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我們公司只要有人升上單位主管,第一個訓練就是要會看數字,會看報表。因為主管每個月都會收到單位的財務報表,看懂財報是單位主管的第一步。

我們公司是一家財務百分之百透明的公司,所有單位主管要對所管轄的單位負運營上完全的責任,所以每個月該單位的營運狀況,都會有完整報表,送交單位主管過目,所以所有新主管升上主管的第一個考驗,就是看懂財務報表。

我們會先由財務人員向新主管解釋單位財報的內容:從營收、成本費用、毛利、獲利(盈虧),同時搭配預算做比較,讓新主管知道較諸預算當前的進度如何,應該要採取什麼策略,來完成預算目標。

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有一次我到台中建築經營協會演講,在問答的時候,有一位參加者問我:何先生,你現在的工作應該很忙,請問你還有時間讀書嗎?

我馬上出示帶在手邊的一書。出門前,我覺得在高鐵上,應該有接近兩個小時的時間可以閱讀,所以帶了一本書,隨時可以打發零碎時間。

我記得城邦出版集團成立不久,我們推了一個閱讀活動──我的背包裡有一本書,鼓勵每一個讀者隨時隨身都應該帶一本書,一旦養成這種習慣,我們無時無刻不在學習,也無時無刻不在進步。

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集團內有一個BUBusiness Unit)營運上面臨極大的困難,我要求主管把團隊精簡到極小規模,用最低的營運規格運作,以減少虧損。期待用手中剩餘的資金,獲得最長的存活時間,以靜待外在環境改變。

這位主管不知如何做,問我該怎麼辦?

我告訴他,把公司中現在正在做的事,全部暫停下來,逐項檢查,如果有一件事現在去做,立即會產生很大效益的事,這種做了會上天的事,才去做。

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在我剛創業時,只帶領了一個二十多個人的小團隊,後來逐步擴張,團隊一下子變成五、六十個人,這時候我非常不適應,歷經了很長時間的改變,也歷經了煎熬。

在團隊只有二十幾個人時,我兩眼所視,兩手所指,全公司都在我的掌握之中,每個人我都熟識,對他們做的事也都瞭如指掌,我能輕鬆愉快的指揮每一個人,中間雖然有幾個中層主管,但我幾乎不感覺到他們的存在,我習慣了直接指揮,直接發號施令。整個組織對我綜覽全局的行事作風,也沒有任何意見,大家都習慣了我的作風。

可是當組織擴張到五、六十個人之後,我綜覽全局的行事作風就不能成立了。因為我無法認識所有人,也叫不出每個人的名字,對他們所做的事更無法全然了解,我再也無法把全公司放在我兩眼所視的掌握之中!

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我的一個朋友,因為小孩子都大了,想換一個比較大的房子,所以就請老婆到處看房子,展開了兩年的尋屋過程。

他們住在台中,仲介就帶著他的太太,在各種重劃區看房子,房子是很漂亮,地點也很良好,可是價錢動輒三、五千萬,高價的還要近億,離他們的目標價位甚遠!

後來我的朋友覺得這樣絕對買不到想要的房子,於是告訴老婆三個條件,要她用這三個原則下去找房子。

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許久許久以前,中國知名導演張藝謀透過友人介紹找到我,說想出一本書,想聽聽看我們的意見。

當時是流行歌曲的全盛時期,歌星一片錄音帶,動輒銷售上百萬,那是流行音樂的美好年代。但是出版就不可同日而語,一本書能賣幾萬本,就是邀天之幸。

所以當張大導演說想出書時,我心中想的是他的期待有多高啊?如果他想的是錄音帶百萬片的銷售,那這是我們捧不起的飯碗。就算他想的是超級暢銷書、幾十萬本的銷量,也是我們沒有把握做到的事。

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一個年輕的創業家在度過了五年的辛苦創業階段之後,好不容易迎來了轉虧為盈。當公司開始穩定獲利後,這個老闆就大發善心,決定回饋這些年來與他一起走過創業階段的員工,大幅調整員工整體薪資福利。

他第一個做的是全體員工調薪一成五,以補償這些年因虧損而刻意壓低的員工薪資。其次是調整各種福利。

首先做的是調整年終獎金發放標準,為平均兩個月起算,營運好的話,三、四個月的年終獎金也沒問題。

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我們公司準備推動遠距上班,於是向一家已經推動遠距上班10年的公司取經,邀請他們的老闆到公司來演講,談談實施遠距上班的心得。

