一個能幹的小朋友，到公司不久，因為表現良好，很快就升成小主管。後來另一個小單位出現問題，我嘗試讓他兼管處理，沒想到他也很快就上手了，讓這個問題單位轉虧為盈。接下來的6年中，這個小朋友接管了4個問題單位，並同時開創了一個新單位，幾乎每隔一年到兩年，我就要調整他的工作內涵，他也都不負所託，完成了公司交付的任務，他現在已經成為公司最年輕的總經理。
或許有人會認為我刻意栽培，他才會快速成長，其實不然。我們公司是許多獨立的產品線的組合，有很多的利潤營運中心，在市場快速變動時，常會出現問題單位，這時候一定要有人出任艱鉅，這位主管每一次的變動，看起來都不是什麼好事，反而有跳火坑的意味。但當他順利完成任務時，反而成為明確的戰功，也為自己的成長大步向前邁進。
我隨時在觀察每一個工作者的表現，努力發覺有潛力的工作者。這樣的搜尋會往下觀察3層組織，除了基層員工以外，底層的子主管也已在我的關注之內。只要他們表現好，總會想盡辦法給他們表現的舞台，不斷轉換他們的工作，讓他們面對不同的挑戰。
有一位知名企業家花了非常多的時間在面談上，不只是高階主管，甚至連一些重要的中階主管，他都要親自面談，有時一談就是數小時。他的人事主管建議他不需要如此，只要針對少部分高階主管下工夫即可。
他的回答是：我不是在面談員工，我是在尋找可以全然信賴的工作夥伴，因此不僅重要的高階主管我要面談，針對一些重要職位，我也要掌握那些未來可能成為公司重要經營夥伴的中階幹部！
這一生，因為不服輸，我曾歷經劫難，傷痕滿身，卻也因而留下許多令我難忘的回憶。
不服輸的個性，從我的鄉下小學開始。因為學校小、學生少，我的成績不錯，因此所有比賽老師都讓我去試試看，理由只是「蜀中無大將，廖化作先鋒」。從作文、書法、美術，到短跑、樂隊等等，我無役不與，只要老師讓我去，我都不拒絕，勉力一試，得到不少好成績，但終於也試出了我的弱點——原來我是個「音盲」，我在樂隊中試了所有樂器，沒一項學得會，只好承認這是我的缺憾。
每個人一生的努力，都在追逐從邊緣到核心——從小職員到高階主管、從不重要的部門到當紅的部門、從小公司到大公司——每個進階都充滿了汗水，也回報了甜美的滋味。
但是難免也會有從核心到邊緣的經驗，次數也許不多，但相信每一次遠離核心，都刻骨銘心，都會令人不知所措，無法自處。
現實社會中充斥著競相推出類似商品的例子，有飲料公司推出第一款茶飲料大賣之後，所有的飲料公司也都相繼推出大同小異的茶飲料，一家建設公司極有創意的蓋出第一棟豪宅，被有錢人爭相搶購，其他的建設公司也相繼把辦公室改成豪宅，一時市場上充斥著豪宅。一家服裝公司開發出機能性發熱衣廣受好評，其他的公司也致力開發類似的商品。市場上只要有人做出創新和突破，而這種創新不被專利保護或不具備技術門檻，那所有的人都做快速跟進投入，形成市場一窩蜂現象。
抄襲與模仿是商場上最容易做的事，尤其在中國人的社會尤其如此，大家爭相做相同的事，然後再開始殺價，一直到把市場打爛為止，最後大家都無利可圖。
這是最拙劣的複製，也是最丟臉抄襲，在複製過程中沒有任何的改變，也沒有創新，只是更換了公司，更換了品牌，理論上這應是不該做，不屑做的事，可是大多數公司卻都不能不做！
每一次我啟動創新事業之前，我思考的總是我要全心全意參與這個事業多久，是半年、還是一年，而想完這個問題之後，我最重要的事，就是替這個創新事業找到一個accountable person（能負完全責任的人），因為有了這個人，這個事業如果做得好，才有了發展的重心，這個能負全責的人才會全力以赴帶領事業向前邁進；而就算這個新創事業不順利，也才會有人能義無反顧的化不可能為可能，為這個新創事業以死以生。
這樣一個人才是啟動新創事業的關鍵，有了這個人，新創事業才能開始啟動。這個人，事實上就是新創事業的接班人。
