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蘋果日報150518_A12大膽開價漲價吧  

最近要成立一個新的營運單位,心血來潮決定親自面試新人,面談了一輪之後,看到幾個條件十分良好的應徵者,接受第二輪的面談,最後一定會談到薪資待遇,我心中當然用人的待遇水準,但我並不會向應徵者說明,而只是單向地問他們所期望的薪水。

沒想到他們期待的薪水待遇都非常的「謙虛」,其中一位條件很好的應徵者,提出的待遇與我預估的薪水,有一萬多元的差距,其他的人條件雖沒有這麼好,但也都低於我預期付出的薪水幾千元,整體而言,台灣的工作者對薪資的期待都太低了,或者應該說,台灣的應徵者都被台灣外在的景氣嚇壞了,連與公司議價的勇氣都消失了。

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一位朋友談起他離開一家知名公司的經驗:當時他完成了一個非常成功的專案,事前老闆承諾如果他完成了專案,將給他一筆優厚的獎金。也許因為專案的完成十分順利,以致於老闆遲遲沒有發獎金。經過這個朋友幾次「文雅」的提醒之後,老闆終於給了獎金。

但這位朋友在拿到獎金之後,也就離開了這家公司,理由是「不想和不爽快的人共事」!

另一位朋友,談起他與一個合作夥伴分手的原因:他完全相信他的夥伴,不論是薪資,還是利益分配,只要是合作夥伴做的決定,他都接受。直到有一天,他無意中知道合作夥伴的薪水以及分到的紅利,完全超乎他想像得多,他立即選擇分手。

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一個新的網路事業實驗單位,今年賠了三千多萬元,從年中開始,我就向主管預告,年底我會做一次徹底檢討,要他提出具體的體質分析及未來展望,否則無法爭取到明年度的預算。

十月中,當我聽見他們的檢討後,我告訴這個單位,他們明年的虧損一定要少於兩千萬元,這是我承受的極限。主管十分為難,告訴我:他不知道怎麼完成這個接近不可能的任務。我告訴他:你要先接受,我會和你一起找答案。

當他接受這個任務後,我開始問問題:「為什麼會虧損這麼多?」「主要的生意模式是什麼?」「主力產品是什麼?」「生意推廣時,主要的困難何在?」「如何改變客戶的疑慮?」「做什麼事可以讓業績增加?」「產品有何提升銷售力的可能?」「如果業績不能明確改善,成本有無減少的可能?」「主要的支出項目包括哪些?」「哪些支出是必不可少,哪些支出可以減少?」「組織結構調整是否有助營運改善?」「哪些人力是絕對必要?」「最小的核心團隊包括哪些職位?」「如果短期內市場不易成熟,用什麼方法可以讓團隊支出最小化以活得更久?」「是否要用『冬眠』的方法?」「你已決心要為這個單位付出一切嗎?」

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蘋果日報_150504A15二○二○倒數計時  

台灣在歷經了馬英九兩任八年總統的不作為任期之後,呈現了一片滿目瘡痍的景象,老百姓對現實無感、對未來不滿,所有的抱怨都是口水,完全不能有所改變。

可是現在的台灣,兩黨的政治人物關心的仍然是二○一六年的立委及總統大選,想的還是政治權力的分配,只要用權謀抹黑對方,使對方不當選,就達到取得權力的目的,從不積極的提出台灣未來的政策走向,我們幾乎可以預測就算台灣未來政黨輪替,台灣的現況也難有所改變。

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如果你覺得該替別人做某件事,而你沒有這樣做,這就是自我背叛。」

我背叛了自己之後,就會開始扭曲自己看世界的方式,以便合理化內心的自我背叛。」

「這種合理化的觀點,扭曲了我看到的事實。」

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蘋果日報-150420 A13台灣政治獻金行情知多少  

柯Pㄧ句「一位知名企業家捐了3億給對手」的話,引起了名嘴、媒體的熱烈討論,也把郭台銘捲入其中,更引發了郭台銘告名嘴的官司,這一連串的事件,完全是因為論者對台灣政治捐獻的行情缺乏理解所致,對理解政治捐獻邏輯的人,這是很容易辨別真偽的事。

