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辦公室中理應是最理性而是非分明的場域,但總有一些人不遵守遊戲規則。

 

我曾經遇過一個同事,是一個平行單位的主管,資歷比我還深,也很幹練,深受高階主管的倚重,他負責的工作又與我的部門有密切的合作關係。

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蘋果日報150713 A11 讓苗栗縣政府破產吧  

 

苗栗縣在前任縣長劉政鴻的好大喜功、大肆花費下,縣庫枯竭。自新任縣長徐耀昌上台後,就一直在到處找錢,東挪西湊,最近又發不出員工薪水,只能向中央政府求助,希望能再借一百億元度過難關。

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我寫了許多文章,經常被轉貼在各種地方,比較嚴謹的人還會照會我一聲,獲得我的許可,但是大多數人就直接使用,所幸台灣的著作權觀念良好,大部分的轉貼會註明作者,每當看到文章被傳閱時,我的心情是複雜的,有一點的虛榮,因為文章有人欣賞,但也有一點懷疑,這是法律許可的嗎?

 

我還有幾位熱心的朋友,每天在線上尋找各種有趣的訊息、照片、知識,不斷的傳送給我,在其中我也得到許多樂趣,也不乏工作上有用的訊息或知識,如果有一天沒收到他們的轉傳,我就會悵然若失!

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蘋果日報150629A15-民粹式的一廂情願  

一篇網路上的文章:花蓮原來已經不是台灣的!引起網友瘋傳熱議,文中指現在大陸客充斥在花蓮街頭,連房地產價格也飛漲,這都是因為台灣觀光政策過度傾中。

 

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拿到日本樂天市場創辦人三木谷浩史的新書《打破成規,才是王道》,就急著翻閱,想一探這家純日本公司如何一躍成為國際電子商務巨頭,版圖橫跨歐洲、美洲、亞洲等二十餘個國家?他形塑的網路世界,將是何種局面?樂天又如何成為一個改寫網路世界遊戲規則的公司?

 

全書的破題,從三木谷浩史的官方語言變革開始。樂天雖然在全世界購併了許多公司,但企業的總部仍在日本,公司內的官方語言仍以日文為主。但三木谷浩史發覺重重翻譯不但耗費了成本,也浪費了時間,因此下定決心把企業內的官方語言更改為英文,要求每個人都要用英語溝通。

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蘋果日報_150615_A13走一條永不回頭的單行道  

一個學弟去澳洲前來看我,他決定去澳洲打工,一方面申請學校繼續念書。未來還會回台灣嗎?如果有好的發展就不回來了!這是典型的走一步看一步,把未來託付給不可知的明天。

這是我完全不能認同的做法,面對離不開台灣,這麼重大的抉擇,卻選擇邊走邊看,有好的發展就走下去,否則就回台灣,這絕對不會有好結果,只會兩頭落空,蹉跎時光。

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我們的公司中,不乏從草創時期就進來的員工,有一次我問他們為什麼會在公司待這麼久,他們大多數的回答很簡單:公司一直穩定成長,而他們也工作得很習慣,就一直做下來了,從沒有想過要離開。

這個答案提醒了我,我回憶一下近二十年來公司的發展,一直處在快速成長中,從一本雜誌到許多雜誌;從一家出版社到許多家出版社,直到公司成為台灣最大的圖書、雜誌出版集團,在這個快速發展的過程中,我們確實提供了員工很好的工作環境,也因此吸引他們長期穩定的在此工作。

我知道公司的擴張、穩定成長是他們願意留下來的理由。而這其中隱含了我們向上、向前邁進的企圖心,以及攀登高峰的夢想。

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蘋果日報-請還給代工業公道-150601  

受到全世界最大的運動鞋代工廠寶成的邀請,前往各主要的代工基地,分享我的管理經驗。從台灣、大陸東莞,湖北陽新,到越南的平政、同奈,再到印尼的雅加達,我親眼見證了全球四十幾萬生產大軍的現場實況,讓我對台灣代工產業的印象徹底改觀。

過去台灣人提到代工產業,都認為是落伍的生意模式,毛利微薄,只知道承接品牌大廠的訂單,附加價值極低,甚至被學者專家視為台灣產業不創新的代表,也背負了臺灣薪資無法提升的原罪。

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當亞馬遜(Amazon)橫空出世,成為全世界網路的新明星時,版權代理向我們推銷一本亞馬遜的成功故事,由於時機正確,我們決定下手搶標,只不過同業也十分看好此書,版權金一路飆高,一直到我們覺得必須放棄為止,我的公司失手了,沒搶到此書出版。

