何飛鵬：社長的筆記本

一次演講之後，和信醫院黃達夫院長問了我兩次對「信任」的看法。我一時無法理解這個問題背後的真意，只能就語意做一般性的回應：「信任是每個人行為的結果，如果你的所作所為值得別人信賴，別人就會信任你，愈多人信任你，你就會得道者多助。」

演講結束後，我特別向黃院長請益，他對信任的看法。他告訴我，他相信他的和信醫院團隊，他信任每一個人，而這樣的態度，也得到好的回應，他發覺他的團隊每一個人都更尊重自己、更努力做事，也呈現更好的結果。

為了創辦一個新事業，我的工作團隊開了無數次的會議，並邀請我參加最後一次的定案會議。會中他們做了非常周延的報告，也提出了前三年的財務試算，看起來是門不錯的生意，除了第一年小賠之外，第二年以後營運就步入正軌。他們請我提供意見，我只問了一個關鍵問題：「你們設定了一個相當具有挑戰性的目標，請問你們能達成目標嗎？」

新事業負責人是一個年輕主管，首次擔當重任，他戰戰兢兢地回答：「不管目標有多困難，我們都會盡全力完成。」

這是我最不喜歡的答案。雖然展現出他們的決心，卻是一個不確定的答案，一個他們不回答我都知道的答案。我要的是一個確定的答案，一個讓我能正確估測結果的答案，當然這個答案也不能是自我陶醉式的肯定答案。

一個偶然的機會，與一個基層的副主管一起出差，同行的期間，聊起他所屬單位的狀況：印象中這個單位績效不錯，本想藉機會鼓勵一番，但沒想到他談起一個組織上敏感的問題。

他告訴我：他單位中有一個老同事，長期無法完成任務，工作都是其他同事緊急救火之下才能完成，所有的同事對此都十分困擾，但他的主管仍然繼續忍耐，弄得他這個副主管也不知如何是好。

回來之後，我立即找他的主管詢問此事。這位主管的說法完全一致，這位有問題的老員工確實存在，他也為此困擾不已，而且也已採取了許多補救措施，但都沒有成效。我忍不住問他：既已經出了這麼多的事，那為什麼不把這位問題員工適當「調整」？我所謂的調整指的是調職、減薪、資遣。這是對問題員工不斷訓練、要求改善之後，仍然無法有效提升工作能力的最終不得已的作為。

通化街菜市場，一個小攤子，擺著數十條銀光燦爛的白帶魚，魚眼明亮透徹，一看就知道是極新鮮的魚貨，而這個魚販也不是一般的魚販，只有偶而在假日才見到他，因而引起我的興趣。

「這看起來很新鮮，哪裡產的？」「當然新鮮了，昨天晚上我才從東北角外海釣起來的，這是最好吃的白帶魚。」「你是漁民嗎？」「我不是，我只是好玩，因為釣多了，就直接拿到市場來賣。」我遇到一個有趣的人，忍不住蹲下來，一面挑魚，一面聊天。

一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。

這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，而且這位部屬的專長，在內部也沒有替代人選，可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人，讓整個團隊紛擾不安，所以他不得不處理。不過，鑑於這位部屬的能力，不希望人才流失，才會尋求調職的可能。

我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？他告訴我：因為器重這位部屬，所以過去一年多，他完全放手讓部屬發揮，可是這位部屬自以為是，團隊的其他人跟不上他的腳步，充滿挫折，以致於團隊成員不願意和他一起工作。

我用過3個鐘點家事阿姨。第一個工作認真，做所有的事都十分仔細，到我家花了3個月才熟悉所有的工作，工作的品質也尚稱良好，只是動作緩慢，要花較長的時間才能完成每天的工作。

第二個是反應很慢，剛到我家時，要花非常多的時間才能教會她做一件事，而且每一件事都要我們盯著交待，她才會繼續做，我們受不了她的愚魯，因此沒用多久，就辭退她了。

這是我4年多以來最後一篇「蘋中信」專欄，我真的不能再寫了，從一年多以前，我就下決心要從家國的憂鬱症中逃離，現在我終於成功了！

有人在三十五歲升為公司的中階經理人，也有人在四十歲成為中階經理人，但是大多數人到了六十歲，仍然只是中階經理人，能升為決策高層主管的永遠是少數，為什麼這些中層經理人永遠只是中層呢？這是個有趣的問題。

原因在於職場生涯中有一個十年的陷落危機，在三十五歲至五十歲之間，會有十年陷入自我感覺良好，不改變，不學習的十年空白期，經過十年的不長進之後，這些經理人通常會變成永遠的中層。

在三十五歲以前，通常是職場生涯的探索成長期，一個人會從基層的工作者，提升為中層主管，而在擔任幾年中層主管之後，對所有的工作大都已經熟悉，也進入穩定狀況，這時候就會開始自我感覺良好起來。

在歷經6年的慘澹經營之後，台灣的電子書市場終於迎來一線曙光，2018年可望成為台灣電子書起飛的元年。

一個工作者抱怨，他的老闆在前一天交代第二天就要完成一個超大型的產品行銷上市案，還要附上完整的預算規畫。這是一個明顯不可能的任務，因為不可能在一天中完成所有的細節規畫及預算估價。這位工作者只好一夜沒睡，通宵完成一個粗略的方案。交差後還被老闆批評不夠周延完整。

