何飛鵬：社長的筆記本

年輕時，我帶團隊最討厭三種人，覺得這三種人是不能用的人。這三種人是笨、慢、懶，每次碰到這三種人，我都覺得痛苦不堪，不如沒有。

集團裡的一個次集團總經理一向以績效見長，幾乎每年都可以達成公司賦予的業績目標，獲利更是大幅超越預算，他的能力是大家有目共睹，我還記得他剛到公司上任時的狀況，他的表現令我刮目相看。
他剛到公司時只是一個基層員工，他的能力就是一個多元而複雜的工作者，雖然只是一個小編輯，但是本職的編輯工作，他就做得非常好，尤其擅長於選書，所選的書，常是銷售量可觀的暢銷書。除此之外，對於非他負責的工作，如行銷、發行、行政等工作也都非常在行，就一個基層員工而言，他總是令人激賞。
我對他產生了極大好奇心，因為他的工作資歷並不長，也就在一個十分小規模的同業做了兩、三年，他為什麼會擁有這麼複雜而多元的工作能力呢？
我找他來詢問，為什麼他什麼都會？能做這麼多事呢？
他告訴我，他之前的工作是在一個非常小的公司，連老闆加起來也不過只有五個人，他在那個小公司什麼事都要做，老闆只交代他一件事，一年要從市場上找到十本書來出版，而且要從頭做到底，一個人要一條龍做完，公司中因為沒有其他支援的人，而且老闆也沒教，事情要怎麼做，都要自己想，自己去摸索。他在那裡做了三年，完全達到老闆的要求，他因而也學會了做所有的事。

我這一生的創新事業，大多有所謂的「八年魔咒」，就是我的新創事業一定要經過八年虧損，才有機會損益兩平，長時間的煎熬是必經過程，幾乎每個創新事業都如此，這是我的宿命。
我一九八七年創辦《商業周刊》，前三年連賠三個資本額，經過不斷增資，到了一九九五年，每年虧損才逐漸減少，之後又過了幾年，才見到損益兩平，辛苦了八年，才撥雲見日。
二○○八年，我創辦POPO原創，經營線上創作平台，讓想成為作家的人，在線上寫作，在線上編輯，在線上出版，也讓讀者在線上閱讀，在線上付費，形成作者、編者、讀者一條龍的產業鏈，這個想法很創新，但經營得很辛苦。
一方面是台灣想成為作家的人不多，所以願意在線上創作的人很少；另一方面是因作家少，吸引讀者的作品就不夠多，也就很少人願意線上付費閱讀，讀者少，平台交易也就很少。最後沒辦法，只好兼營紙書出版，才終於突破困境，到了二○一五年，才終於損益兩平。
從○八年到二○一五年，POPO原創也虧損八年，這又是我新創事業的「八年魔咒」。

一個年輕創業家問我：什麼樣的公司才是好公司？好公司包含什麼特質？
這實在是一個不容易回答的問題，我大約想了三分鐘，做了以下的回答：
好公司應該包含兩個要件：其一是要具備高績效的運營，其二是要具備創新的能量。
這兩個要件是要確保公司永保極佳的運營成果，永遠能交出良好的獲利以回饋投資人及利害關係人，當然也包括員工。
要具備高績效的運營，就是要把現有生意做到極致，賺到每一塊能賺到的錢。要賺到每一塊能賺到的錢，就是要把現有生意極大化，做到每一塊能做的生意，同時省下每一塊能省的錢，一來一往，就是要賺到最多的錢，有了錢才能回饋給所有利益關係人，這是公司存在最基本的目的。

一個年輕創業家苦於找不到好人才，向我求救。如何找到好人才？什麼樣的人才是好的人？
對這個問題，我知道他們受限於創業初始，肯定沒有足夠資源雇用最好的人才，只能用極少資源，慢慢將中等之姿的人才，訓練成可用人才，所以他們面臨的問題是：什麼人是可造之才？什麼人訓練後，未來會成為大才？他們需要的便是有潛力的人，然後花時間，把他們培養成可用的大才。
這和我的經驗完全吻合，我創業時也苦於用不起好人才，好人才都被大公司吸引，只能自己訓練，那我如何挑人才呢？又如何預見我所挑選的人，未來會成為大才呢？
按照經驗，人才通常要具備五種特質，有這些潛質，經過訓練培養，才有成為大才的可能。
第一個特質是具有一定的能力。我們用人一定要講求即戰力，要立即能派上用場，所以成為潛力人才的第一個要素是具有某種能力，適用於某種用途，至於此種能力是否超強，並非關鍵，因為最好的人不可得，只要勉強可用，就是值得培養、可以期待的潛力人才。

