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早期,我遇到一個邏輯嚴謹的老闆,我上一個簽呈,要發臨時性的工作獎金,他追問我發獎金的邏輯,我說就是因為當事人工作表現好,他說不行,如何好法?比較別人如何?為何發這個數目的獎金?都要有明確的說法。

為此,我不得不訂定了一個即時獎勵的獎金辦法,以做為發獎金的依據。

團隊表現好,我要給團隊旅遊獎勵,我的老闆也要追問一連串的為什麼?為了回答他的為什麼,我最後也訂定了一個員工旅遊獎勵辦法,從此所有的旅遊獎勵,都有法可循。

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一位主管來找我訴苦,也求救。

他有許多部屬不願學習新生事物,停在原地不動,眼看他的紙媒介生意不斷往數位挪移,紙媒就要擇日結束,對於不學習數位技能的同事,他不知如何對待,深感困擾。

我說:「那就逼他們學習新技能啊!」

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我有一個同事,非常喜愛讀書,每年總要讀數十本書,說起各種名人軼事,歷史典故,頭頭是道,可謂滿腹詩書,出口皆學問。

可是他工作卻經常犯邏輯上的錯誤,思考問題也常自相矛盾。我很納悶,他那麼愛讀書,知識都讀到哪裡去了?為什麼對他在工作上的幫助不大呢?

理論上愛讀書的人,對思考、分析事理有極大的幫助,能運用書中的知識,活用在日常生活及工作上,也有助於決策判斷。如果沒有這種效果,書不就白讀了嗎?

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一個年輕人輾轉找到我,希望向我請教一些生涯的困惑:

他是一個有為的工作者,除了份內的工作外,常被派去負責一些麻煩的任務,而職位也歷經幾次調整,每一次都向上升遷。他的問題是常感到不足,被派去負責麻煩的工作,害怕自己的能力不足以應付;被升遷,也覺得他才適應原有的工作,怎麼就要面對新職務、新工作,他害怕有許多能力都不足,怎麼能做好呢?他每天擔心受怕。

他也懷疑,公司這樣派任能力不足的人,去接任何工作,是對的事嗎?他的困擾,也是我年輕時的困惑,我和他一樣,經常被賦予新任務,也不斷地被升遷、任用,我一樣害怕,也一樣充滿了迷惑。

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一家網路公司要招募一些技術人員,這個工作由公司的人資部門負責,幾個月後,仍然未見成效,只找到一、兩位技術水準一般的人員,好的技術人員完全找不到。

在十萬火急的催促下,人資部門上了一個簽呈給執行長,希望委託獵人頭公司來協助。執行長看到公文後,找來人資主管詢問:我們要的是一群技術人員,高、中、低階都有,你確定全部都要委託獵人頭公司嗎?經過討論後,決定把技術主管委託獵人頭公司招募,其餘人員仍由公司內部負責。

執行長同時下令,要求公司內所有技術相關人員提供幾名可挖角名單,並要大家蒐集同業的辦公室電話簿,提供給人資部門,逐一打電話挖角。

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公司的一個團隊,因為競爭對手的惡意指責,而在我們官網上做了說明,遣詞用字上稍微逾越了尺度,也批評了對手,因而引來了一場官司,其後數年,我們不得安寧。

為此我們開了檢討會,我問:為什麼會發生這樣的事?當然是對手的惡意攻擊,影響到客戶對我們的信心,不得不解釋一下。那就說明我們公司的狀況就好,為什麼要說對手呢?

我們公司早有規定,只能說自己的好,絕對不可批評對手,這個團隊顯然已觸犯了公司的規則。他們回答:對手公司實在太離譜了,把自己的公司說得天花亂墜。

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有一次公開場合演講,談到我們公司為了推動數位變革,每年燒數千萬元,連燒七、八年,虧了數億元,在看不到曙光時,卻還一直持續投入,這是不是一種膽大妄為?是什麼原因讓我們如此激進呢?

我承認這個舉動是激進的行為,但是我已無路可走,不這樣做,未來紙媒介持續衰退,我們做紙媒介的公司,不積極轉型,只會安樂死,所以我們只能趁手中還有籌碼時,放手賭一把,這是不得不然的險中求勝,行動前我們沒有把握能走出來,只能走一步看一步,最後成功了,我們只能感謝上天賞臉。

去做一件沒把握的事,當然是激進。可是從另外一個角度來看,這件事也有保守的本質,因為我仔細算過,當時我們公司每年還能賺數億元,如果每年拿二○%出來做新事業的投資,就算失敗了,對公司而言,也不會傷筋動骨,所以我大膽的決定每年可以虧損數千萬元,燒錢做投資。

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做為一個經營管理者,你會是一個激進的人嗎?

大多數的人回答不是,一個肩負公司成敗責任的人,通常是保守的,一定要確保公司的作為是可行的,不會陷入萬劫不復的深淵,才會動手去做。

可是為什麼我們常看到市場上有許多讓我們跌破眼鏡的激進作為,而當事人卻覺得一點也不激進,反而是理所當然呢?

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有一個單位,去年業績很好,我本想今年應可延續去年氣勢,交出好成果。沒想到,開年第一季情況低迷不振,業績達成率不到三○%。我追問單位主管,發生了什麼事?

主管告訴我,因為去年下半年業績很好,可是執行上也很複雜,因此他們都把人力投注在業績執行上,幾乎沒有開發新客戶,所以一開年,才努力開發客戶,而第一季都只是在開發期,要等到第二季才能逐漸看到成果。

這是一個典型的管理問題,如果主管只著重在當下,努力求取立即的成果,那未來將充滿變數,業績絕對不可能好起來,這樣的組織將永遠在緊急救援,永遠不會穩定運營。

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主管帶領團隊,遂行任務,有兩種方式,一種是管理,一種是領導,兩者雖都能達成目的,但過程、方法不同,關鍵時候,產生的效果也不同。

主管通常是從管理開始,只要有了頭銜、有了職位、有了權力,就可以下達指令,指揮團隊做事,團隊不能拒絕,只能照章辦事。這時候主管用的是管理,管理是組織中最常見的互動,大多數主管都是管理者,管理能夠有效的完成組織賦予的任務。

工作者面對管理,依據的是權力,依權力的指令做事,任何人只要做了主管,都會變成管理者,跟主管是誰沒有太大關聯,大家認的是職位,是頭銜。

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