另一個部門主管被要求第二年的預算，要提高百分之五十，他不敢相信這是真的，嘗試說明困難。卻引來大老闆的嚴詞批判，認為他不能承擔責任，可能能力有問題。這位主管不得已，只好勉強接受。

台灣對於陸資永遠情緒複雜，有時候接受，有時候拒絕，而台灣政府在民眾這種複雜的情緒下，就採取了「嚴格把關，選擇性開放」的政策，任何陸資來台，都必須經過政府投審會的審核，才能放行，任何未經審核的陸資，隨時都有可能面對撤資的風險。

太陽花運動是陸資來台的一個轉捩點，在此之前，台灣政府是採取大舉開放的政策，歡迎陸資來台投資，因而推出了陸資來台投資與貿易的政策，幾乎要把絕大多數產業都開放陸資，甚至連小吃店、理髮店這種民生消費行業也開放，這激起了台灣年輕人的不滿，而產生太陽花運動，阻止了服貿協定的簽訂，也使台灣民眾反對陸資的情緒高漲。

有人問我，打電腦用什麼輸入法？我回答：「秘書輸入法。」因為這一輩子還沒學會使用鍵盤，只能把文章寫在稿紙上，再交由秘書打字、輸入電腦。電腦是我一生的罩門，我永遠是個電腦白癡、電腦的門外漢。

只是上天和我開了一個玩笑，自從這世界有了網路，我所從事的內容生產行業，就與電腦結了不解之緣，數位化成為內容產業的未來，已經有近二十年，我每天要與電腦奮戰，只是到現在為止，我仍然是個不會使用電腦的人。

政府上周通過了《產創條例》，其中有諸多促進投資及鼓勵創新的條款，這對低迷已久，欠缺新投資的台灣經濟而言，無疑具有挹注活水的巨大作用，可望開啟新一波的投資浪潮。

身為最高決策者是孤獨的，在最艱難的時刻，所有的人都仰望你，等待你最後的指令，而你的指令可能決定整個組織未來的命運。可是你的決定如果是錯的，那就會是一個悲劇，這時候決策者身邊，如果有一個真誠但敢說真話的人，就有可能避免災難發生。

美國二戰的名將麥克阿瑟，在擔任陸軍參謀長時，就發生過這樣的事。當時正值經濟大蕭條時期，國會一再刪減陸軍的預算，麥克阿瑟雖然一再爭取，但仍然無法改變被刪減的命運。有一次總統羅斯福召集了陸軍部長及麥克阿瑟，還有幾位陸軍將領一起討論預算刪減，要縮減陸軍常備軍團一事，當所有的人都噤若寒蟬時，只有麥克阿瑟據理力爭，他在回憶錄中這樣寫著：「我感到麻痺噁心，氣急敗壞，」他向總統羅斯福說出：「當我們輸了下一場戰爭，美國男孩的腹腔被敵人刺穿，躺在泥漿裡，敵人的腳踩著他垂死的喉嚨，他吐出的詛咒，我希望他詛咒的名字不是麥克阿瑟，而是羅斯福。」

最近一位有錢的老朋友問我：好像2020年以後，台灣就不太安全，我是不是要及早規劃，離開台灣嗎？他所說的是中國大陸可能對台灣動武，這種憂心也是極其自然的。

參加集團內的一個頒獎活動，頒獎過程亂七八糟，一下子頒獎人沒到、一下子領獎人弄錯，禮儀小姐也不專業，不知如何引導頒獎人到舞台中央，照相時也隨便湊數。

一個受獎人和我開了一個玩笑：「何先生，你們的頒獎活動很『文創』。」我知道文創代表隨興、紊亂、不規範，只好美其名為創意。

大約三個星期前，網路家庭（PChome Online）開了一次董事會，會中董事長詹宏志報告了一項提案，要投資十億元給子公司露天市集，再由露天市集轉投資子公司商店街，以應付商店街對個人賣場的補貼戰爭，以迎戰蝦皮的威脅。

我的公司是一家傳統的內容產業，面臨數位衝擊之後，公司面臨了變革的挑戰，我們必須進行數位轉型，否則只能逐漸衰亡。

可是就算面對這樣明顯而無可爭議的方向，我的團隊還是充斥著反對的聲浪。在討論變革的方向時，許多人質疑變革的必要性；當決定變革的方向時，有人唱衰變革的成功可能，當實際執行變革時，仍有人表面配合，實際上消極抵抗，拖慢了變革的腳步。

這是組織中常見的現象，專業經理人自以為在組織中服務了已十年、二十年，自覺得對組織十分了解，當然對組織的未來也可以表示意見，因而當組織面對環境變遷，必須進行組織變革時，難免會出現激烈的爭辯。

宏達電上周以11億美金賣掉了手機研發團隊，表面上止住了連續虧損的趨勢，實際上也終結了它成為跨國知名企業的美夢，又一家台灣知名品牌企業崩落在十到一百之間。

一個知名的企業管理名師，成為我們公司的作者，把他的授課主題轉化為書的內容，臨出書前，我和他聊起授課的經驗。

「我是一個職業選手，教的每一堂課，我都企求『完全比賽』，所謂『完全比賽』，指的是課後的學員對講師的評鑑，要達到每一個學員都是百分之百的滿分，今年我已達到了兩次，而大多數的場次都是僅有少數一、兩位學員沒有給到十分的滿分。」