他們公司大約有30個人,大部分都是專案經理,他們只租了一間大約30坪左右的辦公室。公司最大的特色就是:辦公室裡經常都沒有人,就連財務行政人員也在家中上班。這位老闆自承,大多數的人他都沒有見過,有一位來了10年的業務總監,他只見過一次面。

他們是一家徹底在家上班的公司,所有的溝通聯繫全部在線上,不是電腦,就是手機。公司中有各式各樣的工作群組,每一個人都要讓別人隨時隨地能找得到人,絕對不可以搞失蹤,任何事都要在最短的時間內回應。公司有正常的上下班時間,下班時間你可以不回應,但一到上班時間,就一定要回應,讓工作能推動。

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大約二十年前,台灣出版市場流行網路小說,我們公司就有一個團隊專門出版網路小說,經營得很好,不斷有暢銷書出現。集團內也有另一個團隊也想經營網路小說,受限於定位及專長,必須要我同意,才能做。

我找來了這個想做的主管,我告訴他:兄弟姊妹經營得好好的,你憑什麼想插一腳,我要他想清楚,才能動手做。

他回答我,他是這種小說的愛好者,從國中開始,他就每週去出租店借羅曼史小說來看,平均每週要看兩本,一直到現在仍然如此,對愛情小說的故事、劇情,寫得好壞,他瞭如指掌,而網路小說就是校園愛情,他自認為自己對此十分了解。

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一個新到公司的小朋友,跑來和我交換LINE帳號,令我十分吃驚,因為我和他之間,還隔了一個主管,嚴格來說,沒有互換LINE帳號的必要。

他說得冠冕堂皇:「執行長,我雖然不直接和你接觸,但是我仰慕你許久,因此也想許多問題可以直接向你請教,如果能擁有你的LINE帳號,這是我莫大的榮幸。當然如果你覺得不方便,那也沒關係,我也不會在意的。」

聽了這話,我能不同意互換帳號嗎?我們從此成為LINE上面的朋友。

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有一個單位主管一直處在稱職邊緣,該單位營運狀況還過得去,可是卻經常出現一些意外,以致於全單位雞飛狗跳,忙於應付。我分析是因為該主管不夠成熟,才會屢出意外,因此下定決心,要多花一些功夫在他身上,希望把他調整成稱職的主管。

我經常找一件事因材施教,仔細地分析處世的原則,與做事的方法,常常我說不到幾句話,他就會說「我懂」,又說不到幾句,他又說「我懂」,我很懷疑地問他:「你真的懂了嗎?」他回說:「你說的這些我都懂了。」可是以我的理解,他頂多一知半解,離真正懂還有很大的距離。我提醒他:「要謙虛一些,要多學、多理解,要真正懂,才能說懂,不要輕易說自己懂。」當下他不說了,可是下一次我和他再溝通時,他的老毛病又犯了。

一個年輕的創業家來請教我如何經營公司,他說了很多他公司的狀況,我也認真回答,我仔細地分析經營管理的道理,當我正努力說明時,他卻冒出了一句「我會了。」由於我還沒進入重點,他就說會了,我十分懷疑地問他:「你真的會了嗎?」他回說:「你說的這些,我過去都聽過,所以我覺得我會了!」聽了這句話,我很無言。

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在我只是一個工作者時,通常只要花60%的時間及精力,就可以完成公司交付的任務。

雖然我可以輕鬆完成,保持著好整以暇的餘裕,可是根據我對所有同事工作狀況的觀察,仍有許多同事要很努力投入,才能勉強完成。另外還有一部分的同事,無法準時完成公司交付的任務,經常面對主管的責備和臉色。

久而久之,我得到一個清楚的結論:在組織中,任務與工作者的關係存在3種不同的現象:第一種人是能夠勉強完成公司的任務,這種人大約占了60%;第二種人是無法完成公司交付的任務,這類人占比不高,大約也有20%左右;第三種人,就是像我一樣,能輕鬆完成工作,而且還有餘裕遊樂玩耍,這種人也大約有20%左右。

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一個團隊的總經理想讓兩個平行單位聯手合作,去推動業務,這兩個單位一個管產品,一個管運營,總經理找來了運營單位的主管,要求他要多配合產品單位,必要的時候要組成任務編組,兩個單位一起工作,共同完成任務。

這位運營主管十分不解,問道:我們兩個單位平常就已經常常一起工作,要如何再多配合呢?而且如果要組成任務編組,讓兩個單位的人一起工作,那由誰來主導呢?

