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這一生,因為不服輸,我曾歷經劫難,傷痕滿身,卻也因而留下許多令我難忘的回憶。

 

不服輸的個性,從我的鄉下小學開始。因為學校小、學生少,我的成績不錯,因此所有比賽老師都讓我去試試看,理由只是「蜀中無大將,廖化作先鋒」。從作文、書法、美術,到短跑、樂隊等等,我無役不與,只要老師讓我去,我都不拒絕,勉力一試,得到不少好成績,但終於也試出了我的弱點——原來我是個「音盲」,我在樂隊中試了所有樂器,沒一項學得會,只好承認這是我的缺憾。

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每個人一生的努力,都在追逐從邊緣到核心——從小職員到高階主管、從不重要的部門到當紅的部門、從小公司到大公司——每個進階都充滿了汗水,也回報了甜美的滋味。

 

但是難免也會有從核心到邊緣的經驗,次數也許不多,但相信每一次遠離核心,都刻骨銘心,都會令人不知所措,無法自處。

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現實社會中充斥著競相推出類似商品的例子,有飲料公司推出第一款茶飲料大賣之後,所有的飲料公司也都相繼推出大同小異的茶飲料,一家建設公司極有創意的蓋出第一棟豪宅,被有錢人爭相搶購,其他的建設公司也相繼把辦公室改成豪宅,一時市場上充斥著豪宅。一家服裝公司開發出機能性發熱衣廣受好評,其他的公司也致力開發類似的商品。市場上只要有人做出創新和突破,而這種創新不被專利保護或不具備技術門檻,那所有的人都做快速跟進投入,形成市場一窩蜂現象。

抄襲與模仿是商場上最容易做的事,尤其在中國人的社會尤其如此,大家爭相做相同的事,然後再開始殺價,一直到把市場打爛為止,最後大家都無利可圖。

這是最拙劣的複製,也是最丟臉抄襲,在複製過程中沒有任何的改變,也沒有創新,只是更換了公司,更換了品牌,理論上這應是不該做,不屑做的事,可是大多數公司卻都不能不做!

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每一次我啟動創新事業之前,我思考的總是我要全心全意參與這個事業多久,是半年、還是一年,而想完這個問題之後,我最重要的事,就是替這個創新事業找到一個accountable person(能負完全責任的人),因為有了這個人,這個事業如果做得好,才有了發展的重心,這個能負全責的人才會全力以赴帶領事業向前邁進;而就算這個新創事業不順利,也才會有人能義無反顧的化不可能為可能,為這個新創事業以死以生。

 這樣一個人才是啟動新創事業的關鍵,有了這個人,新創事業才能開始啟動。這個人,事實上就是新創事業的接班人。

 身為企業的最多決策者,我每天最重要的事,就是替每一個部門尋找accountable person,一個當我不在時,能完全接手經營的接班人,他不只能延續現有成果,甚至還要有能力突破現況,開創新局。

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七月做半年檢討時,有一個單位主管業績已落後目標五○%,我與他仔細溝通後,發覺是市場結構性的變動,導致他巨幅偏離預算,我問他:「追回預算的對策是什麼?」他也說不出個所以然來,只有一句話——全力以赴努力去做。

 

我經過仔細盤算之後,下修了他的年度目標二○%,只要完成原目標的八成就算達成,要他全力去做。

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一個創業中的老闆,每天在生死邊緣掙扎,因緣際會找到我,希望我能給點建議,我不敢妄下診斷,只能就問題回答。

 

他說:由於本業要改善很困難,且非一蹴可幾,所以他想做一點相關業務,搶點錢應急。由於此相關業務與其本業正相關,而且有延伸效益,我非常贊同,但接下來我就不能認同了,因為他的執行方法,完全不可行。

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我和我的次一級主管有一項不為人知的默契:所有的公文,只要我看到他們的簽字,我就閉著眼睛簽名。這代表我對他們完全的信賴,任何事情,只要他們認為可行,到我這一關我絕對會同意,我不會有任何的質疑,我百分之百信賴他們的判斷。

 

有一些剛升任的次級主管,當我告訴他這個百分之百信賴的原則時,他們很害怕,怕我不替他們把關,萬一他們做錯決定怎麼辦?那不是連我一起拖下水嗎?