有許多年輕創業家常向我請教經營管理的相關問題，他們最常問的共通問題是：我是如何會經營管理？有去學校上過課嗎？還是有什麼特殊的學習方法嗎？
我的回答很簡單，我的經營管理完全是自學的。我創業時，完全是經營管理的「小白」，對經營管理沒有任何概念，因此我的創業歷程充滿艱辛，一開始就賠了七年，賠得我到處借錢，才勉強度過難關。
經過長期虧損後，我才發覺原來經營公司是一種專業，管理團隊需要技巧，這時候我才開始努力學習經營管理。
我的學習方法也很簡單，我的公司每天都會發生各種事，需要我去處理，而我面對問題時，就要仔細思考，尋找解決的方法。如果找到解方，就會去嘗試，看看問題是否真正解決；如果沒有解決，那我又要重新面對問題，重新思考一遍。
這樣的解決循環，一個問題說不定要經過好多次；一個問題的解決，說不定也要歷經很長的時間，這時候我就會面對徹夜未眠的煎熬。晚上在睡夢中，不斷反覆想著辦公室發生的問題，想著如何解決，就這樣睡睡醒醒，常常一夜不得好眠。

我的AAMA（台北搖籃計畫）第十期學員中，有一家公司是三個同事一起創業，我們見面第一天，其中一個人就問我：合夥的創業夥伴應如何相處，合夥才會成功？
這個問題激起了我數十年前創業時的回憶。當時我三十四歲，正準備創辦《商業周刊》，揪了幾個朋友準備一起做。開辦前，我去看了當時經建會主委趙耀東，告訴他我想創業的事，他很關心的說：合夥生意不好做阿！
他隨即拿起毛筆，在經建會的便條紙上寫起字來，寫完後交給我：回去收著，當你們吵架時，就拿出來看一看，看能不能就不吵了！
我一看便條紙寫著：「大家要有共同理想，才能永遠合作。」我當時還不知道他的真意，直到後來我與合夥人不斷爭執、吵架，甚至怒目相向，這張紙條確實發揮了化解爭執的功能。

一個創業家談起他的一個部屬，不時犯錯，每一次他好言溝通，但他都不知改正，讓他十分困擾。
我問他：你有嚴厲教訓他，或罵他嗎？
他回答：我不太罵人，我怕讓他太傷心，更怕罵了人，他也許就不幹、辭職了。
我說：如果他是個問題人物，你為什麼要怕他辭職呢？
「基本上他還是一個可用的人，只是偶爾犯錯，所以我不想讓他走，也不敢對他說重話。」

一個主管來找我談一個專案，他做了完整規畫，洋洋灑灑十幾張紙，看得出來應該是十分用心，可是我看了企畫案，卻直搖頭。
他的前提假設完全錯誤，這是一個有風險的案子，我們應該要小心謹慎才對，要用保守的態度來做。可是他卻採取大膽的做法，放手加碼去規畫，動員了龐大的人力物力，也編列了較大的預算，他顯然犯了一個策略思考上的錯誤。
由於他是一個我十分重視的主管，我對他有比較高度的期待，他會犯這樣的錯誤，讓我十分失望。
「這明明是個有風險的專案，你怎麼用這麼誇張的做法來執行呢？你的腦筋是什麼做的？」
可能是我失望太大，我的聲音也就不自覺地大了起來，口氣也十分嚴厲。他聽了我的話，不自覺地眼眶泛紅，話也說不出來。

當我剛開始創業的時候，員工數只有幾十個人，那時候我把每個員工都當是手上的寶，我都十分珍惜，每個人我都仔細關照，精心培養，就這樣，也真的培養出許多能幹的核心團隊成員。
可是當我的員工變多了，組織變大了，團隊成員超過百人以上時，我就發覺我的注意力不夠用了，我只能注意我身邊的幹部，以及一些表現傑出的底層員工，我無法關注到所有的人。
可是關注表現傑出的員工，仍然是我非常關心的事，在我無法關注所有人的狀況下，我又如何關注有潛力的員工呢？
在我思考這個命題的時候，我發現了一個道理：有潛力的員工，要他對公司也有認同時，才值得關注，如果他能力強，但對公司缺乏認同，隨時可能離職的狀況下，我花時間關心他，結果也是枉然。
那又要如何認定員工對公司的認同呢？