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一個已經在公司中服務近二十年的銷售人員,近幾年業績每況愈下,一年不如一年,我要求相關主管限期改善,歷經一年後,仍無具體成效,主管向我請示,希望我再給他一年的時間調整。

我問主管為什麼?主管告訴我,因為這位銷售人員從年輕就進公司,過去也曾有不錯的表現,只是現在年紀已大,力不從心,公司對這種曾有貢獻的員工,應多一些耐性、多一些情義,再給他一次機會。

對這個理由,我欣然同意,因為對團隊成員,絕非現實的用過即丟,而應該多一點理解與諒解。

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一個團隊歷經多年的辛苦煎熬,終於突破虧損,逐漸看到營運的曙光。年終編預算時,團隊主管決定調整成員們的薪資福利。

對此我是認同的,因為在虧損期間,一切能省則省,團隊成員的所得長期偏低,適度改善大家的待遇,這是應該的。

可是,進一步聽到該主管的具體做法,我就不能認同了。這位主管決定辦員工旅遊,每個人都補助1萬元;之後再全體調薪,每個人調幅都是3%,所有同事一體適用。

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有一個單位連續數年業績都超額達成,是我們公司裡的明星單位。某一年年底,在編列明年度的預算時,這個單位的主管又照往例,提了一個極具挑戰性的目標。

看到該單位提的年度預算之後,我找來這位主管,問他對明年仍然充滿信心嗎?他回答得斬釘截鐵,把握十足。我要他再仔細思考一下,也提醒他外界環境正在變化,要不要重新想一想,保守一些。

在重新盤點之後,這位主管還是決定維持原有預算。我告訴他,我對他的積極態度表示肯定,也勉勵他要全力去完成預算。可是我也提醒他,我已經察覺到環境的惡化,我估計他們明年如果保持他原本所提的預算,他們將會很辛苦。

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一個培育中的網路團隊,前一年剛剛越過平損,從一個連年虧損的單位,變成一個可勉強獲利的單位。最近他們提交了明年預算,預計可以賺一千萬,但是他們是用省吃儉用的方法,勉強擠出獲利,這完全不是我想要的預算結構。

我找到他們的團隊面談:你們很有把握賺這一千萬嗎?「只要我們努力去做,努力行銷、節省開支,把營業額衝出來,我們應該可以賺一千萬。」

你們賺到這一千萬,明年之後市場地位有更加提升嗎?「我們努力擠壓獲利,並沒有著力經營品牌,市場上已經出現幾個競爭者,我們也沒有太注意競爭者的動向,這個預算,並沒有考慮競爭者的因應對策!」

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一個作者過70大壽,我去參加他的祝壽會。當我趨前向他致意祝福時,他看到我,脫口而出:「你好無情!」這句話讓我十分尷尬,不知如何應對,所幸在旁的接待人員,立即轉開話題,化解了我的為難,但我已經明確地知道他對我不滿。

事後我仔細了解,原來在出書之後,我和我的出版團隊對他疏於問候,這相較於出書之前,因為許多事情要溝通,三天兩頭就有電話聯繫而言,出書之後,我們真的不夠周到,以致於這位作者給了我個人及我的公司「無情」的評價,也讓我輾轉反側,檢討再三。

用這麼直接了當的方法表達不滿,需要極大的社會歷練、極高的社交技巧。這位作者有數十年的商場經歷,更是成功的商人,他有把握我會認為他的不滿是有道理的,他也有把握這樣直接的表述,不會使我們的關係崩解斷裂,讓雙方陷入無畏的緊張,他成功地給我警告,也反映了他的情緒。

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們的一個出版團隊出了一本書,書中一張照片被攝影師提告侵權、求償鉅額賠償金。由於侵權事實罪證確鑿,我立即讓法務處理,務必以和解完成,以避免上法庭,而讓同事遭受侵犯著作權刑責。

這個團隊的主管自責極深,完全是因為他相信作者的陳述,在尚未取得攝影師授權就將全書付印,才導致攝影師提告。這違反了公司的規定,我們規定所有的內容物,都要取得完整明確的授權文件才能出版。而涉及侵權的照片,是由作者提供,作者認為攝影師是他朋友,使用應沒問題。這位主管還提醒作者,必須要讓攝影師簽署授權文件才能使用,作者也同意處理,可是直到出版前,授權文件仍未取得,編輯一再催促,作者回答攝影師已經口頭同意,但因其人在國外,須等其回國後辦理。由於作者再三保證可以取得授權,沒想到攝影師回國後反悔提告,而使我們公司受到傷害。

我了解了整個事實經過後,找來了十分懊悔的主管;我安慰他,你已做了應做的事,雖然違反了要取得完整授權文件才能出版的規定,但這是因受作者誤導,情有可原,只要下次小心,不再從權處理就好。

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個單位歷經長期虧損後,終於單年損益兩平,再經一年的勵精圖治,確立了可以穩定獲利的經營。我要求這單位主管要再進行一次大的組織改造,務期讓這個單位再一次跳躍升級,成為公司獲利賺錢的典範!

經過半年調整,這個單位始終沒有太大改變,就在我即將按捺不住時,這位主管來找我討論:我不斷要求團隊成員要創新突破,可是他們卻依然故我,完全不主動積極,沒有任何作為!

這位主管告訴我,他已經三令五申,要求大家要改變,可是大家都停在原地,你看我,我看你,沒人提出具體行動。

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去年我遇到一個極為創新的出版計畫,要出版一套售價近新台幣十萬元的典藏級藝術出版品,這是極高端的出版領域,世界上只有極少數業者經營,這離我們熟悉的出版領域極為遙遠,而其客戶群也是極稀少的頂級蒐藏家及圖書館,更是我們從未接觸的對象,理論上對這個出版品項,我們應看看就好,不應真的付諸實現。

可是琢磨再三之後,我決定試試看,理由很簡單,我們熟悉的通俗出版品每下愈況,未來前景不明,如不開發新領域,即將面臨死胡同,所以就算有風險,也要勉力一試。

有一次,我和團隊談起這套出版品,我感慨的說,為什麼你們對創新的品項都不敢嘗試,非要我下決定才肯做呢?

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每當我對任何題目有興趣時,就大膽假設我要辦一本這種類型的刊物,有了這樣的念頭,我的眼中看的、心中想的都是這個主題,很快我就對這個題目有感覺、體會,就有不可思議的深度觀察。          

1994年,我起心動念辦電腦學習雜誌,因為我感覺到身邊學電腦、用電腦、談電腦的人多了;我發覺辦公室電腦更新的速度快了,採購金額增加了;我更發覺家裡有電腦的人多了,確定電腦將變成生活必要的部分,於是我下定決心辦《PC HOME電腦家庭》雜誌,一戰成功。

這只是我「大膽假設,小心求證」的例子。每一個新事業的創辦,我都會歷經這個過程,因為已經大膽假設要做,所有的心思、觀察、情報蒐集,都具體而急切,我會看到許多平常忽略的訊息或現象,而結集這些可能不直接相關的訊息,我的決定(結論)很快就清晰起來。

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年輕的時候開始,我對所有長官都抱持著極尊敬的態度,當有機會和他們接觸時,永遠是戰戰兢兢、小心謹慎,我常覺得因為自己太緊張了,以至於講了不該講的話,或者該講的話沒講。

這種對長官的尊敬,並沒有因我年歲的增加,或者我職位的提升而有所改變,雖然我已經變成大多數人的長官,可是每當見到長官,或者長輩時,我仍難免緊張。 

我的一生都在克服長官恐懼症,我一直在努力學習如何以平常心面對長官和長輩。 

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