總經理回答:你們兩個單位的人各有所司,專長不同,做的事情也不太一樣,一起工作,就互相配合,誰的專業,就由誰主導。總經理始終不肯說出誰大誰小。

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我經營出版,所有的朋友都知道,也難免會問:「你們出版好做嗎?」我都會回答:「這是一個夕陽產業,市場每年都在萎縮。」

朋友常常接著說:「哎呀!大家都一樣,現在沒有一個行業是好的,」言下之意,對我們面臨的困境不太能理解。

當我遇到這種狀況,我就會接著說:「出版的總市場每年減少5%10%,從2009360億的市場規模,到2019年萎縮到只剩下180億左右!」

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有一年年底,因為全年的業績還不錯,已經超額達成,我想今年應可以放緩腳步,保留一點實力,為來年做一些準備。所以我下令所有的主管,不要再衝刺業績,移一些業績到明年上半年。

可是指令一下,幾乎沒有人理我,所有的單位持續做出業績,不斷地創新高,結果那一年,我們比預算增加了50%獲利,大家都領到極豐厚的獎金。

我問所有主管,為什麼不聽我的話,要持續衝業績?

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一位年輕的創業家來請教我:他的公司面臨了快速擴張的問題,整個組織從30餘人,一下擴增到60餘人,他覺得擴張後的團隊不夠扎實,主管不稱職,同事不夠幹練,問我該怎麼辦?

我問他:「如果你的團隊很好、很厲害,請問你是怎麼做到的?」

他回我:「是我挑對了人,並且加以訓練成好的團隊。」

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一家老公司,空降來了一個新的執行長。一到職之後,就推動了新的管理制度,要全公司嚴格遵行。

這家老公司,做的是一種辛苦的老行業,市場連續十年都一直在萎縮衰退,七年之中總市場份額已減少了五○%。所幸這家老公司的團隊非常成熟,每個主管都能勇於負責,再加上公司是嚴格的利潤中心制,每個單位的獎酬各自獨立,營運績效好的單位,可以有較佳的回饋,因此每個單位都努力向前,勇於任事,發揮了極大的創業精神。

一個單位因為要替客戶提供一項附帶的服務,需要開一個銀行新帳戶,此事到了新CEO手中,來來回回問得十分仔細,這個單位當然也十分認真的回答,但還是拖了很久,未見批准,最後下來的指令是要求這個單位做未來三年的Business Plan

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在一個座談會中,我談到在經營公司上,我花最多的時間在「找對的人上車」,有一個與會者問了一個問題:每個經營者都說對的人很重要,要找對的人上車,可是要如何分辨誰是對的人呢?

這是一個好問題,每一個人的方法不一樣,我的方法是「時間沉澱觀察法」,要花至少三年的時間近身共事與觀察。

如果我要內升一位高級主管,我會從被我列入觀察的中階主管中挑選,這些中階主管起碼都已經觀察了三年,對他們的個性、人生觀及能力都已有深刻的理解,並且確定已經是可能的對的人,才會雀屏中選。

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一個創業多年的年輕創業家請教我,如何才能有效建立業務團隊,做出他所期待的業績。他去年目標設定要做到損益兩平,但因業務推廣不順利,仍然出現虧損。

我問他:「原先設定的目標,與實際做出來的成果落差很大嗎?」他說:「沒有,也就落差個1000多萬元吧?」

我再問:「是業務人員不夠,還是業務人員的質不好?」他回答:「業務人員的質不佳,缺乏好的銷售人員。」

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許多與我們公司有往來的廠商,有事經常喜歡直接找我。在他們心中,直接找到職位最高的執行長,應該事情就好辦了!

事實上並非如此,我要不把這件事轉給相關部門處理,要不就是直接給他相關主管的聯繫方法,讓他們去溝通。我還會向他們說明,執行長手上沒有兵馬,什麼事也做不了!

沒有兵馬的說法,絕對不是推託之辭,我手上能指揮的就只有兩個祕書,公司其他所有的人,都各自找主管管理,所有的主管都有完整的決定權。

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