何飛鵬：社長的筆記本

任何事物如果數量眾多、差異甚大，就很難概括而言、一視同仁，這時就需要進一步分類，這篇是把負責事物分類的方法，再就這些次分類進行分析，並採取不同的對策，以做為快速對應的準則，我稱之為「橄欖球思考法」。

此一方法要先確立某一核心觀察角度，而不是漫無目的的類型劃分。世界各國如只按主權劃分：美、日、中、德意義不大。要從分析的目的確定核心觀察角度，如經濟問題，可從經濟發展程度分成：開發國家、落後國家、開發中國家等??

為什麼做完了所有的事，卻達不成原來期待的目標，結果和自己的想像不一樣？

仔細拆解工作的四個層次：有做、做完、做對、做好，就不難找到問題的癥結。

人生有太多的困境，在困境中，我們如何度過？如何化險為夷？

加倍的勤奮、加倍的努力、加倍的付出，應該是最基本的方法，只是這種最基本的「笨」方法，經常會被遺忘，也經常被聰明人棄置一旁，而聰明人也經常被困境打敗。

我們經常本末倒置，當我們搞砸一件事時，我們會說這件事太難做了，所以沒做好。而到底是事情難做，還是我們沒做好？誰都不知道。

正確的觀念是：「把事情做好，就算難做也好做。沒把事情做好，就算好做也難做！」

人與人的互動是相對的，你對人好，當然也會期待別人對我們好，可是如果別人並沒有相對對我們好，大多數人都會傷心、遺憾，甚至做出激烈的回應，因而徹
底破壞了原有的互動關係。

「小人」是高度負面的字眼，而「真小人」也不是什麼好名詞，社會上很少有人會以真小人自居。

當兵退伍那一年，我找了三個月的工作，始終沒有結果。一直到十一月中，一個在國泰人壽上班的同學告訴我，國泰人壽要招考一批外勤輔導專員，基本上有大學畢業都會錄取，尤其我念的是說得出口的大學更沒問題，問我要不要去試試看。

我想了一天，就下定決心去報考。理由很簡單，我媽媽辛苦供我讀完大學，就是指望我早日就業，有一份工作、有一份薪水，好讓她安心，也貼補家用，這是我當時最「該做」的事。雖然保險業並不是我喜歡的行業，也不是我「想做」的事，可是這份工作卻是當時我唯一找到「能做」的事，因此在「該做」與立即「能做」的考量下，我去當了壽險公司的輔導專員。這是我暫時的棲身之地。

做了半年多的輔導專員，遇到《工商時報》創刊，我就去報考記者，並順利考上，我終於做了「想做」的事。

一個能幹的小朋友，到公司不久，因為表現良好，很快就升成小主管。後來另一個小單位出現問題，我嘗試讓他兼管處理，沒想到他也很快就上手了，讓這個問題單位轉虧為盈。接下來的6年中，這個小朋友接管了4個問題單位，並同時開創了一個新單位，幾乎每隔一年到兩年，我就要調整他的工作內涵，他也都不負所託，完成了公司交付的任務，他現在已經成為公司最年輕的總經理。

或許有人會認為我刻意栽培，他才會快速成長，其實不然。我們公司是許多獨立的產品線的組合，有很多的利潤營運中心，在市場快速變動時，常會出現問題單位，這時候一定要有人出任艱鉅，這位主管每一次的變動，看起來都不是什麼好事，反而有跳火坑的意味。但當他順利完成任務時，反而成為明確的戰功，也為自己的成長大步向前邁進。

我隨時在觀察每一個工作者的表現，努力發覺有潛力的工作者。這樣的搜尋會往下觀察3層組織，除了基層員工以外，底層的子主管也已在我的關注之內。只要他們表現好，總會想盡辦法給他們表現的舞台，不斷轉換他們的工作，讓他們面對不同的挑戰。

有一位知名企業家花了非常多的時間在面談上，不只是高階主管，甚至連一些重要的中階主管，他都要親自面談，有時一談就是數小時。他的人事主管建議他不需要如此，只要針對少部分高階主管下工夫即可。

他的回答是：我不是在面談員工，我是在尋找可以全然信賴的工作夥伴，因此不僅重要的高階主管我要面談，針對一些重要職位，我也要掌握那些未來可能成為公司重要經營夥伴的中階幹部！

這一生，因為不服輸，我曾歷經劫難，傷痕滿身，卻也因而留下許多令我難忘的回憶。

不服輸的個性，從我的鄉下小學開始。因為學校小、學生少，我的成績不錯，因此所有比賽老師都讓我去試試看，理由只是「蜀中無大將，廖化作先鋒」。從作文、書法、美術，到短跑、樂隊等等，我無役不與，只要老師讓我去，我都不拒絕，勉力一試，得到不少好成績，但終於也試出了我的弱點——原來我是個「音盲」，我在樂隊中試了所有樂器，沒一項學得會，只好承認這是我的缺憾。