身為企業的最多決策者，我每天最重要的事，就是替每一個部門尋找accountable person，一個當我不在時，能完全接手經營的接班人，他不只能延續現有成果，甚至還要有能力突破現況，開創新局。
七月做半年檢討時，有一個單位主管業績已落後目標五○％，我與他仔細溝通後，發覺是市場結構性的變動，導致他巨幅偏離預算，我問他：「追回預算的對策是什麼？」他也說不出個所以然來，只有一句話——全力以赴努力去做。
我經過仔細盤算之後，下修了他的年度目標二○％，只要完成原目標的八成就算達成，要他全力去做。
一個創業中的老闆，每天在生死邊緣掙扎，因緣際會找到我，希望我能給點建議，我不敢妄下診斷，只能就問題回答。
他說：由於本業要改善很困難，且非一蹴可幾，所以他想做一點相關業務，搶點錢應急。由於此相關業務與其本業正相關，而且有延伸效益，我非常贊同，但接下來我就不能認同了，因為他的執行方法，完全不可行。
我和我的次一級主管有一項不為人知的默契：所有的公文，只要我看到他們的簽字，我就閉著眼睛簽名。這代表我對他們完全的信賴，任何事情，只要他們認為可行，到我這一關我絕對會同意，我不會有任何的質疑，我百分之百信賴他們的判斷。
有一些剛升任的次級主管，當我告訴他這個百分之百信賴的原則時，他們很害怕，怕我不替他們把關，萬一他們做錯決定怎麼辦？那不是連我一起拖下水嗎？
一個部屬在我升了另一個人當主管，而沒有選擇他之後，主動「約談」我，他很誠懇地問我，他需要改進些什麼？才能繼續進步？才能獲得公司更大的重用？
另一位主管，在接手一個重要部門一年之後，頻頻主動出擊，為這個部門設定新目標，改造新流程，而且每一次都要我這個已成「精神領袖」的上層主管參與。他告訴我，他的改革，他並沒把握，他需要我的協助。
還有一位年輕的工作者，或許是想吸引我對他的注意，不斷的寫e-mail給我，提出他對公司的一些看法和意見，由於他的意見並不成熟，我回信給他，有想法直接與他的直屬主管溝通，但也對他留下印象。
《中國時報》經濟新聞召集人是我第一個完整的主管工作，我帶領7個人，負責每天財經企業新聞的採訪供稿。在那3年中，我工作愉快，與之前做記者、自己管自己，我完全不覺得有任何困難，工作內容似乎沒變，團隊的工作表現也很好，我不知不覺就從工作者變成主管，看起來做得還不錯，自以為是個好主管。
獨立創業後，虧損累累，我才徹悟前非：我是個笨主管，根本不懂如何當主管，可是為何我在報社時，卻沒察覺任何困難呢？
公司內兩個單位吵起來，一個是IT採購管理部門，一個是公司內一家獨立的網路公司。吵架的原因是網路公司要購買大量的資訊設備，而IT管理部門負責採購管理；網路公司覺得IT部門官僚、刁難，而IT部門則覺得網路公司不尊重流程、破壞體制。經過幾次爭議之後，兩個部門終於水火不容，戰爭爆發，我不得不介入協調。
不談協調過程，結果當然也可以想像，規則重新釐清，不正確的工作人員、態度都要排除，兩單位又回到可以工作的狀態。
每個人每天都在想怎麼做對事，絕對不會有人想把事情做錯，問題是在有些特殊情境下，一廂情願地想把事情做對，將會釀成更大禍事。
棒球教練要求選手執行「犧牲打」，就是明顯地「選擇做錯的事」，以犧牲打擊者為代價，目的是要把壘上隊友向前推進到得分位置，期待下一棒能一擊得分。
年輕的時候，看到老闆隨心所欲的獎賞，卻經常賞識到一些能力不高，但很會逢迎拍馬的人，讓自認為努力工作的我，感到非常挫折；也看到一些漂亮的小女生，受到老闆特別的關愛，這也讓我看到人性的弱點，難以拒絕美麗的誘惑。
跟同行相比，當時我服務的公司，是人治，缺系統，工作價值混亂，員工內部互相鬥爭。我常想，這樣的公司能紅多久？而老闆因謬賞而產生不效率，以致於整體的福利欠佳，讓大多數員工都處在怨恨不平中……。
因為「面子」我們找尋各種理由、藉口，不肯面對錯誤與不足，甚至無法心平氣和地展開學習；而一個無法從錯誤中學習，進而累積實力的人，將永遠無法真正擁有「裡子」。 這個觀念，我已經說過不知多少次，也寫過文章分享。但最近發生的一件事，讓我決定還要再寫這篇文章。
