何飛鵬：社長的筆記本

大多數的知名企業，都會揭櫫某些高尚的目標，做為企業核心價值，像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」，「消費者第一，員工第二，股東第三」……，這些都是冠冕堂皇的正向價值，但是企業真的就會信守不渝，永遠朝這方向邁進嗎？

答案當然不是，我們會看到知名的食品公司，會為了利益，販賣過期商品，會使用低價黑心原料；知名的石化公司，會為了節省成本，埋設暗管，排放污水；大型建設公司為了賺取利潤，偷工減料，這些都與所揭櫫的高尚的核心價值背道而馳。

在我現在的工作中，我最常關切的是目前仍然在虧損的單位，幾乎每個星期，我都會找這個單位的主管溝通，聊一聊他們的工作近況，有沒有採取任何的具體措施，以減少虧損，有沒有任何新的市場訊息，可能改變現有的營運現況，當然也會從我的角度，給他們一點建議，看看能否轉變。

另一個我最常關切的單位，是目前營運極佳的單位，我也會不時找他們的主管溝通，了解他們好的業績，是否持續成長；還是已面臨停滯；如果成長趨緩，就要仔細分析是否大環境已經變壞，看看還能做些什麼，以保持成長趨勢。

一九九一年，由湯姆．克魯斯主演的《遠離家園》正在如火如荼的拍攝中，這部片子的製作人葛瑟接到電影公司的指示，由於此片的商業氣息不濃，賣座的期待不高，必須控制及削減拍攝預算。

葛瑟決定用最委婉的方式去溝通，他親自到拍攝現場，找到大明星湯姆．克魯斯，告訴這位大明星：你雖然不是這部電影的製作人，但是我們卻希望能把電影拍好，我們也都像藝術家一樣，心中有個願景，想要拍出關心的故事，可是整部拍片的花費太高，看來我們不能再像過去那樣花錢了，必須控制預算。

出版業每年都要出國參加國外書展，而旅行社在規畫書展時，通常會附帶幾天的旅遊行程，似乎參加書展的公務，也順帶旅遊是業界的常態。

只是我從不參加這種行程，參展是公務，旅遊是私事，公私如何混為一談呢？費用又如何切割呢？因此就算書展地點附近有再好的景點，我都不會多留幾天，順道完成私人旅遊。這是我堅持的公私分明。儘管同業、朋友說我矯情，我也不為所動。

直到有一次，一個我非常倚重的主管要出國參展，他同時送上年假申請，預備在書展完後，順道遊英國5天，這違反我的原則，當然不准。

我是出了名的壞脾氣，所有的員工都很怕我，因為我破口大罵是常事；更可怕的是：我會毫無預警的發脾氣，而且脾氣一來，所有的人都要倒大楣。

一個和我比較親近的主管，比較敢說真話，最常說的一件事，就是她來的第一年，犯了一個錯，我大發雷霆，罵她：「這種喪權辱國的合約，妳也能簽，不會做生意，就別出門，不要出去丟人現眼！」

一個從小被母親溺愛的小孩，最後犯上不可赦的殺人罪，在臨刑前，他要求最後一次擁抱在一旁送別的母親，擁抱的時候，他乘機咬下媽媽的耳朵，痛苦的媽媽不解，疼愛、照顧他一輩子，為何得到這樣的回報？

他回答：「都是你害我，如果我犯小錯時，你就嚴厲教訓我，我就不會一步步越陷越深；可是我每一次犯錯，你安慰我、袒護我，或是幫我逃避、掩飾，讓我有恃無恐，我終於走上死路，我恨你！」

這是一個經典的教養預言，對應了疼愛與溺愛的差別。在職場中，也有類似的劇情，管理者可能陷入溫情與濫情的陷阱中，這種主管是會讓組織陷入災難的「好人」主管。

經營事業這麼多年，我常想，什麼是一個經營者最重要的事，組建核心團隊是我琢磨思索許久之後的答案。

所有成功的企業家，包括張忠謀、郭台銘及威爾許（Jack Welch）等人都認同「人對了，一切都對了」，顯然這個命題是所有決策者一致的認同，但對中階經理人就不會是這個答案。

中階經理人不是最高決策者，他頂多接受一項任務，主掌一個單位，要完成一定的成果，因此完成任務是他們最重要的事，雖然完成任務也要依賴團隊，但團隊的成員，可能不是他們能完全決定，因此大多數中階經理人完成任務的方法多會依賴自己的投入，他們心中所想的可能是流程、方法的改進，而不會進一步設想團隊的組建。這種以自己投入，做為Get Things Done的方法的人，只是一個管理者、工作者，而不是經營者。

一個能幹的女部屬，因為感情的糾葛，自我了斷。在參與處理相關後事時，我才發覺她是一位極傑出的工作者，而且已經來公司5年，這讓我十分自責；我竟然不知道、不認識，沒能給予特別的照顧與安排，我怎能自認是一個愛才、識才的主管呢？

經過這一次教訓，我開始留意身邊的人才，對已經到職一定年限的員工、有特殊表現者，我會進行約談、關切，並主動參與這些傑出工作者的升遷與生涯規劃。

一個朋友，在一家知名的集團企業工作，有一次對外談到一筆生意，他自認為得到非常有利的條件，肯定會得到老闆的認同，沒想到這位雄才大略的老闆卻把他罵了一頓，認為他沒得到公司想要的條件，要求他重談，並開出了非常嚴格的條件，要他談不成就別回來。

