這一生，我創辦了無數的新雜誌，每次創辦新雜誌，最重要的工作就是設定核心目標讀者群。一直到最近幾年，我才找到真正正確的工作方法。
早期我設定目標讀者群時，難免好大喜功，希望設定較寬廣的讀者群，期待辦一本讀者數量龐大的刊物。以年齡層為例，20～50歲是社會的中堅族群，因此也是我年輕時辦雜誌最常設定的讀者群。結果確實也是如此，這個長達30年的年齡層，會占到所有讀者的80%左右，所以這種設定錯了很多年。
後來我慢慢發覺，在所有讀者群中，有所謂「核心讀者」的概念。以某一本雜誌為例：從20～50歲，每5歲年齡層的讀者占比分別是16%、32%、18%、10%、6%、5%，所以25歲的讀者是核心讀者；再進一步分析：如果以27歲為中心，加減5歲的年齡層，其讀者群占比約為50%，所以從22歲至32歲的讀者，更是這本雜誌的關鍵核心讀者。掌握這群讀者，這本雜誌就成功了。
在我的職場生涯中，我永遠不能忘記的是一個血淋淋的畫面。在一個開闊的大辦公室中，兩位同事忽然大聲爭吵起來，緊接著就是其中一位同事，拿起桌上的茶杯朝對方砸過去，命中對方臉頰，眼鏡碎裂，血流如注。接著辦公室大亂，同事們慌張的拉開扭打在一起的雙方。
事實上，行兇的這一位同事是一位好好先生，他的暴行為完全出乎所有人的意外，事後他當然受到了應有的懲罰。但了解整個過程的其他同事都替他抱不平。因為他長期受到另一位同事的欺壓，但是主管卻從來視而不見，完全不處理，那天他終於忍無可忍，血腥的悲劇就發生了。
英式橄欖球是我的最愛，在橄欖球場上打架的場景也屢見不鮮，關鍵就在於裁判。橄欖球講究全法衝撞，身體接觸頻繁，難免互相傷害，如果裁判明察秋毫，哨音明快果決，那麼打架的場景不會出現。但如果裁判猶豫不決，縱容小 作，那麼球員們就會自力救濟，打群架的事就一定會發生。
在年終的策略校準會議之後，我決定把兩個不同的團隊合而為一，由其中一位主管領導。
這位主管在知道兩個團隊的薪水之後，不知如何處理，因為雙方的薪水有明顯的差距，原來分屬不同的單位，薪資水平有落差，可以理解，一旦合而為一，大家理應要在相同的水平之下，這變成棘手的問題。
我要人資主管協同處理，他們提出的方法是，以薪資低的單位為基準，要求薪資高的單位減薪。這兩個單位之所以合併，就是因為經營處境艱難，自然無法再負擔高薪。
我常聽主管說：「我們的部屬太不小心了，所以才會犯錯」、「我們團隊不夠成熟，所以做不出好成績」。我也常聽老闆說：「我們團隊太老化了，只會做原有的生意，完全無法創新」、「我們團隊本位主義太濃，無法發揮整合的綜效」。
每次我聽到這樣的說法，完全不能認同，這些主管及老闆實在錯太大了！
我也常聽主管及老闆說：「我今年業績大幅超前預算，上半年業績已完成全年的七○％」、「我調整的工作流程，有效降低了成本」、「我推動了新業務推廣方法，提升了每月業績」。
我們公司是無數經營團隊的組合，每個團隊都有獨立的營運目標、獨立的生意模式、獨立的財務核算、獨立的獲利目標，每個團隊主管都是獨立的小老闆，要為自己的團隊完成目標，賺足夠的錢，也為團隊爭取到想要的薪資與福利。
我每天的工作，就是為這些獨立的團隊尋找到稱職的好主管，有了好主管，這個團隊才會有好的發展，好的營運結果。
經過許多年來的試驗，好的團隊主管通常是一個好的經營人才。我每天的工作就是要從整個團隊，尋找好的經營人才，而好的經營人才，通常要經過長時間的發覺與培育。
在我的團隊中，有九個主管要直接對我負責，這九個主管有人帶領的是幾百人的團隊，最小的團隊也帶領了二、三十個人，對這九個主管，我都百分之百的信任，但是卻按他們能力的區別，採取了五種不同的授權方式。
第一種方式是百分之百的授權，這種主管他們擁有完整的執行力，也擁有成熟的策略思考及工作規畫能力，所以我幾乎完全放任他們獨立工作，不需要向我報告任何細節。
就算在交付新任務時，我也只是交付任務，他們就可自行決定如何做，不需要和我討論，最後只被動接受所有結果，而結果通常也能令我滿意。
如果一個公司是執行長制，那誰來管理執行長的日常費用與運作？如果一個公司是董事長制，那又是誰來管理董事長的日常費用呢？
最能表現組織特質的，莫過於管人與管錢的系統。管人的系統是管理權及指揮系統，指揮系統是組織中的每個人都有歸屬，屬於某個單位，主管是誰，向誰報告，層層向上，以至於組織中的最高主管。組織中每個人都有主管，都有人管理。
管錢的系統，通常是以核決權限管理。組織通常會訂定核決權限，明定各種金額的核准權限，通常是五千、一萬、三萬、五萬、十萬、二十萬、五十萬、一百萬……，採行什麼級距，金額多大，就看公司的規模而定，一般而言，通常要CEO簽核的金額約在百萬左右，以下的金額則授權各級主管核定。
早期，我遇到一個邏輯嚴謹的老闆，我上一個簽呈，要發臨時性的工作獎金，他追問我發獎金的邏輯，我說就是因為當事人工作表現好，他說不行，如何好法？比較別人如何？為何發這個數目的獎金？都要有明確的說法。
為此，我不得不訂定了一個即時獎勵的獎金辦法，以做為發獎金的依據。
團隊表現好，我要給團隊旅遊獎勵，我的老闆也要追問一連串的為什麼？為了回答他的為什麼，我最後也訂定了一個員工旅遊獎勵辦法，從此所有的旅遊獎勵，都有法可循。
一位主管來找我訴苦，也求救。
他有許多部屬不願學習新生事物，停在原地不動，眼看他的紙媒介生意不斷往數位挪移，紙媒就要擇日結束，對於不學習數位技能的同事，他不知如何對待，深感困擾。
我說：「那就逼他們學習新技能啊！」
我有一個同事，非常喜愛讀書，每年總要讀數十本書，說起各種名人軼事，歷史典故，頭頭是道，可謂滿腹詩書，出口皆學問。
可是他工作卻經常犯邏輯上的錯誤，思考問題也常自相矛盾。我很納悶，他那麼愛讀書，知識都讀到哪裡去了？為什麼對他在工作上的幫助不大呢？
理論上愛讀書的人，對思考、分析事理有極大的幫助，能運用書中的知識，活用在日常生活及工作上，也有助於決策判斷。如果沒有這種效果，書不就白讀了嗎？
