何飛鵬：社長的筆記本

許多的主管向我感慨：手中缺乏能幹的部屬，以至於凡事必躬親，否則就可能會失控。

這是多數主管常見的問題，團隊中缺乏能幹的工作者、可以倚重的副手，以至於工作績效不彰，心力交瘁。

面對這樣的問題，我想起我不斷重覆的主管培訓過程：賦權→授權→放手，透過這種方式，讓我可以治大國如烹小鮮，以近乎無為而治的方式來運營公司。

一位部屬向我求證：聽說同一部門的某某同事，薪水加了兩千元，他覺得他也很努力，為什麼薪水沒加？

我很意外，他為什麼會知道有人加薪了？但我不能承認，我說：第一，我不知道是否有人加薪了。第二，就算有人加薪了，這也是個別的獨立事件，不代表別人也可以爭取加薪。

我繼續強調：每一個人的薪水，都是獨立核算，仔細評估其貢獻，並核算該多少薪水，和其他人並無關係。

在我數十年的工作生涯中，我永遠會記住幾個部屬的作為，他們都在關鍵時刻，挺身而出，解決了公司的困境，也解決了我的為難。

有一次，我們費心培育的一個網路公司執行長因故離職，留下一個群龍無首的公司。我找來這家公司的業務主管，請他先行代理，他告訴我暫時代理可以，但是請我一定要去找一個真正合適的人來負責，他承擔不起這樣的責任。

之後幾個月，我努力地去找人，用盡了所有方法，找朋友介紹，找獵人公司物色……，可是始終沒有著落。我逐漸感受到，這家公司很難找到合適的執行長人選。

一位老友兼合作夥伴問我，「為什麼我的夥伴最後都會離開我，我是不是犯了什麼錯？」

在我和這位老友合作的幾十年中，他不斷地引進新的合作夥伴，但是他們卻都在三、五年蜜月期過後，紛紛選擇離開，有的是和緩分手，有的則是翻臉走人。

他會問我這個問題，是因為一位夥伴和他翻臉，雙方差一點對簿公堂，他有感而發與我的對話。

剛創辦《商業周刊》前幾年，虧損累累，每天都為錢發愁。最能立即改善財務狀況的就是廣告，接到一張幾萬元的廣告，就值得我們大肆慶祝。

某次，業務員簽了一張30萬元的廣告合約，對我們來說真是久旱逢甘霖。不過，那個客戶非常挑剔，除了上廣告之外，還要編輯部做相關報導。我在仔細評估客戶的狀況，想盡各種辦法試圖配合，卻怎麼也找不出報導角度之後，著實感到左右為難。

煎熬了3天，我終於下了決心，告訴業務員，我們實在找不出報導的角度，無法配合報導，當然這筆生意就吹了！

一般來說，在公司導入ERP（enterprise resource planning，企業資源規畫系統）的過程中，首先要先確認公司中的標準作業程序（SOP，standard operation procedure）。但是我們公司在導入前沒有所謂的SOP，因此顧問公司要先協助我們建立SOP。根據顧問公司的說法，我們只要「說你所做」，然後再「寫你所說」，就可以一步一步建立SOP。

於是我們開始把每天在做的事「說出來」：行動前要做什麼事；行動時第一步要做什麼、第二步要做什麼……一直到工作完成為止，這就是「說你所做」。接著再用文字，逐一寫下所說的步驟，這就是「寫你所說」。

最後再開會討論這些文字化的步驟，確認這是正確的步驟，然後正確的作業流程就確立了。

一個年輕同事來找我，提出了一個我常被問到的問題：我的事情非常多，似乎永遠做不完，請問該怎麼辦？

事情很多，是什麼狀況？

「我每年有必須完成的工作，我一年要編八本書，這個工作的負擔已很沉重。可是除此之外，我還要找尋可出版的新書題材，要閱讀各種新書簡介，這也要花我非常多的時間。而最要命的是：我的主管還會不時派給我各種緊急任務，都必須限時完成，這些都會擠壓到我原有的工作，迫使我經常必須加班才能完成！」

過去十幾年來，我們在中國損失了近1億人民幣。儘管如此，中國市場仍然有擋不住的誘惑，而且我們在台灣的生意模式，對當地的消費者也具有相當的吸引力，因此我暗中決定要重啟中國布局，把集團中的某一項產品複製到大陸。

我找來了相關主管，要他們仔細研究「登陸大陸」的可能，提出一份具體的登陸計畫。所有主管一方面十分意外，因為我們在中國失手多次，我竟然還沒放棄；另一方面他們也十分興奮，因為這些年來有許多大陸的消費者跨海而來，要求我們提供服務。我們的生意如果要在中國啟動，大家都樂觀以對！

於是我請大家在年底之前提出計畫，並編列預算，如果真的要做，就要在明年初正式啟動。在此之前，我要求他們先提出可行性分析和具體行動計畫，並且詢問他們何時可以提出。

一個實驗中的數位媒體部門，歷經兩年摸索後，在今年做明年預算時，被我要求虧損金額必須減半，主管完全不能接受這個指令，他告訴我，他想不出能讓虧損減半的方法。

「如果你想不出能讓虧損減半的方法，那我會結束這個部門，因為這個單位是你一手創立，沒有人會經營，你如果沒辦法，我們就『認輸』了。」我把他逼到絕路，不得不面對問題。

面對這個艱難的任務，他腦中一片空白。我嘗試幫他問問題、尋找解答。

我有一個同事，非常好學，博覽群籍，談起任何事，經常引經據典，頭頭是道，我對他的博學，十分尊敬。

可是有一次討論到一件事，他又搬出了好幾本書的理論，來印證他的論點，我卻發覺他引用的兩本書的理論是互相衝突的，分別適用在不同的情境。如果要套用在同一個情境，那只有其中一本正確，另一本必然不適用，可是我的這位同事竟然完全不察其衝突，而引述其論點。

有了這次的經驗，我對這位同事的敬意打了很大的折扣，我知道他是一個「讀死書」的人，雖然大量閱讀，卻只是囫圇書棗，沒能徹底消化，以致於誤用理論。