一個從小被母親溺愛的小孩，最後犯上不可赦的殺人罪，在臨刑前，他要求最後一次擁抱在一旁送別的母親，擁抱的時候，他乘機咬下媽媽的耳朵，痛苦的媽媽不解，疼愛、照顧他一輩子，為何得到這樣的回報？
他回答：「都是你害我，如果我犯小錯時，你就嚴厲教訓我，我就不會一步步越陷越深；可是我每一次犯錯，你安慰我、袒護我，或是幫我逃避、掩飾，讓我有恃無恐，我終於走上死路，我恨你！」
這是一個經典的教養預言，對應了疼愛與溺愛的差別。在職場中，也有類似的劇情，管理者可能陷入溫情與濫情的陷阱中，這種主管是會讓組織陷入災難的「好人」主管。
經營事業這麼多年，我常想，什麼是一個經營者最重要的事，組建核心團隊是我琢磨思索許久之後的答案。
所有成功的企業家，包括張忠謀、郭台銘及威爾許（Jack Welch）等人都認同「人對了，一切都對了」，顯然這個命題是所有決策者一致的認同，但對中階經理人就不會是這個答案。
中階經理人不是最高決策者，他頂多接受一項任務，主掌一個單位，要完成一定的成果，因此完成任務是他們最重要的事，雖然完成任務也要依賴團隊，但團隊的成員，可能不是他們能完全決定，因此大多數中階經理人完成任務的方法多會依賴自己的投入，他們心中所想的可能是流程、方法的改進，而不會進一步設想團隊的組建。這種以自己投入，做為Get Things Done的方法的人，只是一個管理者、工作者，而不是經營者。
一個能幹的女部屬，因為感情的糾葛，自我了斷。在參與處理相關後事時，我才發覺她是一位極傑出的工作者，而且已經來公司5年，這讓我十分自責；我竟然不知道、不認識，沒能給予特別的照顧與安排，我怎能自認是一個愛才、識才的主管呢？
經過這一次教訓，我開始留意身邊的人才，對已經到職一定年限的員工、有特殊表現者，我會進行約談、關切，並主動參與這些傑出工作者的升遷與生涯規劃。
一個朋友，在一家知名的集團企業工作，有一次對外談到一筆生意，他自認為得到非常有利的條件，肯定會得到老闆的認同，沒想到這位雄才大略的老闆卻把他罵了一頓，認為他沒得到公司想要的條件，要求他重談，並開出了非常嚴格的條件，要他談不成就別回來。
這個朋友非常生氣，認為老闆根本就是「蠻橫不講理」，可是沒辦法，也只好試試看，最後當然不可能談成，可是還是在原有的基礎上，得到一些優惠。
三十歲時的一個採訪，解開了我一生面對工作、面對職場的疑惑！
當時我正為報社的環境，充滿了同事間的競爭與辦公室中的政治鬥爭深為困擾，甚至萌生離職的念頭。
我採訪的一位總經理，五十歲就被提拔為公司最高決策主管，我發覺這位總經理二十幾歲就進入這家公司，一路從最基層的工作者，被提升為小主管、經理、副總經理、總經理，其間還歷經行銷、生產、海外主管，幾乎走遍了公司內的各部門，我很羨慕他一開始工作，就找到一個好公司，可以從一而終，在一個地方貢獻心力，不用尋尋覓覓，到處換工作。
溝通是門大學問，會說話的人左右逢源。人人也都知道要說好聽的話，但有時候會不知不覺說了一句多餘的話，一句多餘的話，把所有的好話，都變成多餘。
兒子告訴父親：這個月的段考，我進步到全班第二名耶！父親：很棒，很棒！那為什麼不是第一名呢？
不做大事，枉活一生，一做大事，卻會面對眾說紛紜的複雜情境，這時候需要的是冷靜、自信與毅力，只有把事情做出來完成它，才會讓大家閉嘴。
英國知名學者班哲明‧喬厄特（BenjaminJowett）的名言，流傳千古，是每一個從事改革，力求突破與創新的人，在面對一般凡夫俗子的冷嘲熱諷時，必需要有的認知與態度。
「樂極生悲」是人人皆知的成語，「利多出盡」是股市通路的行話，意思都差不多，代表太多好事之後，一定有壞事出現，狂喜之後，必有大悲，面對好事，一定要小心。