我不死心,要同事找作者重寫一本亞馬遜的成長故事,而且要趕在這本英文翻譯版之前出版。

我計算這本英文版的書,中文翻譯本大約要在一年之後才能出版、上架。因此我要求我們同事找作者重寫的書要在六個月到九個月內出版,要比英文翻譯本早出三個月到半年左右,這樣我們就可搶先販賣,席捲市場需求。

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蘋果日報150518_A12大膽開價漲價吧  

最近要成立一個新的營運單位,心血來潮決定親自面試新人,面談了一輪之後,看到幾個條件十分良好的應徵者,接受第二輪的面談,最後一定會談到薪資待遇,我心中當然用人的待遇水準,但我並不會向應徵者說明,而只是單向地問他們所期望的薪水。

沒想到他們期待的薪水待遇都非常的「謙虛」,其中一位條件很好的應徵者,提出的待遇與我預估的薪水,有一萬多元的差距,其他的人條件雖沒有這麼好,但也都低於我預期付出的薪水幾千元,整體而言,台灣的工作者對薪資的期待都太低了,或者應該說,台灣的應徵者都被台灣外在的景氣嚇壞了,連與公司議價的勇氣都消失了。

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一位朋友談起他離開一家知名公司的經驗:當時他完成了一個非常成功的專案,事前老闆承諾如果他完成了專案,將給他一筆優厚的獎金。也許因為專案的完成十分順利,以致於老闆遲遲沒有發獎金。經過這個朋友幾次「文雅」的提醒之後,老闆終於給了獎金。

但這位朋友在拿到獎金之後,也就離開了這家公司,理由是「不想和不爽快的人共事」!

另一位朋友,談起他與一個合作夥伴分手的原因:他完全相信他的夥伴,不論是薪資,還是利益分配,只要是合作夥伴做的決定,他都接受。直到有一天,他無意中知道合作夥伴的薪水以及分到的紅利,完全超乎他想像得多,他立即選擇分手。

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一個新的網路事業實驗單位,今年賠了三千多萬元,從年中開始,我就向主管預告,年底我會做一次徹底檢討,要他提出具體的體質分析及未來展望,否則無法爭取到明年度的預算。

十月中,當我聽見他們的檢討後,我告訴這個單位,他們明年的虧損一定要少於兩千萬元,這是我承受的極限。主管十分為難,告訴我:他不知道怎麼完成這個接近不可能的任務。我告訴他:你要先接受,我會和你一起找答案。

當他接受這個任務後,我開始問問題:「為什麼會虧損這麼多?」「主要的生意模式是什麼?」「主力產品是什麼?」「生意推廣時,主要的困難何在?」「如何改變客戶的疑慮?」「做什麼事可以讓業績增加?」「產品有何提升銷售力的可能?」「如果業績不能明確改善,成本有無減少的可能?」「主要的支出項目包括哪些?」「哪些支出是必不可少,哪些支出可以減少?」「組織結構調整是否有助營運改善?」「哪些人力是絕對必要?」「最小的核心團隊包括哪些職位?」「如果短期內市場不易成熟,用什麼方法可以讓團隊支出最小化以活得更久?」「是否要用『冬眠』的方法?」「你已決心要為這個單位付出一切嗎?」

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蘋果日報_150504A15二○二○倒數計時  

台灣在歷經了馬英九兩任八年總統的不作為任期之後,呈現了一片滿目瘡痍的景象,老百姓對現實無感、對未來不滿,所有的抱怨都是口水,完全不能有所改變。

可是現在的台灣,兩黨的政治人物關心的仍然是二○一六年的立委及總統大選,想的還是政治權力的分配,只要用權謀抹黑對方,使對方不當選,就達到取得權力的目的,從不積極的提出台灣未來的政策走向,我們幾乎可以預測就算台灣未來政黨輪替,台灣的現況也難有所改變。

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如果你覺得該替別人做某件事,而你沒有這樣做,這就是自我背叛。」

我背叛了自己之後,就會開始扭曲自己看世界的方式,以便合理化內心的自我背叛。」

「這種合理化的觀點,扭曲了我看到的事實。」

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蘋果日報-150420 A13台灣政治獻金行情知多少  

柯Pㄧ句「一位知名企業家捐了3億給對手」的話,引起了名嘴、媒體的熱烈討論,也把郭台銘捲入其中,更引發了郭台銘告名嘴的官司,這一連串的事件,完全是因為論者對台灣政治捐獻的行情缺乏理解所致,對理解政治捐獻邏輯的人,這是很容易辨別真偽的事。

郭台銘會不會捐3億給柯P的對手陣營?這個問題對熟悉台灣政治捐獻行情及了解郭台銘的人而言,都會輕易回答:不會!理由很簡單,這是一個不值這個行情的選舉,而連勝文也不值得郭台銘花3億;而以郭台銘精打細算的個性,也不會捐獻3億;再以郭台銘所經營的企業來說,更沒有必要捐3億。