這個朋友非常生氣，認為老闆根本就是「蠻橫不講理」，可是沒辦法，也只好試試看，最後當然不可能談成，可是還是在原有的基礎上，得到一些優惠。

三十歲時的一個採訪，解開了我一生面對工作、面對職場的疑惑！

當時我正為報社的環境，充滿了同事間的競爭與辦公室中的政治鬥爭深為困擾，甚至萌生離職的念頭。

我採訪的一位總經理，五十歲就被提拔為公司最高決策主管，我發覺這位總經理二十幾歲就進入這家公司，一路從最基層的工作者，被提升為小主管、經理、副總經理、總經理，其間還歷經行銷、生產、海外主管，幾乎走遍了公司內的各部門，我很羨慕他一開始工作，就找到一個好公司，可以從一而終，在一個地方貢獻心力，不用尋尋覓覓，到處換工作。

溝通是門大學問，會說話的人左右逢源。人人也都知道要說好聽的話，但有時候會不知不覺說了一句多餘的話，一句多餘的話，把所有的好話，都變成多餘。

兒子告訴父親：這個月的段考，我進步到全班第二名耶！父親：很棒，很棒！那為什麼不是第一名呢？

不做大事，枉活一生，一做大事，卻會面對眾說紛紜的複雜情境，這時候需要的是冷靜、自信與毅力，只有把事情做出來完成它，才會讓大家閉嘴。

英國知名學者班哲明‧喬厄特（BenjaminJowett）的名言，流傳千古，是每一個從事改革，力求突破與創新的人，在面對一般凡夫俗子的冷嘲熱諷時，必需要有的認知與態度。

「樂極生悲」是人人皆知的成語，「利多出盡」是股市通路的行話，意思都差不多，代表太多好事之後，一定有壞事出現，狂喜之後，必有大悲，面對好事，一定要小心。

一個朋友聊到大陸的一個投資案，是一個工業用氣體的生意，在同一個鎮上，有幾個工廠，有一個工廠會產生大量的廢氣，另幾個工廠則需要使用氫氣，現在都是用桶裝，從外地買來。這個計畫是回收廢氣，純化成氫氣，再鋪設管線，直接賣給其他幾家工廠，由於距離短、省卻長途運輸費，非常有效率，因此，這個氫氣投資計畫回收非常快，總投資人民幣兩千萬元，大概八個月就可以回本，而且下游使用者的價格已經較其現在購買價打了六折，這真是一個雙贏的計畫。

五十歲以前，通常只算計眼前的利益，從沒想過如何面對自己行為的醜陋與內心的猙獰。五十歲以後，比較能誠實的面對自我，我開始知道：騙得了別人，但自己絕對騙不了自己……。

這則故事說明了我誠實面對自己的過錯、尋求內心平衡的過程。

這個祕密在我心中藏了許多年，從此我知道自以為聰明絕對是災難，我更因為知道力不可使盡、勢不可用絕。在精打細算之餘，應給對手留些餘地。如果讓自己的貪婪恣意橫行，一旦跨越了對方的紅線，一切算計都會變成鏡花水月……

一個同事曾經說了一句話，讓我思前想後，琢磨再三，久久不能忘懷。

老闆也是人，老闆也會犯錯。可怕的是老闆權力很大，犯的錯傷害更大，對大多數的工作者而言，你沒有力量阻止老闆犯錯，但你應該有效管理老闆的餿主意。

每一次我犯錯的時候，身邊最能幹的部屬總要倒大楣。因為在關鍵時候，我總是派出最能幹的部屬出面收拾善後。每一次我要求他們出艱鉅任務，他們總是乖巧的答應。我也一直不覺得我有什麼問題。

企業經營由老闆指揮大局，有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候，老闆能講理嗎？講理的老闆，有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。

老闆如果沒有不講理的狠勁與殺氣，那組織只能坐以待斃。

許多笨方法具有最大的效果，大多數的聰明人不屑、不肯用笨方法，所以經常在不可能犯錯的地方，犯下不可思議的愚昧大錯。

這是我從一個公司的小主管身上得到的啟發，方法一點也不特別，只不過是事前仔細預演一遍，但對已經自恃聰明的我，宛如晨鐘暮鼓，效用極大。

任何事物如果數量眾多、差異甚大，就很難概括而言、一視同仁，這時就需要進一步分類，這篇是把負責事物分類的方法，再就這些次分類進行分析，並採取不同的對策，以做為快速對應的準則，我稱之為「橄欖球思考法」。

此一方法要先確立某一核心觀察角度，而不是漫無目的的類型劃分。世界各國如只按主權劃分：美、日、中、德意義不大。要從分析的目的確定核心觀察角度，如經濟問題，可從經濟發展程度分成：開發國家、落後國家、開發中國家等??

為什麼做完了所有的事，卻達不成原來期待的目標，結果和自己的想像不一樣？

仔細拆解工作的四個層次：有做、做完、做對、做好，就不難找到問題的癥結。