郭台銘會不會捐3億給柯P的對手陣營?這個問題對熟悉台灣政治捐獻行情及了解郭台銘的人而言,都會輕易回答:不會!理由很簡單,這是一個不值這個行情的選舉,而連勝文也不值得郭台銘花3億;而以郭台銘精打細算的個性,也不會捐獻3億;再以郭台銘所經營的企業來說,更沒有必要捐3億。

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最近讀到日本知名企管顧問三枝匡的名作《V型復甦的經營》,以日本知名企業小松製作所子公司產業機械部門的逆轉經過為藍本,所寫作的故事。書中提到作者剛進入公司診斷訪談時,全公司充滿了受害者意識,產品銷售部門責怪研發部門完全不了解市場,閉門開發他們自己喜歡的產品,以至於產品不好賣。

而研發部門則責怪銷售部門銷售策略不正確,缺乏專門技術知識,不能銷售高附加價值的商品,東西還沒賣就認輸。

研發部門也責怪產品製造部門:製程不良、成本控制不嚴、出貨日延誤、對客訴不痛不癢。

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蘋果日報_150406A13為富不仁的八百萬人  

我所從事的出版業,在最近幾年出現了十分弔詭的現象,一方面總市場約略以每年百分之五的營業額向下衰退,許多小書店紛紛關門,一些小的獨立出版社也陸續停業。可是市場上的平均書價卻從原來的每本兩百五十元,向上調升到每本三百元以上,而一些吃喝玩樂為題的高價書,卻又出現了極可觀的銷售量,成為出版市場近年來的顯學!這兩種南轅北轍的現象,成為困擾我不可解釋的疑惑。

經過長期的揣摩分析之後,我慢慢找到了一個可以自圓其說的解釋,那就是台灣人已分成三個截然不同的族群,可分成三等份:有三分之一的八百萬人,擁有了台灣絕大多數的財富,過著極富裕的生活,他們不斷的講究生活品質,造成了吃喝玩樂的高價書的市場出現;而最底層的三分之一,約七百萬人,活在正常的生活水平之下,他們根本沒有餘裕購買圖書,造成了圖書總市場的衰退;而另三分之一,則是年輕的工作者,他們很努力的打拼,但生活僅足以溫飽,可是他們仍然努力的上進,看書學習,是圖書的主力消費群。

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在我創業初期,公司很小,瀕臨倒閉,為了突破困境,我曾經召集核心團隊,希望集思廣益,想出一些對策,以做出改變。

可是核心團隊面面相覷,完全束手無策。一個同事說話了:「不是我們想不出對策,實在是因為公司一點資源都沒有,我們想做任何事都不可能。」

面對這樣的說法,我也急了說:「公司是沒人、沒錢、沒資源,但是如果我們實在想不出任何對策,我們就只能拆夥了。」我繼續說:「如果我們不想拆夥,我們唯一可依靠的是創意,用創意尋找可能,突破資源不足的限制。」

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我工作幾十年,其中大部分時間在創業,但是從工作滿一年起,我就當了主管,從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管,而且真的會當主管,是最近20幾年前的事。換句話說,我在錯誤中,做了10幾年的主管,這其中不知誤了多少事?浪費了多少青春?走了多少冤枉路?

所幸我的入門工作很特別,我是記者,在全國最有影響力的報紙工作。因此,當第二年我就升上主管的職位時,我只要策畫、指揮新聞採訪,競爭激烈的媒體生態,每天進行的同業間新聞評比,自動讓每一位記者全力以赴,主管所需要的管理:激勵、協調、訓練等功能,記者自己會自動完成,完全不需要我這「主管」費心。

一直到我創業,才感覺困難重重,我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會,有一次我想教訓、糾正一個部屬,講了半個小時結束之後,這個人高高興興走了——他竟然以為我在誇獎他!

