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誡子書》諸葛亮

夫君子之行,靜以修身,儉以養德。非淡泊無以明志,非寧靜無以致遠。夫學須靜也,才須學也,非學無以廣才,非志無以成學。淫慢則不能勵精,險躁則不能冶性。年與時馳,意與日去,遂成枯落,多不接世,悲守窮廬,將復何及。

 

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人生就是一個犯錯改錯,知錯改錯的過程。

 

我年輕的時候,每當我犯錯的時候,我會非常的沮喪、懊惱,覺得自己為什麼會這麼笨,會犯下這麼愚昧的錯誤,接著我會知道懊悔無濟於事,接下來我會冷靜下來,仔細檢討為什麼會犯錯?如何能不再犯錯?為自己未來不再犯錯設下各種行為準則,以期未來不再犯錯。這是做錯改錯的階段。

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輕時,我就一心想創業,因此結婚後,我就和老婆約法三章:如果兩個人都有工作時,那我們互相買保險,隨時任何一人工作不愉快,都可以立即走人,因為另一人仍有工作,可以提供生活保障。而如果一人工作不穩定,另一人就要安穩的工作,這就是夫妻之間互相買保險的觀念。

 

只不過這一生,選擇不穩定的永遠是我,我一直在創業,創業就代表風險、不穩定,而老婆永遠安定的領一份薪水,做我萬一創業失敗的安全保障。

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一個海外的主管返台報告業務,他說有一個廣告人員要脅如不升官加薪,就要跳槽,他考慮其手上業績,正安撫中。

 

我要求他回去後立即處理,絕不接受要脅,讓其離職,同時研究要所有員工加簽競業條款。對這種三心二意的員工,絕不妥協,一旦開此例,公司紀律就蕩然無存。不管員工的能力多好,會帶來多大的業績,對公司而言都只是鏡花水月、過眼雲煙。

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我人生的第一份工作,是在一家知名的人壽保險公司當訓練員,協助第一線的保險銷售人員推廣保險。工作沒多久,就發生了一件畢生難忘的事:我的主管找我算帳,質問我為何在背後批評他。但我十分尊敬且認同這位主管,對他從未有過任何批評,怎麼會有這樣的誤會呢?

 

仔細了解之後,原來是有一次第一線業務人員聚會時,有人對這位主管十分不滿提出批判,而我在現場,因剛上班不久,不敢發言,所以並未替他辯駁,結果傳言變成我對這位主管也十分不滿,也參與對他的批評。

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家高科技公司,每年有上千億的營業額,每年也都能保持數十億的獲利,可是這些年面對PC產業翻轉的變局,眼看原有的生意模式丕變,營業額不斷減少,他們知道如果不啟動新的投資,未來公司將面臨安樂死。

可是他們思考創新、變革,開發新產品線已有十年了,總無法找到有把握的投資方向,也因此下不了決心,而使創新變革停在原地,十年下來仍靠原有生意模式苦撐,只是生意越來越小,危機越來越大。

這是台灣傳統好公司所面臨的典型困境,過去有過輝煌的過往,高額的獲利,風光的歷史。可是面臨數位世界的挑戰,一切都改變了,客戶流失,市場萎縮,產品過時。他們知道必須改變,但他們永遠只知謀定而動,要做好市場評估,投資規畫,照計畫執行。可是在數位新時代,他永遠看不清市場,找不到明確的產品,因此只能停在原地,坐困愁城。

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我一輩子寫文章,也一輩子教人家寫文章,無數的年輕記者在我手中成長成幹練的優秀記者,而我也從寫文章,改文章中看出每一個人的性格。

 

我最困擾的人是交不出稿子的人,這種人光是寫一個導言,可能就要花兩個小時,他往往寫了個頭,覺得不妥,撕掉重來,不斷寫,不斷重來,總要歷經許多次,一直要我不斷催逼,到最後才勉強交一篇稿子,但總是錯過了正常的交稿時辰。

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一個團隊的主管常向我抱怨:他的團隊中缺乏能幹的戰將,我告訴他,要有計畫網羅積極度高、能力強的人進來。他也同意要這樣做,也確實晉用了一兩位有潛力的人。

 

但是過不了多久,這些我還滿看好的新人,相繼離職。我很想知道原因,私下約了離職的人了解狀況。他們告訴我,這位主管是非常幹練的人,但是個性穩健保守,無法接受一些比較積極的人的攻擊性作為,他們努力地做了許多建議,卻全部被否決。

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我的祕書緊急安排了一場電話會議,人在德國法蘭克福書展(Frankfurt Book Fair)現場的主管,為了購買一套大書,要預付幾百萬的權利金,想聽聽我的意見。許久不接觸實務的我,覺得可以對部屬有所貢獻,也就樂意參加會議。

 

會議中,該主管請在台灣的同事帶來資料,我看到了這套書完整的介紹,關於作者、作品以及在當地國出版的實際銷售狀況,都有清楚的說明,都是國外版權商提供的資料,但卻沒有我的團隊所做的新書市場評估分析資料,以及成本試算平損表。

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年輕的時候打橄欖球,可是在二十四歲退伍前代表軍團比賽後,就沒再打球。一直到五十七歲,遇到一群熱愛橄欖球的球友,和他們一起前往日本與球友交流,又重拾起我對橄欖球的回憶。

 

這群球友組了一個超過五十歲的橄欖球俱樂部,名為「無惑」,意即不惑之年者的聚會,每週日下午球敘,全年五十二週,風雨無阻,他們熱誠的邀我參加。

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