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最近讀到日本知名企管顧問三枝匡的名作《V型復甦的經營》,以日本知名企業小松製作所子公司產業機械部門的逆轉經過為藍本,所寫作的故事。書中提到作者剛進入公司診斷訪談時,全公司充滿了受害者意識,產品銷售部門責怪研發部門完全不了解市場,閉門開發他們自己喜歡的產品,以至於產品不好賣。

而研發部門則責怪銷售部門銷售策略不正確,缺乏專門技術知識,不能銷售高附加價值的商品,東西還沒賣就認輸。

研發部門也責怪產品製造部門:製程不良、成本控制不嚴、出貨日延誤、對客訴不痛不癢。

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蘋果日報_150406A13為富不仁的八百萬人  

我所從事的出版業,在最近幾年出現了十分弔詭的現象,一方面總市場約略以每年百分之五的營業額向下衰退,許多小書店紛紛關門,一些小的獨立出版社也陸續停業。可是市場上的平均書價卻從原來的每本兩百五十元,向上調升到每本三百元以上,而一些吃喝玩樂為題的高價書,卻又出現了極可觀的銷售量,成為出版市場近年來的顯學!這兩種南轅北轍的現象,成為困擾我不可解釋的疑惑。

經過長期的揣摩分析之後,我慢慢找到了一個可以自圓其說的解釋,那就是台灣人已分成三個截然不同的族群,可分成三等份:有三分之一的八百萬人,擁有了台灣絕大多數的財富,過著極富裕的生活,他們不斷的講究生活品質,造成了吃喝玩樂的高價書的市場出現;而最底層的三分之一,約七百萬人,活在正常的生活水平之下,他們根本沒有餘裕購買圖書,造成了圖書總市場的衰退;而另三分之一,則是年輕的工作者,他們很努力的打拼,但生活僅足以溫飽,可是他們仍然努力的上進,看書學習,是圖書的主力消費群。

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在我創業初期,公司很小,瀕臨倒閉,為了突破困境,我曾經召集核心團隊,希望集思廣益,想出一些對策,以做出改變。

可是核心團隊面面相覷,完全束手無策。一個同事說話了:「不是我們想不出對策,實在是因為公司一點資源都沒有,我們想做任何事都不可能。」

面對這樣的說法,我也急了說:「公司是沒人、沒錢、沒資源,但是如果我們實在想不出任何對策,我們就只能拆夥了。」我繼續說:「如果我們不想拆夥,我們唯一可依靠的是創意,用創意尋找可能,突破資源不足的限制。」

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我工作幾十年,其中大部分時間在創業,但是從工作滿一年起,我就當了主管,從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管,而且真的會當主管,是最近20幾年前的事。換句話說,我在錯誤中,做了10幾年的主管,這其中不知誤了多少事?浪費了多少青春?走了多少冤枉路?

所幸我的入門工作很特別,我是記者,在全國最有影響力的報紙工作。因此,當第二年我就升上主管的職位時,我只要策畫、指揮新聞採訪,競爭激烈的媒體生態,每天進行的同業間新聞評比,自動讓每一位記者全力以赴,主管所需要的管理:激勵、協調、訓練等功能,記者自己會自動完成,完全不需要我這「主管」費心。

一直到我創業,才感覺困難重重,我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會,有一次我想教訓、糾正一個部屬,講了半個小時結束之後,這個人高高興興走了——他竟然以為我在誇獎他!

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蘋果日報_150325A13上帝給王雪紅的第11堂課  

在宏達電的新機種M9上市時,王雪紅決定親上火線,接任宏達電的執行長,原任執行長周永明則轉任創新研發。這一變動對理解宏達電的人來說,並不意外,意外的竟然是王雪紅自己親上火線,擔起所有的重責大任,為宏達電的未來負起完全責任。這樣的安排,對已經處境艱難的宏達電來說,無疑是有決心的猛藥,代表了宏達電以退無可退,祭出了「老闆出馬」的絕招,所有的藉口到此為止,看看能不能萬眾一心,險中求勝。

 過去宏達電是由「最會做智慧手機的工程師」所主導,這個人就是周永明,從無到有,打出hTC的品牌,也使宏達電登上智慧機的世界殿堂。只不過近兩年來,市場丕變,宏達電光環不再,市佔率及獲利能力急遽下滑,股價更從一千多元跌到剩下十分之一,而宏達電的內部治理也事權不一、紛擾不斷、人事異動頻繁,周永明早已不是過去全盛時期一言而決的狀況,王雪紅無所不在,介入極深,可是這也是宏達電內部管理問題之所在。

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