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一個部屬在我升了另一個人當主管,而沒有選擇他之後,主動「約談」我,他很誠懇地問我,他需要改進些什麼?才能繼續進步?才能獲得公司更大的重用?

另一位主管,在接手一個重要部門一年之後,頻頻主動出擊,為這個部門設定新目標,改造新流程,而且每一次都要我這個已成「精神領袖」的上層主管參與。他告訴我,他的改革,他並沒把握,他需要我的協助。

還有一位年輕的工作者,或許是想吸引我對他的注意,不斷的寫e-mail給我,提出他對公司的一些看法和意見,由於他的意見並不成熟,我回信給他,有想法直接與他的直屬主管溝通,但也對他留下印象。

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《中國時報》經濟新聞召集人是我第一個完整的主管工作,我帶領7個人,負責每天財經企業新聞的採訪供稿。在那3年中,我工作愉快,與之前做記者、自己管自己,我完全不覺得有任何困難,工作內容似乎沒變,團隊的工作表現也很好,我不知不覺就從工作者變成主管,看起來做得還不錯,自以為是個好主管。

 

獨立創業後,虧損累累,我才徹悟前非:我是個笨主管,根本不懂如何當主管,可是為何我在報社時,卻沒察覺任何困難呢?

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公司內兩個單位吵起來,一個是IT採購管理部門,一個是公司內一家獨立的網路公司。吵架的原因是網路公司要購買大量的資訊設備,而IT管理部門負責採購管理;網路公司覺得IT部門官僚、刁難,而IT部門則覺得網路公司不尊重流程、破壞體制。經過幾次爭議之後,兩個部門終於水火不容,戰爭爆發,我不得不介入協調。

 

不談協調過程,結果當然也可以想像,規則重新釐清,不正確的工作人員、態度都要排除,兩單位又回到可以工作的狀態。

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每個人每天都在想怎麼做對事,絕對不會有人想把事情做錯,問題是在有些特殊情境下,一廂情願地想把事情做對,將會釀成更大禍事。

 

棒球教練要求選手執行「犧牲打」,就是明顯地「選擇做錯的事」,以犧牲打擊者為代價,目的是要把壘上隊友向前推進到得分位置,期待下一棒能一擊得分。

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年輕的時候,看到老闆隨心所欲的獎賞,卻經常賞識到一些能力不高,但很會逢迎拍馬的人,讓自認為努力工作的我,感到非常挫折;也看到一些漂亮的小女生,受到老闆特別的關愛,這也讓我看到人性的弱點,難以拒絕美麗的誘惑。

 

跟同行相比,當時我服務的公司,是人治,缺系統,工作價值混亂,員工內部互相鬥爭。我常想,這樣的公司能紅多久?而老闆因謬賞而產生不效率,以致於整體的福利欠佳,讓大多數員工都處在怨恨不平中……。

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因為「面子」我們找尋各種理由、藉口,不肯面對錯誤與不足,甚至無法心平氣和地展開學習;而一個無法從錯誤中學習,進而累積實力的人,將永遠無法真正擁有「裡子」。 這個觀念,我已經說過不知多少次,也寫過文章分享。但最近發生的一件事,讓我決定還要再寫這篇文章。

在一次內部會議中,一個部門在報告未來的一項專案,大體上規畫還算嚴謹,但在資料蒐集和市場推估上,卻犯了一些錯誤。

雖然對工作並沒有太大的影響,可是這卻是危險的,因為邏輯上的錯誤。如果不糾正,很可能在別的案子會犯下致命的錯誤,所以我毫不保留地指出錯誤,並花了很長的時間說明如何做邏輯思考、如何做科學化的分析。

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一次演講之後,和信醫院黃達夫院長問了我兩次對「信任」的看法。我一時無法理解這個問題背後的真意,只能就語意做一般性的回應:「信任是每個人行為的結果,如果你的所作所為值得別人信賴,別人就會信任你,愈多人信任你,你就會得道者多助。」

 

