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許多的主管向我感慨:手中缺乏能幹的部屬,以至於凡事必躬親,否則就可能會失控。

這是多數主管常見的問題,團隊中缺乏能幹的工作者、可以倚重的副手,以至於工作績效不彰,心力交瘁。

面對這樣的問題,我想起我不斷重覆的主管培訓過程:賦權→授權→放手,透過這種方式,讓我可以治大國如烹小鮮,以近乎無為而治的方式來運營公司。

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一位部屬向我求證:聽說同一部門的某某同事,薪水加了兩千元,他覺得他也很努力,為什麼薪水沒加?

我很意外,他為什麼會知道有人加薪了?但我不能承認,我說:第一,我不知道是否有人加薪了。第二,就算有人加薪了,這也是個別的獨立事件,不代表別人也可以爭取加薪。

我繼續強調:每一個人的薪水,都是獨立核算,仔細評估其貢獻,並核算該多少薪水,和其他人並無關係。

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在我數十年的工作生涯中,我永遠會記住幾個部屬的作為,他們都在關鍵時刻,挺身而出,解決了公司的困境,也解決了我的為難。

有一次,我們費心培育的一個網路公司執行長因故離職,留下一個群龍無首的公司。我找來這家公司的業務主管,請他先行代理,他告訴我暫時代理可以,但是請我一定要去找一個真正合適的人來負責,他承擔不起這樣的責任。

之後幾個月,我努力地去找人,用盡了所有方法,找朋友介紹,找獵人公司物色……,可是始終沒有著落。我逐漸感受到,這家公司很難找到合適的執行長人選。

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一位老友兼合作夥伴問我,「為什麼我的夥伴最後都會離開我,我是不是犯了什麼錯?」

在我和這位老友合作的幾十年中,他不斷地引進新的合作夥伴,但是他們卻都在三、五年蜜月期過後,紛紛選擇離開,有的是和緩分手,有的則是翻臉走人。

他會問我這個問題,是因為一位夥伴和他翻臉,雙方差一點對簿公堂,他有感而發與我的對話。

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剛創辦《商業周刊》前幾年,虧損累累,每天都為錢發愁。最能立即改善財務狀況的就是廣告,接到一張幾萬元的廣告,就值得我們大肆慶祝。

某次,業務員簽了一張30萬元的廣告合約,對我們來說真是久旱逢甘霖。不過,那個客戶非常挑剔,除了上廣告之外,還要編輯部做相關報導。我在仔細評估客戶的狀況,想盡各種辦法試圖配合,卻怎麼也找不出報導角度之後,著實感到左右為難。

煎熬了3天,我終於下了決心,告訴業務員,我們實在找不出報導的角度,無法配合報導,當然這筆生意就吹了!

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一般來說,在公司導入ERPenterprise resource planning,企業資源規畫系統)的過程中,首先要先確認公司中的標準作業程序(SOPstandard operation procedure)。但是我們公司在導入前沒有所謂的SOP,因此顧問公司要先協助我們建立SOP。根據顧問公司的說法,我們只要「說你所做」,然後再「寫你所說」,就可以一步一步建立SOP

於是我們開始把每天在做的事「說出來」:行動前要做什麼事;行動時第一步要做什麼、第二步要做什麼……一直到工作完成為止,這就是「說你所做」。接著再用文字,逐一寫下所說的步驟,這就是「寫你所說」。

最後再開會討論這些文字化的步驟,確認這是正確的步驟,然後正確的作業流程就確立了。

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個年輕同事來找我,提出了一個我常被問到的問題:我的事情非常多,似乎永遠做不完,請問該怎麼辦?

事情很多,是什麼狀況?

「我每年有必須完成的工作,我一年要編八本書,這個工作的負擔已很沉重。可是除此之外,我還要找尋可出版的新書題材,要閱讀各種新書簡介,這也要花我非常多的時間。而最要命的是:我的主管還會不時派給我各種緊急任務,都必須限時完成,這些都會擠壓到我原有的工作,迫使我經常必須加班才能完成!」

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過去十幾年來,我們在中國損失了近1億人民幣。儘管如此,中國市場仍然有擋不住的誘惑,而且我們在台灣的生意模式,對當地的消費者也具有相當的吸引力,因此我暗中決定要重啟中國布局,把集團中的某一項產品複製到大陸。

我找來了相關主管,要他們仔細研究「登陸大陸」的可能,提出一份具體的登陸計畫。所有主管一方面十分意外,因為我們在中國失手多次,我竟然還沒放棄;另一方面他們也十分興奮,因為這些年來有許多大陸的消費者跨海而來,要求我們提供服務。我們的生意如果要在中國啟動,大家都樂觀以對!

於是我請大家在年底之前提出計畫,並編列預算,如果真的要做,就要在明年初正式啟動。在此之前,我要求他們先提出可行性分析和具體行動計畫,並且詢問他們何時可以提出。

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一個實驗中的數位媒體部門,歷經兩年摸索後,在今年做明年預算時,被我要求虧損金額必須減半,主管完全不能接受這個指令,他告訴我,他想不出能讓虧損減半的方法。

「如果你想不出能讓虧損減半的方法,那我會結束這個部門,因為這個單位是你一手創立,沒有人會經營,你如果沒辦法,我們就『認輸』了。」我把他逼到絕路,不得不面對問題。

面對這個艱難的任務,他腦中一片空白。我嘗試幫他問問題、尋找解答。

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我有一個同事,非常好學,博覽群籍,談起任何事,經常引經據典,頭頭是道,我對他的博學,十分尊敬。

可是有一次討論到一件事,他又搬出了好幾本書的理論,來印證他的論點,我卻發覺他引用的兩本書的理論是互相衝突的,分別適用在不同的情境。如果要套用在同一個情境,那只有其中一本正確,另一本必然不適用,可是我的這位同事竟然完全不察其衝突,而引述其論點。

有了這次的經驗,我對這位同事的敬意打了很大的折扣,我知道他是一個「讀死書」的人,雖然大量閱讀,卻只是囫圇書棗,沒能徹底消化,以致於誤用理論。

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