一個員工出外洽公時跌倒了，頭部撞到人行道受了傷，進了加護病房休養。主管帶了一些同事去慰問，遇到這位員工的父親，這才發覺這個員工的家境並不好，父親沒有正常的工作，一時也拿不出足夠的醫藥費。公司雖然已按規定負擔了勞健保該付的錢，但醫藥費仍然不足。
- 1月 19 週一 202614:04
公司可以冷酷，主管不能無情
- 12月 15 週一 202515:04
真正不能用的只有一種人
年輕時，我帶團隊最討厭三種人，覺得這三種人是不能用的人。這三種人是笨、慢、懶，每次碰到這三種人，我都覺得痛苦不堪，不如沒有。我喜歡聰明靈巧的人，任何事只要一點就通，我說一，他就會做三，聰明人做起事來乾淨利落，絕不拖泥帶水，與這種人一起工作，十分痛快。反之，笨的人，癡愚駑鈍，什麼事都不會做，我很怕遇到笨的人。我性子急，做事快速，因此遇到慢的人，十分痛苦。更現實的是慢的人，做起事來效率很差，同樣的事要用更多時間才能完成；組織要付出更多時間成本，所以我也討厭用慢的人。第三種人懶，這種人更不可原諒。這種人不是不會做事，只是他們不想做，他們擁有人類最惡劣的劣根性；好逸惡勞，凡事追逐輕鬆，最好什麼事都不要做。他們缺乏的是動機，打從內心開始不想做事。我常在工作中，透露出對這三種人的不滿，所以我的團隊都知道我討厭這三種人，可是日子久了，團隊中也傳出了不同的聲音，希望我修正想法：
- 11月 24 週一 202513:47
在小公司學成千手觀音
集團裡的一個次集團總經理一向以績效見長，幾乎每年都可以達成公司賦予的業績目標，獲利更是大幅超越預算，他的能力是大家有目共睹，我還記得他剛到公司上任時的狀況，他的表現令我刮目相看。
他剛到公司時只是一個基層員工，他的能力就是一個多元而複雜的工作者，雖然只是一個小編輯，但是本職的編輯工作，他就做得非常好，尤其擅長於選書，所選的書，常是銷售量可觀的暢銷書。除此之外，對於非他負責的工作，如行銷、發行、行政等工作也都非常在行，就一個基層員工而言，他總是令人激賞。
他剛到公司時只是一個基層員工，他的能力就是一個多元而複雜的工作者，雖然只是一個小編輯，但是本職的編輯工作，他就做得非常好，尤其擅長於選書，所選的書，常是銷售量可觀的暢銷書。除此之外，對於非他負責的工作，如行銷、發行、行政等工作也都非常在行，就一個基層員工而言，他總是令人激賞。
- 11月 17 週一 202515:20
寧可錯在早，不要做得剛剛好
我這一生的創新事業，大多有所謂的「八年魔咒」，就是我的新創事業一定要經過八年虧損，才有機會損益兩平，長時間的煎熬是必經過程，幾乎每個創新事業都如此，這是我的宿命。
我一九八七年創辦《商業周刊》，前三年連賠三個資本額，經過不斷增資，到了一九九五年，每年虧損才逐漸減少，之後又過了幾年，才見到損益兩平，辛苦了八年，才撥雲見日。
我一九八七年創辦《商業周刊》，前三年連賠三個資本額，經過不斷增資，到了一九九五年，每年虧損才逐漸減少，之後又過了幾年，才見到損益兩平，辛苦了八年，才撥雲見日。
- 11月 10 週一 202515:01
好公司的兩個要件
一個年輕創業家問我：什麼樣的公司才是好公司？好公司包含什麼特質？
這實在是一個不容易回答的問題，我大約想了三分鐘，做了以下的回答：
這實在是一個不容易回答的問題，我大約想了三分鐘，做了以下的回答：
- 11月 03 週一 202514:01
如何挑選潛力工作者成為未來人才
一個年輕創業家苦於找不到好人才，向我求救。如何找到好人才？什麼樣的人才是好的人？
對這個問題，我知道他們受限於創業初始，肯定沒有足夠資源雇用最好的人才，只能用極少資源，慢慢將中等之姿的人才，訓練成可用人才，所以他們面臨的問題是：什麼人是可造之才？什麼人訓練後，未來會成為大才？他們需要的便是有潛力的人，然後花時間，把他們培養成可用的大才。
對這個問題，我知道他們受限於創業初始，肯定沒有足夠資源雇用最好的人才，只能用極少資源，慢慢將中等之姿的人才，訓練成可用人才，所以他們面臨的問題是：什麼人是可造之才？什麼人訓練後，未來會成為大才？他們需要的便是有潛力的人，然後花時間，把他們培養成可用的大才。
- 10月 27 週一 202516:06
徹夜未眠學會經營管理
有許多年輕創業家常向我請教經營管理的相關問題，他們最常問的共通問題是：我是如何會經營管理？有去學校上過課嗎？還是有什麼特殊的學習方法嗎？
我的回答很簡單，我的經營管理完全是自學的。我創業時，完全是經營管理的「小白」，對經營管理沒有任何概念，因此我的創業歷程充滿艱辛，一開始就賠了七年，賠得我到處借錢，才勉強度過難關。
我的回答很簡單，我的經營管理完全是自學的。我創業時，完全是經營管理的「小白」，對經營管理沒有任何概念，因此我的創業歷程充滿艱辛，一開始就賠了七年，賠得我到處借錢，才勉強度過難關。
- 10月 20 週一 202513:17
合夥人要如何相處
我的AAMA（台北搖籃計畫）第十期學員中，有一家公司是三個同事一起創業，我們見面第一天，其中一個人就問我：合夥的創業夥伴應如何相處，合夥才會成功？
這個問題激起了我數十年前創業時的回憶。當時我三十四歲，正準備創辦《商業周刊》，揪了幾個朋友準備一起做。開辦前，我去看了當時經建會主委趙耀東，告訴他我想創業的事，他很關心的說：合夥生意不好做阿！
這個問題激起了我數十年前創業時的回憶。當時我三十四歲，正準備創辦《商業周刊》，揪了幾個朋友準備一起做。開辦前，我去看了當時經建會主委趙耀東，告訴他我想創業的事，他很關心的說：合夥生意不好做阿！
- 9月 08 週一 202516:51
我剛剛說話是不是太重了？
一個主管來找我談一個專案，他做了完整規畫，洋洋灑灑十幾張紙，看得出來應該是十分用心，可是我看了企畫案，卻直搖頭。
他的前提假設完全錯誤，這是一個有風險的案子，我們應該要小心謹慎才對，要用保守的態度來做。可是他卻採取大膽的做法，放手加碼去規畫，動員了龐大的人力物力，也編列了較大的預算，他顯然犯了一個策略思考上的錯誤。
他的前提假設完全錯誤，這是一個有風險的案子，我們應該要小心謹慎才對，要用保守的態度來做。可是他卻採取大膽的做法，放手加碼去規畫，動員了龐大的人力物力，也編列了較大的預算，他顯然犯了一個策略思考上的錯誤。