演講結束後,我特別向黃院長請益,他對信任的看法。他告訴我,他相信他的和信醫院團隊,他信任每一個人,而這樣的態度,也得到好的回應,他發覺他的團隊每一個人都更尊重自己、更努力做事,也呈現更好的結果。

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為了創辦一個新事業,我的工作團隊開了無數次的會議,並邀請我參加最後一次的定案會議。會中他們做了非常周延的報告,也提出了前三年的財務試算,看起來是門不錯的生意,除了第一年小賠之外,第二年以後營運就步入正軌。他們請我提供意見,我只問了一個關鍵問題:「你們設定了一個相當具有挑戰性的目標,請問你們能達成目標嗎?」

新事業負責人是一個年輕主管,首次擔當重任,他戰戰兢兢地回答:「不管目標有多困難,我們都會盡全力完成。」

這是我最不喜歡的答案。雖然展現出他們的決心,卻是一個不確定的答案,一個他們不回答我都知道的答案。我要的是一個確定的答案,一個讓我能正確估測結果的答案,當然這個答案也不能是自我陶醉式的肯定答案。

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一個偶然的機會,與一個基層的副主管一起出差,同行的期間,聊起他所屬單位的狀況:印象中這個單位績效不錯,本想藉機會鼓勵一番,但沒想到他談起一個組織上敏感的問題。

他告訴我:他單位中有一個老同事,長期無法完成任務,工作都是其他同事緊急救火之下才能完成,所有的同事對此都十分困擾,但他的主管仍然繼續忍耐,弄得他這個副主管也不知如何是好。

回來之後,我立即找他的主管詢問此事。這位主管的說法完全一致,這位有問題的老員工確實存在,他也為此困擾不已,而且也已採取了許多補救措施,但都沒有成效。我忍不住問他:既已經出了這麼多的事,那為什麼不把這位問題員工適當「調整」?我所謂的調整指的是調職、減薪、資遣。這是對問題員工不斷訓練、要求改善之後,仍然無法有效提升工作能力的最終不得已的作為。

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通化街菜市場,一個小攤子,擺著數十條銀光燦爛的白帶魚,魚眼明亮透徹,一看就知道是極新鮮的魚貨,而這個魚販也不是一般的魚販,只有偶而在假日才見到他,因而引起我的興趣。

 

「這看起來很新鮮,哪裡產的?」「當然新鮮了,昨天晚上我才從東北角外海釣起來的,這是最好吃的白帶魚。」「你是漁民嗎?」「我不是,我只是好玩,因為釣多了,就直接拿到市場來賣。」我遇到一個有趣的人,忍不住蹲下來,一面挑魚,一面聊天。

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一個部門主管請求我,將他的一個部屬轉調到其他部門,這讓我有些意外,因為這個部屬有明確的工作專長,而且是我公司裡稀少的人才,雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題,但這個主管竟然容不下他,我不得不仔細追問原因。

這個主管告訴我,他非常清楚這個部屬的重要性,而且這位部屬的專長,在內部也沒有替代人選,可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人,讓整個團隊紛擾不安,所以他不得不處理。不過,鑑於這位部屬的能力,不希望人才流失,才會尋求調職的可能。

我繼續追問,這位部屬為何會得罪所有人?他告訴我:因為器重這位部屬,所以過去一年多,他完全放手讓部屬發揮,可是這位部屬自以為是,團隊的其他人跟不上他的腳步,充滿挫折,以致於團隊成員不願意和他一起工作。

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我用過3個鐘點家事阿姨。第一個工作認真,做所有的事都十分仔細,到我家花了3個月才熟悉所有的工作,工作的品質也尚稱良好,只是動作緩慢,要花較長的時間才能完成每天的工作。

 

第二個是反應很慢,剛到我家時,要花非常多的時間才能教會她做一件事,而且每一件事都要我們盯著交待,她才會繼續做,我們受不了她的愚魯,因此沒用多久,就辭退她了。

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蘋果日報-171218_A17從家國憂鬱症逃離.jpg

這是我4年多以來最後一篇「蘋中信」專欄,我真的不能再寫了,從一年多以前,我就下決心要從家國的憂鬱症中逃離,現在我終於成功了!


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