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許多與我們公司有往來的廠商,有事經常喜歡直接找我。在他們心中,直接找到職位最高的執行長,應該事情就好辦了!

事實上並非如此,我要不把這件事轉給相關部門處理,要不就是直接給他相關主管的聯繫方法,讓他們去溝通。我還會向他們說明,執行長手上沒有兵馬,什麼事也做不了!

沒有兵馬的說法,絕對不是推託之辭,我手上能指揮的就只有兩個祕書,公司其他所有的人,都各自找主管管理,所有的主管都有完整的決定權。

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一個營運團隊有一年結帳出現單年度虧損,我仔細了解這個單位的虧損並非單年的偶發現象,而是整體營運結構長期變壞,如果不下決心改變,虧損將會持續。

我找來單位主管,要求他限期一年調整,並持續觀察。我還告訴他,這個單位已進入最後的「黃金調整救援期」,只要沒能有效改善,就要面臨結束的命運。

這個單位主管非常認真地進行調整,除了想盡各種方法撙節開支、調整人力,也努力想開發新的業務模式,試圖尋找營運的第二曲線。

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常有人問我:你每週要在《商業周刊》寫一篇專欄,又要篇篇言之有物,這實在是很難的事,你是如何做到的呢?

我回答:只要有明確的題材,要寫作就不難,而題材從哪裡來?就從每天、每週公司中所發生的事情來。

我說:我們公司有一千多人,每週都會有人犯錯,有人出包,而我面對這種事,有時會有正確的對應方法,有時我也會做出錯誤的回應。但不論是否正確,我總是每天檢討。對的事,我會記住,做為日後面對同樣狀況的參考;錯的事,我更會思考再三,設想要怎麼做才會做對,總是要找到正確答案,才會罷休。

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公司裡的一個團隊,投了一家上市公司一年的行銷專案,總金額雖然不少,對該單位的業績有極大的幫助,可是執行下來,都痛苦不堪。對方的窗口對實務很不了解,常有很離譜的指令,三不五時又會提出極不合理的要求,弄得我們的執行人員不知如何是好,我們的主管也鑒於是重大業務案,下達的指令想盡辦法、盡可能滿足客戶的需求,沒想到接下來,是一連串痛苦不堪的過程。

先是我們第一線的執行人員,因為受不了對方窗口的脾氣,以及不合理的要求,決定辭職不做了,我們的主管苦勸無效,只好讓他走了,接下來主管只好自己接手應付。接手之後,才發覺問題十分嚴重,因為對方常提出完全不可行的要求,我就算配合也做不到,而且許多要求,根本是成本上的不可能;如果我們要照做,這個專案的支出肯定爆表,入不敷出,我們會賠大錢。面對這種狀況,主管只好來向我求助。

主管問我,如果繼續順著客戶的意思,勉強配合,那這個專案肯定要賠錢,可是如果拒絕,又會有撕破臉的違約可能,該怎麼辦呢?

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主管在面臨兩難抉擇時,我們期待一個真正的完美主管,要是二刀流的兼容並蓄,既可快,又可慢;既可進取,又可穩重;既可信賴部屬,又要保持高度的警覺性;既可大處著眼,又可關注細節;既可聚焦現在,又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄,代表主管的思慮周延,可以面對所有狀況,不有所偏失。

可是大部分的二刀流,都代表了兩個對立的價值觀,例如快對於慢,進取對於保守,信任對於懷疑,大處對於細節,這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢?

這確實是極大的價值衝突,我也曾經徘徊在兩極端的衝突中,不知如何是好,經過無數次的試誤之後,才逐漸找到答案。

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集團的高階主管會議,談到未來數位多媒體的運營方向,討論了兩個小時,莫衷一是,得不到明確的結論。

我們熟悉的經營內容、衝流量,然後再將流量變現的生意模式,似乎找不到可以獲利的生意方法。

可是新的網紅經營法,都是20幾歲的年輕人,他們用的語言、方法,這些都不是我們會做的事。

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一個主管向我抱怨,他有一個部屬做事丟三落四,然後還不安於位,想升遷做別的事。這個主管想資遣他,又怕他反彈太大,又暫時將就用著,想等有新人來再處理。

我聽了十分不以為然,我說了一個我的故事:大三那年,代表學校去打大專盃橄欖球賽,第二場比賽遭遇海軍官校,下半場大約5分鐘時,對方持球進攻,我一個飛身擒抱,對方不閃不躲,反而抬起膝蓋迎面而來,我撞到膝蓋翻身倒地不起,他們叫來醫護人員,也來了擔架,準備抬我出場。可是這時候我站了起來,裁判看我站起來,就問我:現在在比賽你知道嗎?我沒說話,點點頭。裁判接著問:那你們攻哪一邊,我用手比一比,也正確,於是裁判吹哨了,繼續比賽。

從此我在場上無意識地漫遊,事實上我是處在失憶狀況,完全不知道自己在比賽,當對手持球進攻時,直接從我身邊過,我完全不知道要防守,就這樣對方就得分了。經過兩、三次,我都放對方過,隊友就知道我有問題,於是他們當我不存在,也會替我防守,從此就不再失分。

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在我剛當上主管時,我非常迷戀管理,我管理團隊、管理人、管理資材、管理事、管理物,任何東西,我都管理,我要把人、事、物,在我的管理下,有條不紊的運行。

而在模糊中,我的心中也有領導一詞,我有時候也會用領導來取代管理,但我並沒有深究其中的差異。直到有一天,我讀到《僕人:修道院啟示錄》這本書時,書中的一句話宛如當頭棒喝,一棍子打醒我,我才發覺其中的巨大差異。書中寫到:管理是管理事和物,人不能管理,人只能領導。

看到這句話,我豁然開朗。在我過去無所不管理的時代,我隱然覺得當我把對團隊、對人,改為領導時,似乎比較順理成章,而且是比較對的事。當我知道「人不能管理,只能領導」時,我開始徹底去分析其間的差異。

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服預官役的第二年,北軍團舉辦橄欖球比賽,我接到師長的派令,派我為三三三師橄欖球集訓隊教練、兼管理員、兼隊長,並且給了我將近三十個隊員,展開集訓參加比賽。

開訓第一天,我問每個隊員:你打哪一個位置?竟有許多隊員都告訴我:不知道,原來他們竟然都沒打過球,只不過因為身材壯碩,所以被派來打球。

我不得已,只好一個個教。橄欖球比賽每場上場十五人,有十個不同位置,每個位置需要的技術和專業都不相同。事實上過去我也只打過三、四個位置,對其他位置的技術也不太了解,但身為教練,我就責無旁貸,就必須要會教。我就這樣硬著頭皮,每個位置一個一個教,我不能說不會,總要在困難中找出方法。

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年輕當記者時,全組有八人,後來當主管離職時,我就被升成主管,由於過去大家都是同事,我這個主管做起來也沒有架子,大家都是好朋友!

平時聊天時當然是朋友,而當小組開會時,我們也像朋友一樣聊天。剛開始時,我並沒有覺得有什麼不對,反而覺得大家輕鬆和諧相處,還滿好的。可是日子好久了,我就慢慢發覺,這樣的相處有問題。

首先是正式開會時,大家你一言、我一語,完全沒有開會的規則,開會沒有效率,沒有結論,還經常起爭執。

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