何飛鵬：社長的筆記本

一個同事告訴我：有一本書應該很有市場，他很想出版這一本書。

我說：你認為這一本書會賣多少本？

小時候有些夢想，想做些偉大的事，這些想法現在想起來，都會臉紅。後來夢想沒了，可是現實仍在，我是誰？我是什麼樣的人？別人怎麼看我？這些問題仍然留待我自己解答，經過這許多年，年華已經老去，一生也即將蓋棺論定，這個「我是誰？」的問題，正等待我自己填上清楚的答案。

我心中有一個尚未完成的答案，那就是成為一個「君子」。我期待我是一個「君子」，我堅持了許多年，也堅持守著許多原則，都是在朝著「君子」邁進，但尚未成功。

我投資的一家公司，每一季開董事會時報告的業績進度都大幅超前，都是好消息。可是到年底卻發現賠錢，發覺財務帳與業務部的業績有相當大的落差，仔細研究，才發覺業務部是以簽約為基準，只要是簽約，就認列業績。可是簽約與真正做生意，仍有很大的落差，為了改善這種狀況，我們決定把業務業績的認列，改為以開發票為基準，要開發票，才能認列業績。

經過這樣的改變之後，情況有所改善，可是我們發覺財務收入與業務部認列的發票業績仍然有所落差。再進一步研究，原來這家公司接了許多標案，就算已經開了發票，可是結案時間仍經常改變，真正的結案結果與決標時的描述常有落差，因此最後的收款金額也會調整，發票的金額常會打折，導致財務帳常少於發票帳，而出現折讓。可是後遺症是業務單位的業績早已按發票認列，業務獎金也早已發放，要追回業績獎金似乎有其困難。

我們嘗試把業績獎金改以收款及結帳金額為準，可是此一規定引起了業務部門極大的反彈，認為會降低他們的收入，但我們堅持到底，不惜冒著業務員離職的風險，我們仍然堅持改變制度。

每年的國際書展，是台灣出版界的大事，我們公司通常會有數十個攤位，遍布展場的各個角落展出，從展前的布展、現場的展出，一直到展後的撤展，都是一個浩大的工程，要動員龐大的人力，小心翼翼，才能順利完成。

年輕的時候，時常在馬路上因為開車與人發生口角，甚至引發衝突。

剛畢業時，我騎了一台偉士牌一百五十c.c.的摩托車，馬力足、速度快，有一次一輛轎車緊急向右邊變換車道，讓我的車子無路可去，差一點撞上人行道，我大怒，騎著摩托車加速追趕，在下一個紅綠燈，攔下了這輛車，我把摩托車停在車前，讓他走不了，然後下車理論，沒想到車上走下來四個壯漢，我還是不服輸，吵了一架，最後以我受傷收場。

我們的公司是一個獨立團隊的集合體，內部劃分為許多單一的小團隊，而小團隊又都是經營圖書出版，營運上的重疊、競爭在所難免，因此要在內部進行經驗交流分享，經常會遭遇主管的抗拒。

可是內部的經驗交流分享，明明又有極大的效益，於是我不顧相關主管的反對，舉辦了內部的經驗交流檢討會，每個月把所有的團隊集合起來開會，每個團隊都要把這個月所出版的書，以案例檢討的方式，和所有人一起分享。

《莊子．德充符》

常季曰：「彼為己。以其知得其心，以其心得其常心。物何為最之哉？」仲尼曰：「人莫鑑於流水，而鑑於止水；唯止能止眾止。……」

我三十三歲時結束我一生的打工生涯，從一個大集團企業離開，到一個小公司任職，也為我未來的創業做準備。

那時是我一生打工生涯中最風光的時候，得到公司最大的信任，擁有最大的權力，也有最能發揮的舞台，可是當我問了自己兩個問題之後，我就丟了辭呈，毅然決然的走人。

常有朋友推薦他們的親戚、晚輩給我，並客氣地問：「你們公司缺人嗎？」我通常會回答：「我們公司永遠缺一個人，謝謝你介紹好人才給我！」他們好奇地問：「缺什麼人？」「缺能幹的人、缺好用的人。」聽完我說這句話，許多人就接不上話了。

我沒有拒人千里之意，但這是我公司的實情，也是我每天在做的工作。我總覺得組織內的人才不足，因為我前進的腳步很難停下來，因此在擴張的過程中，永遠少一個能獨當一面的好人才。

有一次到華航演講，分享我摸著石頭過河的管理經驗，沒想到他們反而啟發了我面談識人的方法，讓我收獲加倍。

華航的人事主管告訴我，他們在面試地勤櫃台人員時，有一個挑人的潛規則：非常重視第一次見面前30秒的感覺，一定要這30秒的感覺「良好」，才會繼續往下面試，這幾乎是30秒定生死的面試。

一個單位開會員大會時，行銷部主管報告業績狀況，由於業績不很理想，她做了許多自我檢討，但最後加了一段話：「如果編輯部能更加油，生產更好的產品，那行銷部門的成果可以更好。」

