。

這種對長官的尊敬,並沒有因我年歲的增加,或者我職位的提升而有所改變,雖然我已經變成大多數人的長官,可是每當見到長官,或者長輩時,我仍難免緊張。 

我的一生都在克服長官恐懼症,我一直在努力學習如何以平常心面對長官和長輩。 

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個作者,四十二歲從職場退休,從此成為自由人,潛心研究錢幣鈔券,成為此一領域的專家,他的專業令我十分欽佩,尤其他並無專業的學術背景,完全靠退休之後的讀書自學,自學的鑽研之深,令人嘆服!

我問他,一切靠自學,就能致此嗎?他笑回:光靠自學不夠,還要能自律,要持之以恆的自律,才有機會。

他告訴我,剛退休時,他就在家中自學、讀書,可是後來發覺在家中並不是一個好的自學環境,容易被瑣事所打斷,所以他決定創造一個好的自學環境,他在住家兩站距離的地方,設了一個工作室,他每天一早就離開家,前往工作室自學,一直要到傍晚才回家,創造了一個類似上班的環境,讓自己每天都必須有形式上的「上班」感覺,用這樣的生活安排,來養成固定的自律習慣,有了自律的習慣,他的自學才能突飛猛進。

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我在2003年,得到一個機會,可以在中國大陸經營出版,這是一個極難得的機會,我決定全力以赴,放手一搏。

我帶著在台灣經營出版的成功經驗,把全部的know-how全盤複製過去,也把台灣成功的暢銷書帶去,唯一沒去的是台灣的團隊。我下決心使用當地的團隊,找了一個在中國有經驗的出版人,由他組建團隊,負責實際的運營。

剛開始時,我在內部開了一個出版培訓班,花了一個禮拜,講了幾天的課,我把出版的每一個環節,都仔細講透,希望這個團隊能快速承接台灣的經驗,快速上手。

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許多的主管向我感慨:手中缺乏能幹的部屬,以至於凡事必躬親,否則就可能會失控。

這是多數主管常見的問題,團隊中缺乏能幹的工作者、可以倚重的副手,以至於工作績效不彰,心力交瘁。

面對這樣的問題,我想起我不斷重覆的主管培訓過程:賦權→授權→放手,透過這種方式,讓我可以治大國如烹小鮮,以近乎無為而治的方式來運營公司。

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一位部屬向我求證:聽說同一部門的某某同事,薪水加了兩千元,他覺得他也很努力,為什麼薪水沒加?

我很意外,他為什麼會知道有人加薪了?但我不能承認,我說:第一,我不知道是否有人加薪了。第二,就算有人加薪了,這也是個別的獨立事件,不代表別人也可以爭取加薪。

我繼續強調:每一個人的薪水,都是獨立核算,仔細評估其貢獻,並核算該多少薪水,和其他人並無關係。

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在我數十年的工作生涯中,我永遠會記住幾個部屬的作為,他們都在關鍵時刻,挺身而出,解決了公司的困境,也解決了我的為難。

有一次,我們費心培育的一個網路公司執行長因故離職,留下一個群龍無首的公司。我找來這家公司的業務主管,請他先行代理,他告訴我暫時代理可以,但是請我一定要去找一個真正合適的人來負責,他承擔不起這樣的責任。

之後幾個月,我努力地去找人,用盡了所有方法,找朋友介紹,找獵人公司物色……,可是始終沒有著落。我逐漸感受到,這家公司很難找到合適的執行長人選。

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一位老友兼合作夥伴問我,「為什麼我的夥伴最後都會離開我,我是不是犯了什麼錯?」

在我和這位老友合作的幾十年中,他不斷地引進新的合作夥伴,但是他們卻都在三、五年蜜月期過後,紛紛選擇離開,有的是和緩分手,有的則是翻臉走人。

他會問我這個問題,是因為一位夥伴和他翻臉,雙方差一點對簿公堂,他有感而發與我的對話。

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剛創辦《商業周刊》前幾年,虧損累累,每天都為錢發愁。最能立即改善財務狀況的就是廣告,接到一張幾萬元的廣告,就值得我們大肆慶祝。

某次,業務員簽了一張30萬元的廣告合約,對我們來說真是久旱逢甘霖。不過,那個客戶非常挑剔,除了上廣告之外,還要編輯部做相關報導。我在仔細評估客戶的狀況,想盡各種辦法試圖配合,卻怎麼也找不出報導角度之後,著實感到左右為難。

煎熬了3天,我終於下了決心,告訴業務員,我們實在找不出報導的角度,無法配合報導,當然這筆生意就吹了!

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一般來說,在公司導入ERPenterprise resource planning,企業資源規畫系統)的過程中,首先要先確認公司中的標準作業程序(SOPstandard operation procedure)。但是我們公司在導入前沒有所謂的SOP,因此顧問公司要先協助我們建立SOP。根據顧問公司的說法,我們只要「說你所做」,然後再「寫你所說」,就可以一步一步建立SOP

於是我們開始把每天在做的事「說出來」:行動前要做什麼事;行動時第一步要做什麼、第二步要做什麼……一直到工作完成為止,這就是「說你所做」。接著再用文字,逐一寫下所說的步驟,這就是「寫你所說」。

最後再開會討論這些文字化的步驟,確認這是正確的步驟,然後正確的作業流程就確立了。

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個年輕同事來找我,提出了一個我常被問到的問題:我的事情非常多,似乎永遠做不完,請問該怎麼辦?

事情很多,是什麼狀況?

「我每年有必須完成的工作,我一年要編八本書,這個工作的負擔已很沉重。可是除此之外,我還要找尋可出版的新書題材,要閱讀各種新書簡介,這也要花我非常多的時間。而最要命的是:我的主管還會不時派給我各種緊急任務,都必須限時完成,這些都會擠壓到我原有的工作,迫使我經常必須加班才能完成!」

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