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蘋果日報_150325A13上帝給王雪紅的第11堂課  

在宏達電的新機種M9上市時,王雪紅決定親上火線,接任宏達電的執行長,原任執行長周永明則轉任創新研發。這一變動對理解宏達電的人來說,並不意外,意外的竟然是王雪紅自己親上火線,擔起所有的重責大任,為宏達電的未來負起完全責任。這樣的安排,對已經處境艱難的宏達電來說,無疑是有決心的猛藥,代表了宏達電以退無可退,祭出了「老闆出馬」的絕招,所有的藉口到此為止,看看能不能萬眾一心,險中求勝。

 過去宏達電是由「最會做智慧手機的工程師」所主導,這個人就是周永明,從無到有,打出hTC的品牌,也使宏達電登上智慧機的世界殿堂。只不過近兩年來,市場丕變,宏達電光環不再,市佔率及獲利能力急遽下滑,股價更從一千多元跌到剩下十分之一,而宏達電的內部治理也事權不一、紛擾不斷、人事異動頻繁,周永明早已不是過去全盛時期一言而決的狀況,王雪紅無所不在,介入極深,可是這也是宏達電內部管理問題之所在。

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我們的出版生意,每年要出版上千種新書,這意思是每年推出上千種新產品,每一本書都有賺有賠,每出一本書都是一次賭注,賺賠之間,全在於事前的評估與判斷。而公司每年運營的成敗,新書賠錢的比例一定不可多於百分之十,因此我們事前的選書評估邏輯是「先求不賠,再求能賺。」

 我們公司內有一張「新書評估試算表」,每一位選書人只要按試算表的要求,設定出版規格及各種假設條件,並填完表格,就會得到一個結論,這本新書如果出版,能不能過損益平衡點(break-even point),如果能過損益平衡點,這本書就可出版,而如果不能,那就要放棄。

 我們常常為了確認一本書能否出版,反覆設定各種出版規格,不斷重填試算表,以嘗試找到能越過損益平衡點的工作方式,當然如果一直找不到方法,這本書就要被放棄。不論選書人主觀上多麼喜愛這本書,因為主觀的直覺一定要經過客觀的試算檢驗,才可以付諸執行,這是確保出版「生意」立於不敗的唯一途徑。

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反商仇富,反了誰?仇什麼?  

當頂新黑心油案,在台灣延燒,全台充滿了「滅頂」的氛圍時,有部份企業界大老頗不以為然,認為台灣人無限上綱地追殺頂新,似乎太超過了。從此以後,許多企業界人士對台灣的「反商仇富」氛圍,大表憂心,認為長此以往,將促使企業家不敢投資,影響投資意願,會阻礙台灣經濟發展!

  

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AD-給年輕人一點機會  

過年期間,我給一位企業界的朋友寫了一則賀年簡訊,謝謝他在我的建議下,投資了二百萬給一個年輕的創業者,雖然最後以失敗收場,我感謝他的仁慈與大方。他回我:提攜有為的年輕人,給年輕人一點機會,是願意做的,未來若有機緣他還是願意參與。

 

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台北書展該做的事-150213  

 台北書展的小出版社不見了,書展單位該想辦法改變一下了。

 改變的方法是:在主走道上最好的位置,保留幾區廿個攤位的大單位,由主辦單位統一規劃設計,再拆分成兩個攤位的小單位,讓小出版社進駐,省去小出版社規劃設計的麻煩,並且只繳交最基本的攤位費,就可以達成參展的目的。

