何飛鵬：社長的筆記本

有一次我想了解台灣人一生讀多少本書？由於政府沒有相關的統計數字，於是我決定用自己簡單的方法調查。

我選了五個人，進行隨機抽樣，這五個人分別是：一本、五本、十一本、二十本、三十一本，這是他們一年的讀書量，我把最少和最多的兩人讀書數相加，再除二，得到十六本，這可能是台灣人讀書的中位數。

一個作者來信，說我們公司在出了他的書之後，已經連續兩年沒有付版稅給他，揚言要對公司採取法律行動。

這是件不可思議的事，「作者」是出版社最重要的資產，付作者版稅也是天經地義的事，怎麼可能拖欠呢？

我常在辦公室中強調「速度」的重要，任何工作都要追逐速度，能用一天完成的工作就不要用兩天，能用兩天完成的工作，要想盡辦法用一天完成。這個時代，永遠是快的打敗慢的，速度是決勝的關鍵。

可是這個要求，卻遇到同事的嚴格挑戰，他們質問我，沒聽過慢工出細活嗎？許多事情就是要細心慢慢來，才能做得好、做得精，一味的要求速度，會使工作質變，做不出真正的好東西，也會摧毀工作原本的價值。

一次主管會議中，一位部門主管提出一個問題，希望權責單位能解決。我要這個負責的主管回答，他說了很長的話，都在解釋這個問題如何產生，我耐著性子聽了很久，不得已才開口：不要解釋問題的原因，只要提出具體的解決方案就好。

沒想到這位主管開始講他部門的工作有多繁重，又講了這個問題背後有多複雜，始終沒提出具體解決的時間表及方法，我終於忍不住，拍桌子大罵，並要求他限期解決，會議以不愉快收場。

我生氣的原因，並不是營運出錯，工作中出錯是難免的，我早已習慣團隊會犯各種錯誤。真正的原因是，相關主管急著解釋而不解決問題。

在應徵新人的時候，我通常都會提問一些乍聽之下不著邊際的問題，例如對人生的想法、對台灣未來的看法，或者對家庭、對工作的態度。

我偶而也會找同事來閒聊，聽聽他們對公司的看法，對於正在做的工作有沒有什麼意見，或者認為公司現有的產品還能做些什麼改進。

剛開始談話的時候，同事多半會很客氣地不發表意見，但是經過我旁敲側擊地引導之後，他們有時也會說出非常寶貴的意見。

九年前，我們公司投資了一家網路公司，這家公司平均每年要賠三至四千萬元，連續賠了八年，一直到去年終於不再賠了，我終於鬆了一口氣，總算對公司有交代了！

一個記者問我：在長期虧損中，你都沒想到要停損嗎？是什麼原因讓你能撐這麼久呢？

我人生的第一個官司，是家族世代耕作的一塊山坡地，從曾祖父開始，我們就是佃農，地主的子孫，傳了幾代之後，竟然說我們家族侵占，我不得不代表家族提起確定租佃關係之訴，當時我委託了一位在社會上以公義聞名的律師代表出庭應訊。

沒想到這位律師竟然是一位說話結巴，口條不好的律師，看到他出庭時的應答我真是擔心，對法官及對方律師所提出的問題，他經常結結巴巴，說不清楚，我都想替他回答。

許多的主管向我感慨：手中缺乏能幹的部屬，以至於凡事必躬親，否則就可能會失控。

這是多數主管常見的問題，團隊中缺乏能幹的工作者、可以倚重的副手，以至於工作績效不彰，心力交瘁。

面對這樣的問題，我想起我不斷重覆的主管培訓過程：賦權→授權→放手，透過這種方式，讓我可以治大國如烹小鮮，以近乎無為而治的方式來運營公司。

一個團隊的主管想要結束底下的一個部門，他主動來找我商量。

對於這個主管來說，這個要結束的部門，占了他整個團隊業績的50%，對他而言，這是一個非常重要的部門，但是他仍然下定決心主動裁撤。原因是這個部門業務的毛利率始終不佳，雖然對團隊整體業績的提升有助益，可是很可能賺不到什麼錢。

更重要的是，這個部門所接的專案，都需要內部研發部門的全力配合才能執行，導致研發部門一直都在做一次性的專案，無法專心地做好產品，對於許多急需要提升的功能也只能都暫時擱在一邊。

每次出國，我就變了一個人。所有的反應都慢了兩拍，跟陌生人講話，總要想很久才有回應，做任何事都慢慢來，不像在國內，隨時都反應敏捷，動作快速。老婆會很奇怪地問我：「你為什麼一出國，就像一個呆子？」

我自己檢討，因為到了一個陌生的環境，對任何事都不熟悉，所以我總要想很久，才能做出回應。