在一次內部會議中，一個部門在報告未來的一項專案，大體上規畫還算嚴謹，但在資料蒐集和市場推估上，卻犯了一些錯誤。
雖然對工作並沒有太大的影響，可是這卻是危險的，因為邏輯上的錯誤。如果不糾正，很可能在別的案子會犯下致命的錯誤，所以我毫不保留地指出錯誤，並花了很長的時間說明如何做邏輯思考、如何做科學化的分析。
一次演講之後，和信醫院黃達夫院長問了我兩次對「信任」的看法。我一時無法理解這個問題背後的真意，只能就語意做一般性的回應：「信任是每個人行為的結果，如果你的所作所為值得別人信賴，別人就會信任你，愈多人信任你，你就會得道者多助。」
演講結束後，我特別向黃院長請益，他對信任的看法。他告訴我，他相信他的和信醫院團隊，他信任每一個人，而這樣的態度，也得到好的回應，他發覺他的團隊每一個人都更尊重自己、更努力做事，也呈現更好的結果。
為了創辦一個新事業，我的工作團隊開了無數次的會議，並邀請我參加最後一次的定案會議。會中他們做了非常周延的報告，也提出了前三年的財務試算，看起來是門不錯的生意，除了第一年小賠之外，第二年以後營運就步入正軌。他們請我提供意見，我只問了一個關鍵問題：「你們設定了一個相當具有挑戰性的目標，請問你們能達成目標嗎？」
新事業負責人是一個年輕主管，首次擔當重任，他戰戰兢兢地回答：「不管目標有多困難，我們都會盡全力完成。」
這是我最不喜歡的答案。雖然展現出他們的決心，卻是一個不確定的答案，一個他們不回答我都知道的答案。我要的是一個確定的答案，一個讓我能正確估測結果的答案，當然這個答案也不能是自我陶醉式的肯定答案。
一個偶然的機會，與一個基層的副主管一起出差，同行的期間，聊起他所屬單位的狀況：印象中這個單位績效不錯，本想藉機會鼓勵一番，但沒想到他談起一個組織上敏感的問題。
他告訴我：他單位中有一個老同事，長期無法完成任務，工作都是其他同事緊急救火之下才能完成，所有的同事對此都十分困擾，但他的主管仍然繼續忍耐，弄得他這個副主管也不知如何是好。
回來之後，我立即找他的主管詢問此事。這位主管的說法完全一致，這位有問題的老員工確實存在，他也為此困擾不已，而且也已採取了許多補救措施，但都沒有成效。我忍不住問他：既已經出了這麼多的事，那為什麼不把這位問題員工適當「調整」？我所謂的調整指的是調職、減薪、資遣。這是對問題員工不斷訓練、要求改善之後，仍然無法有效提升工作能力的最終不得已的作為。
通化街菜市場，一個小攤子，擺著數十條銀光燦爛的白帶魚，魚眼明亮透徹，一看就知道是極新鮮的魚貨，而這個魚販也不是一般的魚販，只有偶而在假日才見到他，因而引起我的興趣。
「這看起來很新鮮，哪裡產的？」「當然新鮮了，昨天晚上我才從東北角外海釣起來的，這是最好吃的白帶魚。」「你是漁民嗎？」「我不是，我只是好玩，因為釣多了，就直接拿到市場來賣。」我遇到一個有趣的人，忍不住蹲下來，一面挑魚，一面聊天。
一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。
這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，而且這位部屬的專長，在內部也沒有替代人選，可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人，讓整個團隊紛擾不安，所以他不得不處理。不過，鑑於這位部屬的能力，不希望人才流失，才會尋求調職的可能。
我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？他告訴我：因為器重這位部屬，所以過去一年多，他完全放手讓部屬發揮，可是這位部屬自以為是，團隊的其他人跟不上他的腳步，充滿挫折，以致於團隊成員不願意和他一起工作。
