何飛鵬：社長的筆記本

我曾有一次非常失敗的談話經驗：

有一個主管面對一個很麻煩的員工，他有一些不好的工作習慣，也犯過一些重大錯誤。雖然主管告誡過，但不太有效果，於是請我協助處理。

我正式約談這位員工，當時我創業不久，不太有這類事情的經驗，面談時，我先從閒聊開始，聊起最近的工作近況，接著才談了一些我對他工作的看好。我先談了他做的還不錯的事，也給予一定程度的肯定，最後才切入正題，談了一些他的問題，也給予要他改正的建議。

一個人如果要把一件事做到好，做到極致，要怎麼做？

年輕時，我學習當記者，當時《工商時報》剛剛創刊，所有記者都是菜鳥，經常發稿量不足。我雖然也是新記者，可是我自許要成為明星記者，所以每天要求自己多寫稿，每天大概寫兩千字到三千字左右，而且寫完稿通常還不下班。我在等待編輯檯的特殊召喚。

通常到晚上九點鐘左右，編輯檯就會傳來消息：還缺三千字或五千字，還有誰可以再交稿？這時候我總是挺身而出，再寫個一、兩千字，我永遠是稿量的救援隊，有時候一天寫到四、五千字也是常事。

我們公司的部門主管，升遷後第一項學會的技能就是數學力，要能看懂所有營運報表上的所有數字，且要能流暢念出所有數字，也要能徹底理解，掌握組織內所有營運數字，最後還要學會用數字溝通、思考、判斷、決策。

數字力是什麼？就是要熟悉數字。看懂數字，了解數字，掌握數字，還要能靈活運用數字到工作與生活中。

我們公司的財務報表對所有主管是透明的，主管要負責單位運營成敗，所以他們看得到整個單位的財報。不只如此，我們還為每個主管配專屬的財務人員，因此主管一旦升遷，第一步就是由專業財務人員提供了解財報的教育訓練，尤其是最基本的財報──損益表的說明和理解，從營收、成本、毛利、費用支出、淨利，每個項目代表的意義，到實際包括哪些內容，都要仔細了解。透過這個財務報表，他們才能理解單位的營運狀況。

一個新創團隊被一家規模龐大的傳產公司購併，正當大家都在慶幸有個好歸宿時，傳產公司的大老闆卻要求參加新創公司每周舉行的主管會。

可是從第一次開會開始，大家立刻發覺，這位大老闆完全不了解新創團隊所處的網路生態，他經常打斷議程。主管們礙於他的職位，也只能耐著性子說明。

更困擾的是，大老闆雖然不懂網路，卻經常提出各式各樣的意見，講得興高采烈。但這些意見不是偏離主題，就是不合時宜，甚至有些明顯不可行，與會主管都不知如何回應。

我們公司只要有人升上單位主管，第一個訓練就是要會看數字，會看報表。因為主管每個月都會收到單位的財務報表，看懂財報是單位主管的第一步。

我們公司是一家財務百分之百透明的公司，所有單位主管要對所管轄的單位負運營上完全的責任，所以每個月該單位的營運狀況，都會有完整報表，送交單位主管過目，所以所有新主管升上主管的第一個考驗，就是看懂財務報表。

我們會先由財務人員向新主管解釋單位財報的內容：從營收、成本費用、毛利、獲利（盈虧），同時搭配預算做比較，讓新主管知道較諸預算當前的進度如何，應該要採取什麼策略，來完成預算目標。

到目前為止，我已知自己的缺點有9個，我仍不斷地檢討中。

小學5年級的時候，學校要組樂隊，我因為成績不錯，被老師指定為樂隊成員。一開始老師讓我敲木琴，可是我老是學不會。吃過午飯後，我一個人單獨練習，成效卻依然不彰，最後老師只好把我的樂器換成相對簡單的鑼鈸，從此我知道音樂是我終生的罩門。

初中的時候，許多同學打桌球都學得很快，只有我停在玩樂性質的階段。直到有一次我下課，發覺同學一練就是半小時。我恍然大悟，怪不得他們進步飛快，可是我始終不願和他們一樣靜心苦練。從此我知道，我缺乏耐心，這是我第二個缺點。

在一次全員的會議中，有一位編輯談及正在處理中的一本書。從我的判斷看來，主題不明確，賣相不佳，作者欠缺知名度，似乎是一本不應該出版的書，可是編輯卻已經排進出版的時間表中，我開始鍥而不捨地追問其決策過程。

「你理解作者的背景嗎？」「你詢問過作者開課的狀況嗎？」「作者有經營粉絲團或者社群媒體嗎？」「作者在社群媒體上的粉絲有多少呢？」一連串的追問，都沒有得到令我滿意的答案。

編輯給我逼急了，冒出了一句話：「作者說，書出了，光是他的學生動員就可以賣5000本。」

我們公司只要有人升上單位主管，第一個訓練就是要會看數字，會看報表。因為主管每個月都會收到單位的財務報表，看懂財報是單位主管的第一步。

我們公司是一家財務百分之百透明的公司，所有單位主管要對所管轄的單位負運營上完全的責任，所以每個月該單位的營運狀況，都會有完整報表，送交單位主管過目，所以所有新主管升上主管的第一個考驗，就是看懂財務報表。

我們會先由財務人員向新主管解釋單位財報的內容：從營收、成本費用、毛利、獲利（盈虧），同時搭配預算做比較，讓新主管知道較諸預算當前的進度如何，應該要採取什麼策略，來完成預算目標。

有一次我到台中建築經營協會演講，在問答的時候，有一位參加者問我：何先生，你現在的工作應該很忙，請問你還有時間讀書嗎？

我馬上出示帶在手邊的一書。出門前，我覺得在高鐵上，應該有接近兩個小時的時間可以閱讀，所以帶了一本書，隨時可以打發零碎時間。

我記得城邦出版集團成立不久，我們推了一個閱讀活動──我的背包裡有一本書，鼓勵每一個讀者隨時隨身都應該帶一本書，一旦養成這種習慣，我們無時無刻不在學習，也無時無刻不在進步。

集團內有一個BU（Business Unit）營運上面臨極大的困難，我要求主管把團隊精簡到極小規模，用最低的營運規格運作，以減少虧損。期待用手中剩餘的資金，獲得最長的存活時間，以靜待外在環境改變。

這位主管不知如何做，問我該怎麼辦？

我告訴他，把公司中現在正在做的事，全部暫停下來，逐項檢查，如果有一件事現在去做，立即會產生很大效益的事，這種做了會上天的事，才去做。