每個人一生的努力，都在追逐從邊緣到核心——從小職員到高階主管、從不重要的部門到當紅的部門、從小公司到大公司——每個進階都充滿了汗水，也回報了甜美的滋味。

但是難免也會有從核心到邊緣的經驗，次數也許不多，但相信每一次遠離核心，都刻骨銘心，都會令人不知所措，無法自處。

現實社會中充斥著競相推出類似商品的例子，有飲料公司推出第一款茶飲料大賣之後，所有的飲料公司也都相繼推出大同小異的茶飲料，一家建設公司極有創意的蓋出第一棟豪宅，被有錢人爭相搶購，其他的建設公司也相繼把辦公室改成豪宅，一時市場上充斥著豪宅。一家服裝公司開發出機能性發熱衣廣受好評，其他的公司也致力開發類似的商品。市場上只要有人做出創新和突破，而這種創新不被專利保護或不具備技術門檻，那所有的人都做快速跟進投入，形成市場一窩蜂現象。

抄襲與模仿是商場上最容易做的事，尤其在中國人的社會尤其如此，大家爭相做相同的事，然後再開始殺價，一直到把市場打爛為止，最後大家都無利可圖。

這是最拙劣的複製，也是最丟臉抄襲，在複製過程中沒有任何的改變，也沒有創新，只是更換了公司，更換了品牌，理論上這應是不該做，不屑做的事，可是大多數公司卻都不能不做！

每一次我啟動創新事業之前，我思考的總是我要全心全意參與這個事業多久，是半年、還是一年，而想完這個問題之後，我最重要的事，就是替這個創新事業找到一個accountable person（能負完全責任的人），因為有了這個人，這個事業如果做得好，才有了發展的重心，這個能負全責的人才會全力以赴帶領事業向前邁進；而就算這個新創事業不順利，也才會有人能義無反顧的化不可能為可能，為這個新創事業以死以生。

 這樣一個人才是啟動新創事業的關鍵，有了這個人，新創事業才能開始啟動。這個人，事實上就是新創事業的接班人。

 身為企業的最多決策者，我每天最重要的事，就是替每一個部門尋找accountable person，一個當我不在時，能完全接手經營的接班人，他不只能延續現有成果，甚至還要有能力突破現況，開創新局。

七月做半年檢討時，有一個單位主管業績已落後目標五○％，我與他仔細溝通後，發覺是市場結構性的變動，導致他巨幅偏離預算，我問他：「追回預算的對策是什麼？」他也說不出個所以然來，只有一句話——全力以赴努力去做。

我經過仔細盤算之後，下修了他的年度目標二○％，只要完成原目標的八成就算達成，要他全力去做。

一個創業中的老闆，每天在生死邊緣掙扎，因緣際會找到我，希望我能給點建議，我不敢妄下診斷，只能就問題回答。

他說：由於本業要改善很困難，且非一蹴可幾，所以他想做一點相關業務，搶點錢應急。由於此相關業務與其本業正相關，而且有延伸效益，我非常贊同，但接下來我就不能認同了，因為他的執行方法，完全不可行。

我和我的次一級主管有一項不為人知的默契：所有的公文，只要我看到他們的簽字，我就閉著眼睛簽名。這代表我對他們完全的信賴，任何事情，只要他們認為可行，到我這一關我絕對會同意，我不會有任何的質疑，我百分之百信賴他們的判斷。

有一些剛升任的次級主管，當我告訴他這個百分之百信賴的原則時，他們很害怕，怕我不替他們把關，萬一他們做錯決定怎麼辦？那不是連我一起拖下水嗎？

一個部屬在我升了另一個人當主管，而沒有選擇他之後，主動「約談」我，他很誠懇地問我，他需要改進些什麼？才能繼續進步？才能獲得公司更大的重用？

另一位主管，在接手一個重要部門一年之後，頻頻主動出擊，為這個部門設定新目標，改造新流程，而且每一次都要我這個已成「精神領袖」的上層主管參與。他告訴我，他的改革，他並沒把握，他需要我的協助。

還有一位年輕的工作者，或許是想吸引我對他的注意，不斷的寫e-mail給我，提出他對公司的一些看法和意見，由於他的意見並不成熟，我回信給他，有想法直接與他的直屬主管溝通，但也對他留下印象。

《中國時報》經濟新聞召集人是我第一個完整的主管工作，我帶領7個人，負責每天財經企業新聞的採訪供稿。在那3年中，我工作愉快，與之前做記者、自己管自己，我完全不覺得有任何困難，工作內容似乎沒變，團隊的工作表現也很好，我不知不覺就從工作者變成主管，看起來做得還不錯，自以為是個好主管。

獨立創業後，虧損累累，我才徹悟前非：我是個笨主管，根本不懂如何當主管，可是為何我在報社時，卻沒察覺任何困難呢？

公司內兩個單位吵起來，一個是IT採購管理部門，一個是公司內一家獨立的網路公司。吵架的原因是網路公司要購買大量的資訊設備，而IT管理部門負責採購管理；網路公司覺得IT部門官僚、刁難，而IT部門則覺得網路公司不尊重流程、破壞體制。經過幾次爭議之後，兩個部門終於水火不容，戰爭爆發，我不得不介入協調。

不談協調過程，結果當然也可以想像，規則重新釐清，不正確的工作人員、態度都要排除，兩單位又回到可以工作的狀態。

每個人每天都在想怎麼做對事，絕對不會有人想把事情做錯，問題是在有些特殊情境下，一廂情願地想把事情做對，將會釀成更大禍事。

棒球教練要求選手執行「犧牲打」，就是明顯地「選擇做錯的事」，以犧牲打擊者為代價，目的是要把壘上隊友向前推進到得分位置，期待下一棒能一擊得分。