我問被點名單位的最高主管，行銷部門這樣說妥當嗎？主管回答，編輯部門需要加強是事實，言下之意，並無不妥。

我告訴他這種事絕不可以再發生，因為編輯與行銷是平行部門，是夥伴關係，要密切合作，絕不可有嫌隙，更不可以互相攻訐。因此我的規矩是「平行單位請閉嘴」，不可以編排其他單位的不是，尤其在公開場合，要求別的單位加油，更是大忌，絕對不可再犯。

最近一個整理調整中的團隊主管，向我告白，他可以為這幾年的業績不振負責，引咎辭職，請我不要心慈手軟，持續支持他、給他機會。

他的一番話讓我非常生氣，他浪費了我疼惜他的一番苦心，也陷我於進退不得的絕境，當然也引來了我對他的激烈責難。

我們的公司財務資料一向是公開的，當然不是對外部公開，而是對經營團隊公開。

我們是上ERP的公司，公司損益可結算到次集團，各BU（Business Unit）、各部門，到產品線，到單一產品，只要是權責主管都可以看到各自負責的損益報表，而每一個人的績效獎金也是按損益計算，每一個部門都可以清楚知道自己可以領多少獎金。

在快速變動的數位世界中，我們看到了一個沒有人經營的市場空間，碰巧一個知名的國外同業也看好這個市場，於是我們倆一拍即合，合資成立了一家公司進軍這個市場。

只可惜經營了一年之後，我們就發現市場並不如我們想像中樂觀，營業規模極小，公司一直處在虧損的狀況。

一個亟待轉型的團隊，由於原有的生意模式老化，營業額年年降低，從三年前我就要求主管要啟動新的嘗試，以找尋新的出路，可是三年來他們雖有一些嘗試，但始終沒能看到新的方向。

在歲末年終來臨前，我們又在擬明年的預算，我和這位主管有一段發人深省的對話：

二十世紀初，俄國的心理學家蔡格尼（Bluma Zeigarnik）發現了一個現象：未完成的工作及未達成的目標，會一直盤旋在每個人的心中，影響每個人的工作情緒，也會影響每個人的工作績效。一直要到此未完成的工作完成、未達成的目標達成，這種暫存、提醒及打擾的現象，稱作「蔡格尼效應（Zeigarnik effect）」。

這就好像我們聽歌的時候，突然關掉音樂，這首歌的某個旋律會一直在心中盤旋、撩亂我心。

大多數的知名企業，都會揭櫫某些高尚的目標，做為企業核心價值，像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」，「消費者第一，員工第二，股東第三」……，這些都是冠冕堂皇的正向價值，但是企業真的就會信守不渝，永遠朝這方向邁進嗎？

答案當然不是，我們會看到知名的食品公司，會為了利益，販賣過期商品，會使用低價黑心原料；知名的石化公司，會為了節省成本，埋設暗管，排放污水；大型建設公司為了賺取利潤，偷工減料，這些都與所揭櫫的高尚的核心價值背道而馳。

在我現在的工作中，我最常關切的是目前仍然在虧損的單位，幾乎每個星期，我都會找這個單位的主管溝通，聊一聊他們的工作近況，有沒有採取任何的具體措施，以減少虧損，有沒有任何新的市場訊息，可能改變現有的營運現況，當然也會從我的角度，給他們一點建議，看看能否轉變。

另一個我最常關切的單位，是目前營運極佳的單位，我也會不時找他們的主管溝通，了解他們好的業績，是否持續成長；還是已面臨停滯；如果成長趨緩，就要仔細分析是否大環境已經變壞，看看還能做些什麼，以保持成長趨勢。

一九九一年，由湯姆．克魯斯主演的《遠離家園》正在如火如荼的拍攝中，這部片子的製作人葛瑟接到電影公司的指示，由於此片的商業氣息不濃，賣座的期待不高，必須控制及削減拍攝預算。

葛瑟決定用最委婉的方式去溝通，他親自到拍攝現場，找到大明星湯姆．克魯斯，告訴這位大明星：你雖然不是這部電影的製作人，但是我們卻希望能把電影拍好，我們也都像藝術家一樣，心中有個願景，想要拍出關心的故事，可是整部拍片的花費太高，看來我們不能再像過去那樣花錢了，必須控制預算。

出版業每年都要出國參加國外書展，而旅行社在規畫書展時，通常會附帶幾天的旅遊行程，似乎參加書展的公務，也順帶旅遊是業界的常態。

只是我從不參加這種行程，參展是公務，旅遊是私事，公私如何混為一談呢？費用又如何切割呢？因此就算書展地點附近有再好的景點，我都不會多留幾天，順道完成私人旅遊。這是我堅持的公私分明。儘管同業、朋友說我矯情，我也不為所動。

直到有一次，一個我非常倚重的主管要出國參展，他同時送上年假申請，預備在書展完後，順道遊英國5天，這違反我的原則，當然不准。