何飛鵬：社長的筆記本

早期，我遇到一個邏輯嚴謹的老闆，我上一個簽呈，要發臨時性的工作獎金，他追問我發獎金的邏輯，我說就是因為當事人工作表現好，他說不行，如何好法？比較別人如何？為何發這個數目的獎金？都要有明確的說法。

為此，我不得不訂定了一個即時獎勵的獎金辦法，以做為發獎金的依據。

團隊表現好，我要給團隊旅遊獎勵，我的老闆也要追問一連串的為什麼？為了回答他的為什麼，我最後也訂定了一個員工旅遊獎勵辦法，從此所有的旅遊獎勵，都有法可循。

一位主管來找我訴苦，也求救。

他有許多部屬不願學習新生事物，停在原地不動，眼看他的紙媒介生意不斷往數位挪移，紙媒就要擇日結束，對於不學習數位技能的同事，他不知如何對待，深感困擾。

我說：「那就逼他們學習新技能啊！」

我有一個同事，非常喜愛讀書，每年總要讀數十本書，說起各種名人軼事，歷史典故，頭頭是道，可謂滿腹詩書，出口皆學問。

可是他工作卻經常犯邏輯上的錯誤，思考問題也常自相矛盾。我很納悶，他那麼愛讀書，知識都讀到哪裡去了？為什麼對他在工作上的幫助不大呢？

理論上愛讀書的人，對思考、分析事理有極大的幫助，能運用書中的知識，活用在日常生活及工作上，也有助於決策判斷。如果沒有這種效果，書不就白讀了嗎？

一個年輕人輾轉找到我，希望向我請教一些生涯的困惑：

他是一個有為的工作者，除了份內的工作外，常被派去負責一些麻煩的任務，而職位也歷經幾次調整，每一次都向上升遷。他的問題是常感到不足，被派去負責麻煩的工作，害怕自己的能力不足以應付；被升遷，也覺得他才適應原有的工作，怎麼就要面對新職務、新工作，他害怕有許多能力都不足，怎麼能做好呢？他每天擔心受怕。

他也懷疑，公司這樣派任能力不足的人，去接任何工作，是對的事嗎？他的困擾，也是我年輕時的困惑，我和他一樣，經常被賦予新任務，也不斷地被升遷、任用，我一樣害怕，也一樣充滿了迷惑。

一家網路公司要招募一些技術人員，這個工作由公司的人資部門負責，幾個月後，仍然未見成效，只找到一、兩位技術水準一般的人員，好的技術人員完全找不到。

在十萬火急的催促下，人資部門上了一個簽呈給執行長，希望委託獵人頭公司來協助。執行長看到公文後，找來人資主管詢問：我們要的是一群技術人員，高、中、低階都有，你確定全部都要委託獵人頭公司嗎？經過討論後，決定把技術主管委託獵人頭公司招募，其餘人員仍由公司內部負責。

執行長同時下令，要求公司內所有技術相關人員提供幾名可挖角名單，並要大家蒐集同業的辦公室電話簿，提供給人資部門，逐一打電話挖角。

公司的一個團隊，因為競爭對手的惡意指責，而在我們官網上做了說明，遣詞用字上稍微逾越了尺度，也批評了對手，因而引來了一場官司，其後數年，我們不得安寧。

為此我們開了檢討會，我問：為什麼會發生這樣的事？當然是對手的惡意攻擊，影響到客戶對我們的信心，不得不解釋一下。那就說明我們公司的狀況就好，為什麼要說對手呢？

我們公司早有規定，只能說自己的好，絕對不可批評對手，這個團隊顯然已觸犯了公司的規則。他們回答：對手公司實在太離譜了，把自己的公司說得天花亂墜。

有一次公開場合演講，談到我們公司為了推動數位變革，每年燒數千萬元，連燒七、八年，虧了數億元，在看不到曙光時，卻還一直持續投入，這是不是一種膽大妄為？是什麼原因讓我們如此激進呢？

我承認這個舉動是激進的行為，但是我已無路可走，不這樣做，未來紙媒介持續衰退，我們做紙媒介的公司，不積極轉型，只會安樂死，所以我們只能趁手中還有籌碼時，放手賭一把，這是不得不然的險中求勝，行動前我們沒有把握能走出來，只能走一步看一步，最後成功了，我們只能感謝上天賞臉。

去做一件沒把握的事，當然是激進。可是從另外一個角度來看，這件事也有保守的本質，因為我仔細算過，當時我們公司每年還能賺數億元，如果每年拿二○％出來做新事業的投資，就算失敗了，對公司而言，也不會傷筋動骨，所以我大膽的決定每年可以虧損數千萬元，燒錢做投資。

做為一個經營管理者，你會是一個激進的人嗎？

大多數的人回答不是，一個肩負公司成敗責任的人，通常是保守的，一定要確保公司的作為是可行的，不會陷入萬劫不復的深淵，才會動手去做。

可是為什麼我們常看到市場上有許多讓我們跌破眼鏡的激進作為，而當事人卻覺得一點也不激進，反而是理所當然呢？

有一個單位，去年業績很好，我本想今年應可延續去年氣勢，交出好成果。沒想到，開年第一季情況低迷不振，業績達成率不到三○％。我追問單位主管，發生了什麼事？

主管告訴我，因為去年下半年業績很好，可是執行上也很複雜，因此他們都把人力投注在業績執行上，幾乎沒有開發新客戶，所以一開年，才努力開發客戶，而第一季都只是在開發期，要等到第二季才能逐漸看到成果。

這是一個典型的管理問題，如果主管只著重在當下，努力求取立即的成果，那未來將充滿變數，業績絕對不可能好起來，這樣的組織將永遠在緊急救援，永遠不會穩定運營。

主管帶領團隊，遂行任務，有兩種方式，一種是管理，一種是領導，兩者雖都能達成目的，但過程、方法不同，關鍵時候，產生的效果也不同。

主管通常是從管理開始，只要有了頭銜、有了職位、有了權力，就可以下達指令，指揮團隊做事，團隊不能拒絕，只能照章辦事。這時候主管用的是管理，管理是組織中最常見的互動，大多數主管都是管理者，管理能夠有效的完成組織賦予的任務。

工作者面對管理，依據的是權力，依權力的指令做事，任何人只要做了主管，都會變成管理者，跟主管是誰沒有太大關聯，大家認的是職位，是頭銜。