一個朋友聊到大陸的一個投資案，是一個工業用氣體的生意，在同一個鎮上，有幾個工廠，有一個工廠會產生大量的廢氣，另幾個工廠則需要使用氫氣，現在都是用桶裝，從外地買來。這個計畫是回收廢氣，純化成氫氣，再鋪設管線，直接賣給其他幾家工廠，由於距離短、省卻長途運輸費，非常有效率，因此，這個氫氣投資計畫回收非常快，總投資人民幣兩千萬元，大概八個月就可以回本，而且下游使用者的價格已經較其現在購買價打了六折，這真是一個雙贏的計畫。
五十歲以前，通常只算計眼前的利益，從沒想過如何面對自己行為的醜陋與內心的猙獰。五十歲以後，比較能誠實的面對自我，我開始知道：騙得了別人，但自己絕對騙不了自己……。
這則故事說明了我誠實面對自己的過錯、尋求內心平衡的過程。
這個祕密在我心中藏了許多年，從此我知道自以為聰明絕對是災難，我更因為知道力不可使盡、勢不可用絕。在精打細算之餘，應給對手留些餘地。如果讓自己的貪婪恣意橫行，一旦跨越了對方的紅線，一切算計都會變成鏡花水月……
一個同事曾經說了一句話，讓我思前想後，琢磨再三，久久不能忘懷。
老闆也是人，老闆也會犯錯。可怕的是老闆權力很大，犯的錯傷害更大，對大多數的工作者而言，你沒有力量阻止老闆犯錯，但你應該有效管理老闆的餿主意。
每一次我犯錯的時候，身邊最能幹的部屬總要倒大楣。因為在關鍵時候，我總是派出最能幹的部屬出面收拾善後。每一次我要求他們出艱鉅任務，他們總是乖巧的答應。我也一直不覺得我有什麼問題。
企業經營由老闆指揮大局，有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候，老闆能講理嗎？講理的老闆，有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。
老闆如果沒有不講理的狠勁與殺氣，那組織只能坐以待斃。
許多笨方法具有最大的效果，大多數的聰明人不屑、不肯用笨方法，所以經常在不可能犯錯的地方，犯下不可思議的愚昧大錯。
這是我從一個公司的小主管身上得到的啟發，方法一點也不特別，只不過是事前仔細預演一遍，但對已經自恃聰明的我，宛如晨鐘暮鼓，效用極大。
任何事物如果數量眾多、差異甚大，就很難概括而言、一視同仁，這時就需要進一步分類，這篇是把負責事物分類的方法，再就這些次分類進行分析，並採取不同的對策，以做為快速對應的準則，我稱之為「橄欖球思考法」。
此一方法要先確立某一核心觀察角度，而不是漫無目的的類型劃分。世界各國如只按主權劃分：美、日、中、德意義不大。要從分析的目的確定核心觀察角度，如經濟問題，可從經濟發展程度分成：開發國家、落後國家、開發中國家等??
人生有太多的困境，在困境中，我們如何度過？如何化險為夷？
加倍的勤奮、加倍的努力、加倍的付出，應該是最基本的方法，只是這種最基本的「笨」方法，經常會被遺忘，也經常被聰明人棄置一旁，而聰明人也經常被困境打敗。
我們經常本末倒置，當我們搞砸一件事時，我們會說這件事太難做了，所以沒做好。而到底是事情難做，還是我們沒做好？誰都不知道。
正確的觀念是：「把事情做好，就算難做也好做。沒把事情做好，就算好做也難做！」
當兵退伍那一年，我找了三個月的工作，始終沒有結果。一直到十一月中，一個在國泰人壽上班的同學告訴我，國泰人壽要招考一批外勤輔導專員，基本上有大學畢業都會錄取，尤其我念的是說得出口的大學更沒問題，問我要不要去試試看。
我想了一天，就下定決心去報考。理由很簡單，我媽媽辛苦供我讀完大學，就是指望我早日就業，有一份工作、有一份薪水，好讓她安心，也貼補家用，這是我當時最「該做」的事。雖然保險業並不是我喜歡的行業，也不是我「想做」的事，可是這份工作卻是當時我唯一找到「能做」的事，因此在「該做」與立即「能做」的考量下，我去當了壽險公司的輔導專員。這是我暫時的棲身之地。
做了半年多的輔導專員，遇到《工商時報》創刊，我就去報考記者，並順利考上，我終於做了「想做」的事。