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 出版業的寒冬真正到來 

  書展首日在會場逛了一圈,察覺真正的出版社攤位變少了,補上的是文創、印刷,以及增加了許多政府機構出版單位、學校附屬出版社。而過去常見的兩個攤位、一個攤位的小出版社,幾乎絕跡了。追問原因,聽說是攤位費太高,所以都放棄參展了。 

  這不是我的解釋,我對書展的改變的理由是:出版業真正的寒冬來了。

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   蘋果日報_150209_A13地方自保自救 翻轉台灣  

  在一九○○年,義和團之亂引發八國聯軍,北方的清政府朝廷陷入混亂。當時兩江總督劉坤一、湖黨總督張之洞、兩廣總督李鴻章、鐵路大臣盛宣懷等商議組成「東南自保」,並在上海與各參戰國簽訂「東南互保章程」,要求各參戰國勿進兵長江流域與各省內地,而各國在華人民的生命財產安全,在轄區內地應予保護。

  東南自保運動使受戰火波及的中國,在朝廷混亂無能之際,長江流域東南各省得以保全,這是地方政府自立自強,以救國家安危之先例。對照台灣目前之政治實況,中央政府無為無能,根本無法應付各種突發事故,反而地方政府在新首長上台之後,皆思積極作為,如能師法當年的「東南自保運動」,由地方政府聯手自力救濟,啟動創新改革,說不定是翻轉台灣的開始。

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  老闆和員工的想法在本質上有三大差異:小我與大我、有做與做好、花錢與省錢。工作者要習慣老闆和你想的不一樣,也要能掌握這些關鍵性的差異,才能工作順利,悠遊職場。

  我的團隊中有一個7年薪水漲7倍的主管,7年間從一個最底層的新進工作者,變成一個大事業部的主管,從他身上,我也學到了許多東西。

  有一次他告訴我,在做任何事之前,他除了提出自己的想法之外,一定會再思考一下「老闆會怎麼想」,以對照「自己的想法」和「老闆的想法」之間的差異。

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蘋果日報_150126_A13貪瀆有罪笨無罪  

  柯文哲上任之後,立即翻出了所有大型BOT案的舊帳,美河市、松菸文創、大巨蛋、台北秋葉原,每個案子都是前朝市長的政績,可是到了柯文哲手上都變成有問題的案子,有的要追回鉅款、有的要重議合約、有的合法但「社會觀感不佳」,他的連番出手,讓全國民眾叫好。這些BOT案為何會有如此大的翻轉,實在令人好奇,到底台灣的公部門出了什麼問題?全民又將如何看待呢?

  其實台灣公部門在近廿年來逐漸沉淪,形成了政府官員做事只求「有做、做完」,完全不求「做對、做好」的官場文化,而在追究責任時,也只能追究到貪瀆,至於公務員所做出沒有效率的「笨」決策,全民只能搖頭嘆息。而在貪瀆上,由於情治檢調的不力,也少有被繩之以法者,導致政壇官風日壞,形成台灣政府無能為力、上下其手的惡劣形象。

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  公司中分為許多營運團隊,每個團隊的營運成果都不一樣,每個月的營運檢討會,我都會聽各主管的工作報告,日子久了,我漸漸歸納出營運好壞的分野:好的營運主管每天花很長的時間思考及規畫未來;而營運差的團隊應付每天發生的事情,都顯得力不從心,根本沒時間思考未來。

  我找來一位好團隊主管分享他的經驗。他說:他永遠保持五○%的精力,用來思考及規畫未來。

  他過去曾歷經一段營運不是很好的時間,那時候他每天應付眼前正在發生的事情都來不及,根本不可能想未來該怎麼做。可是就算如此,他仍然試著每天、每週、每月都多少空出一些時間,想一下未來的策略規畫,也想一下組織中重要但不緊急的事。日子久了,他漸漸釐清公司許多最基本的問題,並且嘗試去解決這些長期已經存在,但一直沒有被關注的事,他發覺每解決一件這種事,整個團隊就向前邁進了一大步。

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